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名家导读：近来，我国家电产业的厂商搏弈引起人们广泛关注。苏宁、国美等连锁大卖场迅速崛起，与上游供应商(制造商)交易时话语权越来越大；这激起一些主流供应商的回应，例如在广大的城镇市场“自建渠道”等。厂商角力在我国或许刚刚拉开序幕，未来会出现何种格局，现在还不得而知，但我们可以借鉴一下市场经济发行者美国的经验。
早在十几年以前(1992年)，彼得·德鲁克就专门讨论过发达国家经济力量“从制造企业转向分销商和零售商”问题。德鲁克发现，控制产品组合、生产计划等交易要素的不是制造商，而是连锁超市等下游企业。原因何在呢?德鲁克在文中提供了一个独特的思路：“这种转变的基础是信息”。由于分销商、零售商在产业链上的位置贴近顾客，它们可以更快、更多地获得顾客需求以及购买行为信息，因此也就拥有了更多的决策权。这样对整个产业链产生了重大影响，生产组织围绕信息流而非传统制造模式下的物料流进行，“灵活制造”由此而生，以顾客为导向的“流程再造”也依此发轫。由于经济活动以信息为中心，物流和资金就随之发生变化；仓库变得多余，存货降低，对短期流动资金的贷款需求在减少。这又促使银行的商业贷款额萎缩，资金流向房地产等领域。资产价格的不断上涨以及虚拟经济中心“泡沫”盛行，由此得到一种富有新意的解释。
德鲁克在文中提到：“分销变得越来越集中；制造反而变得越来越分散”。但对这种产业结构演变的内在机理和原因没有详细说明。在中国，零售业的整合速度也比制造商快得多。要想把这个问题说清楚不是简单的事。概言之，分销、零售业的规模化效率可以降低顾客代价，同时平台式、连锁式扩张，可以保证服务的标准化和质量；而顾客需求的个性化、多样化，引发了上游制造业的分散化、柔性化和差异化。
零售业的信息革命
1993年我去了一次欧洲，所到之处(英国、法国、德国、意大利、比利时、奥地利和瑞士)，同样的悲观之声不绝于耳：在制造和金融领域，欧洲经济的统一进程停滞不前。但是在零售业，经济的统一进程在整个欧洲疾速推进，这是任何人都没有预料到的。
10年前，廉价食品零售商阿尔迪公司(Aldi)的经营范围仍旧只限于德国境内；现在，它拥有3300家商店，遍布欧洲7个国家。德国、法国和丹麦的其他廉价食品零售商也在以类似的速度把经营范围扩张到整个欧洲，从南部的西班牙到北部的挪威。瑞典的宜家公司(Ikea)现在牢牢控制住西欧的家具业务，并正在向东欧进军。意大利的贝纳通(Benetton，妇女时尚服装)和英国的美体小铺(Body Shop，化妆品)在一个又一个的欧洲国家先后占据市场领先地
零售业的国际化绝不是欧洲的专利。日本的零售企业，包括食品和非食品零售商，正在迅速地在中国扩展业务。宜家和贝纳通在美国的市场渗透率与他们在欧洲的市场渗透率几乎一样。美国的沃尔玛(Wal Mart)准备靠旗下的山姆会员店(Sam’sClubs)进入墨西哥，而反斗城(Toys“R”Us)也正在大张旗鼓地打入日本市场。
大多数早期的零售商在进入其他国家的市场时，他们都是在“东道国”零售商的成功经验的基础上稍加改进。其中包括西尔斯公司或德国的廷格尔曼(Tengelmann)和荷兰的阿霍德(Ahold)，前者于20世纪50年代在拉丁美洲按照西尔斯的传统方式开设商店，后两者于20世纪70年代和80年代初在美国收购了具有一定规模的连锁超市。但是，新型跨国公司都是革命派，他们拒绝接受大多数零售商仍旧视为金科玉律的假设。
在过去半个世纪中，“购物中心”几乎成为了“成功的零售模式”的同义词。而且，越大越好。但是，新型零售商回避了购物中心。他们筹建独立的商店或发展只拥有少量店铺的“迷你型商场”。一家廉价商品零售商是欧洲发展最快的零售商之一，它的一位高级管理者对我说：“购物中心就像一个无名无姓的停车场，个性化的商店都被其埋没。”而且，新型零售商的目标直指鲜明的个性和明确的市场真空地带。
新型零售商很少提到“流程的重新设计”，对于他们来说，这个词听起来过多地体现出制造业的特点。但是他们却不断地重新设计经营方式。实际上，许多零售商都在重新认识整个业务。
例如，沃尔玛的成功在很大程度上要归功于其对零售业务的重新认识，沃尔玛认为零售不是销售活动的移动，而是商品的流动。这种认识促使沃尔玛在有关客户购买行为的“实时”信息的基础上，整合整个业务流程——从制造企业的生产机器一直到销售网点。沃尔玛因而把传统零售业需要的仓库数量减少了3层，成本整整降低了1／3。但是，沃尔玛的商品种类仍旧琳琅满目，似乎并未减少。
阿尔迪公司也是按照同样的方式重新设计经营方式。但是，它却将商品种类减少到600种，该公司在调查研究后发现，这些商品都是每户家庭经常购买的品种。每一件商品都是阿尔迪亲自设计的，在生产过程中要符合它的规格要求，并贴上它的商标销售。因此，按每平方英尺的货架面积计算，它的销售额翻了一番或两番，而每平方英尺的货架面积是反映出零售商的资金和成本的基本指标。德德国的另一个提供超低折扣商品的零售商斯帕公司(Spar)走得更远。它准备只销售200种每户家庭每周都要购买的商品。欧洲另一个发展迅速的零售商将按照不同的方式运用同样的原则。它的超低折扣“会员制俱乐部”将只出售200种特殊场合需要使用的商品，如生日聚会、婚礼、周年纪念等，它绝对不销售人们定期或经常购买的商品。
由于宜家认识到，在家具成品的成本中，最后的组装就占了一半。如果零配件在设计上能做到细致入微，说明书做到一清二楚，那么对机械一窍不通的人甚至也能完成最后的组装。
零售业的每一个人都认为“服务”是成功的关键，对于生存来说不一定非常重要。新型零售商也是这么认为的。但是他们的想法是不同的。
对于传统零售商来说，服务意味着由销售人员亲自照顾每一位顾客。但是，新型零售商雇佣的销售人员非常少。对于他们来说，服务意味着顾客不需要销售人员，不必花时间寻找销售人员，不必询问也不必等待。它意味着当顾客进入商店时，他们知道商品的位置、商品的颜色、尺寸和价格。它意味着提供信息。
但是，对于新型零售商来说，服务还意味着一旦顾客购买完商品，他们能尽快离开商店。欧洲的一个提供超低折扣商品的零售商正在研究一种取消收款台的技术。当顾客决定购买某种商品时，她就会把信用卡插入货架上的插口，她要购买多少同样的商品，她就需要插多少次卡。商店不提供购物车。在她准备离开时，她购买的商品都已包装完毕，就等她取了。她需要做的只是查验商品和在预先准备好的信用卡凭单上签字。
麦当劳(McDonald’s)是新型零售商的鼻祖，也是最成功和最国际化的新型零售商。它的创始人 雷·克罗克(Ray Kroc)有一句话说得好：“一个有两个小孩的母亲到我们店里来不是因为我们的汉堡是美味佳肴。她来是因为我们有干净的卫生间。”人们经常认为这种想法纯粹属于异想天开。但是，它应该反映出一种全新的“购物”理念。顾客或至少许多顾客想要的并非享受型购物，而是无痛苦的购物。
零售店是在17世纪末出现的，首先是日本，然后是西欧。从一开始，零售店就是以三条假设为基础的：购物让顾客，特别是让家庭妇女可能惟一有机会有一点选择、做出一点决策、可以说一点话和有一点权力。其次，它让家庭妇女惟一有机会从单调乏味的日常琐事中解脱出来，德国人称这些日常琐事为3K(孩子、教堂和厨房)。最后，零售店让人们能够接触到外界社会，否则她们只能站在后院的篱笆墙边或在集体缝纫活动中通过与别人闲扯才能获得信息。
在过去的300年中，零售店当然也历经了数次变革。但是，传统的零售商，包括百货公司、购物中心、五金商店、超市和鞋店等，基本上仍旧秉承传统的假设，虽然只是在潜意识上。
然而，新型零售商拒绝接受这些假设。他们的典型顾客都从事有收入的工作，虽然未必以此为终身的事业。她有许多选择和决定的机会，其中的大多数决定都比晚饭做什么吃的更有趣。即使她从不走出家门，她也可以通过电话和电视屏幕有无限的机会来了解外部世界。对她来说，购物不再有满足感。购物是烦琐的事情。
在20世纪初取得成功的百货公司如今在世界各地都每况愈下。在过去半个世纪取得成功的购物中心和超市最多也是坚守自己的地盘。新型零售商在迅速扩展。尽管如此，有迹象表明它们的成功也可能只是昙花一现。
零售商现在正在讨论通过交互式电视实现的“无店铺式购物”。他们讨论的还有“虚拟现实”，即坐在自家客厅里的顾客通过计算机屏幕“逛”模拟的购物中心，“试穿”一件罩衫，并通过按几个按钮订购商品。
实现所有这些活动的技术已经诞生，而且价格越来越便宜。相当多的迹象表明，大量顾客已经能够接受这种购物方式。在所有发达国家，通过邮购目录实现的销售额大幅攀升，这种销售方式是一种没有店铺和“没有技术含量”的购物方式。例如，美国已经通过有线电视实现的直销方式成功地销售人造珠宝；在一些富裕的城市近郊，交互式电视还被用于销售加热即可食用的“美味佳肴”。在越来越多的美容院，女土们通过电视监视器“尝试”和“改变”不同的发型，决定哪种发型最适合她们。
无店铺式的购物因此不再是科学幻想。但是，它仍旧是一项冒险性事业(而且存在许多骗局)。但是，即使没有任何新技术出现，零售业也已经发生了变革。这种变革对广告、生活消费品的制造企业和经济结构的影响是深远的。应该立刻有所行动的不是制造业或金融业，而是零售业。
美国经济力量的转移
发达国家的经济力量正在迅速从制造企业转向分销商和零售商。
沃尔玛取得的巨大成功完全归功于该连锁超市对其主要供应商的业务的控制，已故的山姆·沃尔顿(Sam Walton)因此在不到20年的时间里就成为世界上最富有的人之一。控制应生产的产品、应提供的产品组合、生产的数量、交货的时间和向哪些连锁店提供产品的是沃尔玛，而不是制造企业，如宝洁。同样，日本的伊藤洋华堂(Ito-Yokado)株式会社控制了产品组合、生产计划和面向旗下的4300家7—11便利店(7-Eleven)提供可口可乐饮料或啤酒等主要商品的交货行为。
在五金器具方面，实际设计产品(或至少提出产品的规格)、寻找制造企业和规定生产计划和交货时间的是一些大型分销商，其中的许多分销商都持有独立零售店的股份，而这些零售店又需要分销商提供服务。例如，服务之星(Servistar)是一家位于美国宾夕法尼亚州巴特勒市的公司，为全美4500家零售店采购商品，同时这些零售店都持有该公司的股份。
在法国和西班牙的食品零售市场占主导地位的连锁巨型超级市场同样控制了产品组合、生产计划和主要供应商的交货计划。在美国办公产品市场的份额不断上升的廉价商品连锁店也是这样。在美国，独立的社区医院不再是卫生保健产品的主要客户。现在，购买卫生保健产品的是连锁式的组织，如胡马纳(Humana)等营利性公司、志愿组织以及包括天主教和路德教在内的教会。他们规定产品的规格、寻找制造企业、协商价格以及确定生产计划和交货方式。
分销变得越来越集中化；制造反而变得越来越分散。30年前，三大汽车制造企业瓜分美国市场。今天，市场被十家企业所瓜分，包括底特律的三大汽车制造企业、日本的五家企业和德国的两家企业。但是30年前，85％的汽车销售零售额都是由只有一个经营网点的代理商完成的；有三个经营网点的连锁代理商是非常罕见的。今天，大型连锁代理商在数量上虽然非常少，不超过50～60家，但是他们销售的汽车占美国的2／5。以前的代理商只销售一个牌子的汽车，而今天的连锁店可能各设分店同时销售通用汽车、丰田以及宝马的汽车。他们很少死抱着任何一家制造企业不放，他们会根据客户需要的变化而变化。
20世纪60年代中期，服务之星公司(当时称“美国五金”)每年采购的商品不到2000万美元，拥有600会员商店。今天，该公司为4500个商店提供服务，年采购额达15亿美元。20年以前，现在的7-11便利店在日本的每一个经营网点都是独立的家庭式商店。这种家庭式商店现在仍旧为顾客提供服务，但他们都成为了特许经营商：7-11便利店负责经营商店、决定要出售的商品和商品的数量、采购和储存商品、做广告、为商店提供资金、完成财务工作和培训员工。
这些大型分销商对制造企业的品牌的依赖度越来越小。30年前，美国只有两个规模非常大的零售商成功地销售贴有自己的“自有商标”的产品，他们是梅西百货公司(R．H．Macy)和西尔斯·罗巴克百货公司。大西洋与太平洋茶叶公司(Great Atlantic and Pa-cific Tea Company)是当时美国最大的食品零售商，该公司试图效仿梅西公司和西尔斯·罗巴克公司。大西洋与太平洋茶叶公司的自有商标具有极高的品牌价值。但是，社会大众拒绝购买该公司的产品，该公司也几乎因此遭到毁灭性打击。而现在则自有商标遍地开花。
我家附近的独立文具店只销售全国性品牌。但是，一家廉价文具连锁店最近在本地开张的经营网点惟一销售的几个全国性品牌是需要服务的商品，如计算机和传真机，而且它们在商店的销售额中所占的比例还不到50％。零售连锁店越来越多地采用有线电视推广其自己的品牌；他们不再依靠制造企业通过广播电视网络做广告。
这种转变的基础是信息。沃尔玛从销售开始就围绕着信息运转。当顾客购买商品时，信息就直接、“实时”地 被传到制造企业的工厂。它们被自动转换成生产计划和交货指令：装运的时间、方式和地点。按照传统的惯例，商品从制造企业的装卸平台到零售商的商店所需的费用占零售价的20％～30％，其中的大部分费用用于在三个仓库(制造企业、批发商和零售商的仓库)储存存货。在沃尔玛的系统中，这些成本大部分都消失得无影无踪，从而使该公司的价格低于本地竞争对手的价格，尽管沃尔玛的劳动力成本普遍比较高。
在日本，当7-11便利店的顾客购买一瓶软饮料或一罐啤酒时，瓶装厂或啤酒酿造厂就直接得到了有关的信息。这些信息立即变成生产计划和交货计划，其中包括重新供应商品的时间以及向4300家商店中的哪一家供货。
我们原先不需要计算机做沃尔玛和7-11便利店所做的事情。五十多年前，英国零售连锁企业马莎百货将市场信息与供应商的生产计划结合在一起，创造了第一个按时生产和供货的系统。20世纪60年代中期，美国俄亥俄州马西维勒市生产草、种子、化肥和杀虫剂的OM斯科特(O．M．Scott)公司在制造系统中加入了实时市场信息。他们几乎立即在本行业占据领先地位。但是，随着计算机的出现及其可以提供即时的市场信息，这种信息与生产和交货计划融为一体的趋势是不可避免的。
1954年，在拙著《管理的实践》(The Practiceof Management)一书中，我首次提出成果只有在市场中才能体现出来。自那以后，人们对这种观点就习以为常了；在生产或移动物品的地方只存在成本。这些天来，每一个人都在谈论“以市场为导向”或“以顾客为导向”的公司。但是，只要我们不掌握市场信息，决策(特别是日常经营决策)就是有关制造的决策。这些决策必须根据工厂生产状况的变化而变化，而且它们必须以我们在制造成本上掌握(或认为我们掌握)的惟一信息为基础。
由于我们掌握有关市场状况的实时信息，因此决策将越来越多地以最终顾客在采购行为上的变化为基础，无论最终顾客是家庭主妇还是医院。控制这些决策的将是掌握信息的人，即零售商和分销商。决策权将越来越多地转移到他们的手中。
这个趋势产生了一个影响，即生产企业将不得不调整工厂的结构，适应“灵活制造”的需要——灵活制造是描述围绕市场信息流组织生产的专门术语，这种生产不再像传统制造模式一样以物料流为中心。我们的自动化程度越高，灵活制造的重要性就越大。通用汽车慷慨地浪费了300亿美元实现生产流程的自动化，结果只是让该公司的工厂变得成本更高、更僵化而反应更迟钝。丰田花费的钱只是通用汽车的一个零头(在某种程度上，福特也是如此)。但是，该公司将这笔钱用在围绕市场信息调整生产结构上，即“灵活制造”。
这个趋势产生了另一个重要影响，即在过去的10～15年中，当企业开始围绕信息流理顺企业内部的生产流程时，我们现在称之为“再造”，他们立即发现他们不需要很多的管理层次。一些公司的管理层次后来减少了2／3。由于我们开始围绕着外部信息理顺生产流程，因此我们正在认识到经济不需要太多的中间人。我们正在取消批发商。
例如，在美国五金行业，服务之星等新型分销商现在所做的事情就相当于过去三个级别的批发商所做的事情。在日本，7-11便利店已经甩掉了五六个级别的批发商。况且，这种趋势才刚刚开始。
物流也在发生变化。在许多行业，仓库已经变得多余。在其他行业，仓库的功能发生了变化。在一个中等规模的连锁超市，一半的商品不需要任何仓库；商品直接从厂家运到超市。另外的一半仍旧需要仓库这个环节。但是这些商品不存放在仓库；它们会在12个小时内被运走，而且这个时间很快就缩短为3个小时，按运输行业的术语说，仓库已经不再是“贮藏物品的场所”，它已经成为了“中转站”。
这还意味着经济对金融业务的需要越来越少，即购买存货的短期贷款，而两个世纪以来，金融业务是银行最安全和最赚钱的收入来源。贷款需求的急剧下降在很大程度上促使发达国家银行的商业贷款业务呈现萎缩之势，甚至在经济的繁荣期也不能扭转这种趋势，同时也促使他们企图墙内损失墙外补，他们一窝蜂地扑向捉摸不定的房地产交易和争相为第三世界的国家提供贷款。
但是，最大的影响是经济正在改变结构。经济的组织方式正在从以物料流和资金流为中心，转向以信息流为中心。
早在十几年以前(1992年)，彼得·德鲁克就专门讨论过发达国家经济力量“从制造企业转向分销商和零售商”问题。德鲁克发现，控制产品组合、生产计划等交易要素的不是制造商，而是连锁超市等下游企业。原因何在呢?德鲁克在文中提供了一个独特的思路：“这种转变的基础是信息”。由于分销商、零售商在产业链上的位置贴近顾客，它们可以更快、更多地获得顾客需求以及购买行为信息，因此也就拥有了更多的决策权。这样对整个产业链产生了重大影响，生产组织围绕信息流而非传统制造模式下的物料流进行，“灵活制造”由此而生，以顾客为导向的“流程再造”也依此发轫。由于经济活动以信息为中心，物流和资金就随之发生变化；仓库变得多余，存货降低，对短期流动资金的贷款需求在减少。这又促使银行的商业贷款额萎缩，资金流向房地产等领域。资产价格的不断上涨以及虚拟经济中心“泡沫”盛行，由此得到一种富有新意的解释。
德鲁克在文中提到：“分销变得越来越集中；制造反而变得越来越分散”。但对这种产业结构演变的内在机理和原因没有详细说明。在中国，零售业的整合速度也比制造商快得多。要想把这个问题说清楚不是简单的事。概言之，分销、零售业的规模化效率可以降低顾客代价，同时平台式、连锁式扩张，可以保证服务的标准化和质量；而顾客需求的个性化、多样化，引发了上游制造业的分散化、柔性化和差异化。
零售业的信息革命
1993年我去了一次欧洲，所到之处(英国、法国、德国、意大利、比利时、奥地利和瑞士)，同样的悲观之声不绝于耳：在制造和金融领域，欧洲经济的统一进程停滞不前。但是在零售业，经济的统一进程在整个欧洲疾速推进，这是任何人都没有预料到的。
10年前，廉价食品零售商阿尔迪公司(Aldi)的经营范围仍旧只限于德国境内；现在，它拥有3300家商店，遍布欧洲7个国家。德国、法国和丹麦的其他廉价食品零售商也在以类似的速度把经营范围扩张到整个欧洲，从南部的西班牙到北部的挪威。瑞典的宜家公司(Ikea)现在牢牢控制住西欧的家具业务，并正在向东欧进军。意大利的贝纳通(Benetton，妇女时尚服装)和英国的美体小铺(Body Shop，化妆品)在一个又一个的欧洲国家先后占据市场领先地
零售业的国际化绝不是欧洲的专利。日本的零售企业，包括食品和非食品零售商，正在迅速地在中国扩展业务。宜家和贝纳通在美国的市场渗透率与他们在欧洲的市场渗透率几乎一样。美国的沃尔玛(Wal Mart)准备靠旗下的山姆会员店(Sam’sClubs)进入墨西哥，而反斗城(Toys“R”Us)也正在大张旗鼓地打入日本市场。
大多数早期的零售商在进入其他国家的市场时，他们都是在“东道国”零售商的成功经验的基础上稍加改进。其中包括西尔斯公司或德国的廷格尔曼(Tengelmann)和荷兰的阿霍德(Ahold)，前者于20世纪50年代在拉丁美洲按照西尔斯的传统方式开设商店，后两者于20世纪70年代和80年代初在美国收购了具有一定规模的连锁超市。但是，新型跨国公司都是革命派，他们拒绝接受大多数零售商仍旧视为金科玉律的假设。
在过去半个世纪中，“购物中心”几乎成为了“成功的零售模式”的同义词。而且，越大越好。但是，新型零售商回避了购物中心。他们筹建独立的商店或发展只拥有少量店铺的“迷你型商场”。一家廉价商品零售商是欧洲发展最快的零售商之一，它的一位高级管理者对我说：“购物中心就像一个无名无姓的停车场，个性化的商店都被其埋没。”而且，新型零售商的目标直指鲜明的个性和明确的市场真空地带。
新型零售商很少提到“流程的重新设计”，对于他们来说，这个词听起来过多地体现出制造业的特点。但是他们却不断地重新设计经营方式。实际上，许多零售商都在重新认识整个业务。
例如，沃尔玛的成功在很大程度上要归功于其对零售业务的重新认识，沃尔玛认为零售不是销售活动的移动，而是商品的流动。这种认识促使沃尔玛在有关客户购买行为的“实时”信息的基础上，整合整个业务流程——从制造企业的生产机器一直到销售网点。沃尔玛因而把传统零售业需要的仓库数量减少了3层，成本整整降低了1／3。但是，沃尔玛的商品种类仍旧琳琅满目，似乎并未减少。
阿尔迪公司也是按照同样的方式重新设计经营方式。但是，它却将商品种类减少到600种，该公司在调查研究后发现，这些商品都是每户家庭经常购买的品种。每一件商品都是阿尔迪亲自设计的，在生产过程中要符合它的规格要求，并贴上它的商标销售。因此，按每平方英尺的货架面积计算，它的销售额翻了一番或两番，而每平方英尺的货架面积是反映出零售商的资金和成本的基本指标。德德国的另一个提供超低折扣商品的零售商斯帕公司(Spar)走得更远。它准备只销售200种每户家庭每周都要购买的商品。欧洲另一个发展迅速的零售商将按照不同的方式运用同样的原则。它的超低折扣“会员制俱乐部”将只出售200种特殊场合需要使用的商品，如生日聚会、婚礼、周年纪念等，它绝对不销售人们定期或经常购买的商品。
由于宜家认识到，在家具成品的成本中，最后的组装就占了一半。如果零配件在设计上能做到细致入微，说明书做到一清二楚，那么对机械一窍不通的人甚至也能完成最后的组装。
零售业的每一个人都认为“服务”是成功的关键，对于生存来说不一定非常重要。新型零售商也是这么认为的。但是他们的想法是不同的。
对于传统零售商来说，服务意味着由销售人员亲自照顾每一位顾客。但是，新型零售商雇佣的销售人员非常少。对于他们来说，服务意味着顾客不需要销售人员，不必花时间寻找销售人员，不必询问也不必等待。它意味着当顾客进入商店时，他们知道商品的位置、商品的颜色、尺寸和价格。它意味着提供信息。
但是，对于新型零售商来说，服务还意味着一旦顾客购买完商品，他们能尽快离开商店。欧洲的一个提供超低折扣商品的零售商正在研究一种取消收款台的技术。当顾客决定购买某种商品时，她就会把信用卡插入货架上的插口，她要购买多少同样的商品，她就需要插多少次卡。商店不提供购物车。在她准备离开时，她购买的商品都已包装完毕，就等她取了。她需要做的只是查验商品和在预先准备好的信用卡凭单上签字。
麦当劳(McDonald’s)是新型零售商的鼻祖，也是最成功和最国际化的新型零售商。它的创始人 雷·克罗克(Ray Kroc)有一句话说得好：“一个有两个小孩的母亲到我们店里来不是因为我们的汉堡是美味佳肴。她来是因为我们有干净的卫生间。”人们经常认为这种想法纯粹属于异想天开。但是，它应该反映出一种全新的“购物”理念。顾客或至少许多顾客想要的并非享受型购物，而是无痛苦的购物。
零售店是在17世纪末出现的，首先是日本，然后是西欧。从一开始，零售店就是以三条假设为基础的：购物让顾客，特别是让家庭妇女可能惟一有机会有一点选择、做出一点决策、可以说一点话和有一点权力。其次，它让家庭妇女惟一有机会从单调乏味的日常琐事中解脱出来，德国人称这些日常琐事为3K(孩子、教堂和厨房)。最后，零售店让人们能够接触到外界社会，否则她们只能站在后院的篱笆墙边或在集体缝纫活动中通过与别人闲扯才能获得信息。
在过去的300年中，零售店当然也历经了数次变革。但是，传统的零售商，包括百货公司、购物中心、五金商店、超市和鞋店等，基本上仍旧秉承传统的假设，虽然只是在潜意识上。
然而，新型零售商拒绝接受这些假设。他们的典型顾客都从事有收入的工作，虽然未必以此为终身的事业。她有许多选择和决定的机会，其中的大多数决定都比晚饭做什么吃的更有趣。即使她从不走出家门，她也可以通过电话和电视屏幕有无限的机会来了解外部世界。对她来说，购物不再有满足感。购物是烦琐的事情。
在20世纪初取得成功的百货公司如今在世界各地都每况愈下。在过去半个世纪取得成功的购物中心和超市最多也是坚守自己的地盘。新型零售商在迅速扩展。尽管如此，有迹象表明它们的成功也可能只是昙花一现。
零售商现在正在讨论通过交互式电视实现的“无店铺式购物”。他们讨论的还有“虚拟现实”，即坐在自家客厅里的顾客通过计算机屏幕“逛”模拟的购物中心，“试穿”一件罩衫，并通过按几个按钮订购商品。
实现所有这些活动的技术已经诞生，而且价格越来越便宜。相当多的迹象表明，大量顾客已经能够接受这种购物方式。在所有发达国家，通过邮购目录实现的销售额大幅攀升，这种销售方式是一种没有店铺和“没有技术含量”的购物方式。例如，美国已经通过有线电视实现的直销方式成功地销售人造珠宝；在一些富裕的城市近郊，交互式电视还被用于销售加热即可食用的“美味佳肴”。在越来越多的美容院，女土们通过电视监视器“尝试”和“改变”不同的发型，决定哪种发型最适合她们。
无店铺式的购物因此不再是科学幻想。但是，它仍旧是一项冒险性事业(而且存在许多骗局)。但是，即使没有任何新技术出现，零售业也已经发生了变革。这种变革对广告、生活消费品的制造企业和经济结构的影响是深远的。应该立刻有所行动的不是制造业或金融业，而是零售业。
美国经济力量的转移
发达国家的经济力量正在迅速从制造企业转向分销商和零售商。
沃尔玛取得的巨大成功完全归功于该连锁超市对其主要供应商的业务的控制，已故的山姆·沃尔顿(Sam Walton)因此在不到20年的时间里就成为世界上最富有的人之一。控制应生产的产品、应提供的产品组合、生产的数量、交货的时间和向哪些连锁店提供产品的是沃尔玛，而不是制造企业，如宝洁。同样，日本的伊藤洋华堂(Ito-Yokado)株式会社控制了产品组合、生产计划和面向旗下的4300家7—11便利店(7-Eleven)提供可口可乐饮料或啤酒等主要商品的交货行为。
在五金器具方面，实际设计产品(或至少提出产品的规格)、寻找制造企业和规定生产计划和交货时间的是一些大型分销商，其中的许多分销商都持有独立零售店的股份，而这些零售店又需要分销商提供服务。例如，服务之星(Servistar)是一家位于美国宾夕法尼亚州巴特勒市的公司，为全美4500家零售店采购商品，同时这些零售店都持有该公司的股份。
在法国和西班牙的食品零售市场占主导地位的连锁巨型超级市场同样控制了产品组合、生产计划和主要供应商的交货计划。在美国办公产品市场的份额不断上升的廉价商品连锁店也是这样。在美国，独立的社区医院不再是卫生保健产品的主要客户。现在，购买卫生保健产品的是连锁式的组织，如胡马纳(Humana)等营利性公司、志愿组织以及包括天主教和路德教在内的教会。他们规定产品的规格、寻找制造企业、协商价格以及确定生产计划和交货方式。
分销变得越来越集中化；制造反而变得越来越分散。30年前，三大汽车制造企业瓜分美国市场。今天，市场被十家企业所瓜分，包括底特律的三大汽车制造企业、日本的五家企业和德国的两家企业。但是30年前，85％的汽车销售零售额都是由只有一个经营网点的代理商完成的；有三个经营网点的连锁代理商是非常罕见的。今天，大型连锁代理商在数量上虽然非常少，不超过50～60家，但是他们销售的汽车占美国的2／5。以前的代理商只销售一个牌子的汽车，而今天的连锁店可能各设分店同时销售通用汽车、丰田以及宝马的汽车。他们很少死抱着任何一家制造企业不放，他们会根据客户需要的变化而变化。
20世纪60年代中期，服务之星公司(当时称“美国五金”)每年采购的商品不到2000万美元，拥有600会员商店。今天，该公司为4500个商店提供服务，年采购额达15亿美元。20年以前，现在的7-11便利店在日本的每一个经营网点都是独立的家庭式商店。这种家庭式商店现在仍旧为顾客提供服务，但他们都成为了特许经营商：7-11便利店负责经营商店、决定要出售的商品和商品的数量、采购和储存商品、做广告、为商店提供资金、完成财务工作和培训员工。
这些大型分销商对制造企业的品牌的依赖度越来越小。30年前，美国只有两个规模非常大的零售商成功地销售贴有自己的“自有商标”的产品，他们是梅西百货公司(R．H．Macy)和西尔斯·罗巴克百货公司。大西洋与太平洋茶叶公司(Great Atlantic and Pa-cific Tea Company)是当时美国最大的食品零售商，该公司试图效仿梅西公司和西尔斯·罗巴克公司。大西洋与太平洋茶叶公司的自有商标具有极高的品牌价值。但是，社会大众拒绝购买该公司的产品，该公司也几乎因此遭到毁灭性打击。而现在则自有商标遍地开花。
我家附近的独立文具店只销售全国性品牌。但是，一家廉价文具连锁店最近在本地开张的经营网点惟一销售的几个全国性品牌是需要服务的商品，如计算机和传真机，而且它们在商店的销售额中所占的比例还不到50％。零售连锁店越来越多地采用有线电视推广其自己的品牌；他们不再依靠制造企业通过广播电视网络做广告。
这种转变的基础是信息。沃尔玛从销售开始就围绕着信息运转。当顾客购买商品时，信息就直接、“实时”地 被传到制造企业的工厂。它们被自动转换成生产计划和交货指令：装运的时间、方式和地点。按照传统的惯例，商品从制造企业的装卸平台到零售商的商店所需的费用占零售价的20％～30％，其中的大部分费用用于在三个仓库(制造企业、批发商和零售商的仓库)储存存货。在沃尔玛的系统中，这些成本大部分都消失得无影无踪，从而使该公司的价格低于本地竞争对手的价格，尽管沃尔玛的劳动力成本普遍比较高。
在日本，当7-11便利店的顾客购买一瓶软饮料或一罐啤酒时，瓶装厂或啤酒酿造厂就直接得到了有关的信息。这些信息立即变成生产计划和交货计划，其中包括重新供应商品的时间以及向4300家商店中的哪一家供货。
我们原先不需要计算机做沃尔玛和7-11便利店所做的事情。五十多年前，英国零售连锁企业马莎百货将市场信息与供应商的生产计划结合在一起，创造了第一个按时生产和供货的系统。20世纪60年代中期，美国俄亥俄州马西维勒市生产草、种子、化肥和杀虫剂的OM斯科特(O．M．Scott)公司在制造系统中加入了实时市场信息。他们几乎立即在本行业占据领先地位。但是，随着计算机的出现及其可以提供即时的市场信息，这种信息与生产和交货计划融为一体的趋势是不可避免的。
1954年，在拙著《管理的实践》(The Practiceof Management)一书中，我首次提出成果只有在市场中才能体现出来。自那以后，人们对这种观点就习以为常了；在生产或移动物品的地方只存在成本。这些天来，每一个人都在谈论“以市场为导向”或“以顾客为导向”的公司。但是，只要我们不掌握市场信息，决策(特别是日常经营决策)就是有关制造的决策。这些决策必须根据工厂生产状况的变化而变化，而且它们必须以我们在制造成本上掌握(或认为我们掌握)的惟一信息为基础。
由于我们掌握有关市场状况的实时信息，因此决策将越来越多地以最终顾客在采购行为上的变化为基础，无论最终顾客是家庭主妇还是医院。控制这些决策的将是掌握信息的人，即零售商和分销商。决策权将越来越多地转移到他们的手中。
这个趋势产生了一个影响，即生产企业将不得不调整工厂的结构，适应“灵活制造”的需要——灵活制造是描述围绕市场信息流组织生产的专门术语，这种生产不再像传统制造模式一样以物料流为中心。我们的自动化程度越高，灵活制造的重要性就越大。通用汽车慷慨地浪费了300亿美元实现生产流程的自动化，结果只是让该公司的工厂变得成本更高、更僵化而反应更迟钝。丰田花费的钱只是通用汽车的一个零头(在某种程度上，福特也是如此)。但是，该公司将这笔钱用在围绕市场信息调整生产结构上，即“灵活制造”。
这个趋势产生了另一个重要影响，即在过去的10～15年中，当企业开始围绕信息流理顺企业内部的生产流程时，我们现在称之为“再造”，他们立即发现他们不需要很多的管理层次。一些公司的管理层次后来减少了2／3。由于我们开始围绕着外部信息理顺生产流程，因此我们正在认识到经济不需要太多的中间人。我们正在取消批发商。
例如，在美国五金行业，服务之星等新型分销商现在所做的事情就相当于过去三个级别的批发商所做的事情。在日本，7-11便利店已经甩掉了五六个级别的批发商。况且，这种趋势才刚刚开始。
物流也在发生变化。在许多行业，仓库已经变得多余。在其他行业，仓库的功能发生了变化。在一个中等规模的连锁超市，一半的商品不需要任何仓库；商品直接从厂家运到超市。另外的一半仍旧需要仓库这个环节。但是这些商品不存放在仓库；它们会在12个小时内被运走，而且这个时间很快就缩短为3个小时，按运输行业的术语说，仓库已经不再是“贮藏物品的场所”，它已经成为了“中转站”。
这还意味着经济对金融业务的需要越来越少，即购买存货的短期贷款，而两个世纪以来，金融业务是银行最安全和最赚钱的收入来源。贷款需求的急剧下降在很大程度上促使发达国家银行的商业贷款业务呈现萎缩之势，甚至在经济的繁荣期也不能扭转这种趋势，同时也促使他们企图墙内损失墙外补，他们一窝蜂地扑向捉摸不定的房地产交易和争相为第三世界的国家提供贷款。
但是，最大的影响是经济正在改变结构。经济的组织方式正在从以物料流和资金流为中心，转向以信息流为中心。