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【摘 要】 近年来，我国房地产企业急需进行关键性的结构性转变，我国房地产行业已经慢慢的朝着成熟的方向转变，很多房地产企业开始朝着规模化、集团化的方向发展，跨区域发展成为了发展的主要趋势。本文将从以下几个方面来分析跨区域房地产企业管理控制模式，并分析了房地产跨区域发展的管理控制模式的建设问题。
【关键词】 跨区域;房地产;管理控制
一、前言
目前，房地产企业在一线城市的开发已经几近饱满的状态，所以，房地产企业选择跨区域发展是今后发展的必然要求，所以，房地产企业做好跨区域发展的管控非常重要。
二、房地产企业进入新区域的模式分类
房地产企业跨区域扩张的最根本动因是通过金融资本、管理技能、产品技术、势力战略等内在优势的转移，与目标区域的区位优势相结合，在获取新的可开发土地资源基础上，最大化企业的价值。将跨区域扩张动机转换为跨区域扩张行动，首先必须解决的一个问题便是新区域“进入模式”的选择问题。目前，我国房地产企业进入新区域一般采取如下几种方式。
1.独立“招拍挂”
自2002年国土资源部发布第11号令，颁布《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》，规定包括商业、旅游、娱乐、商品住宅用地等经营性用地必须通过招拍挂方式出让;2004年，国土资源部又发布第71号令，颁布《关于继续开展经营性土地使用权招标拍卖挂牌出让情况执法监察工作的通知》，规定2004年8月31号以后所有经营性用地出让全部实行招拍挂制度，即所谓的“8.31”大限之后。通过公开市场“招拍挂”模式获取土地已经成为房地产开发企业土地获取的主要渠道，也是房地产企业跨区域扩张进入新区域的主要模式选择。根据“万保金招”等4家A股上市的国内领先房地产企业公告显示，近3年来，上述4家企业新进入区域采取独立“招拍挂”方式的分别占到总体的70%以上。
2.收购与兼并
随着金融市场的不断发展和深化，通过收购与兼并方式进入新区域逐步为越来越多的房地产企业所关注。2005年3月，万科与浙江南都集团正式签署股权转让协议，万科以总计18.6亿元的对价受让了上海南都70%股权、江苏南都49%股权和浙江南都20%股权。2006年8月3日，万科再度与南都集团扩大合作规模，双方再次签署股权转让协议，万科再以17.7亿元对价受让浙江南都60%股权、上海南都30%股权和江苏南都剩余地产业务权益，上述两次收购合并成为我国当时房地产业最大并购案。
3.协议开发
协议开发是通过满足政府招商引资的战略模式采用定制模式，通过战略定制按照马斯洛需求理论进行调查满足各方利益，从政府角度有利于促进社会安定，促进就业，增加税收等建构自己的势力战略。从企业可以避免竞争性占领资源，使得企业多方面供应资源的模式。这样可以是土地成本降低，并得到当地政府相关税费的减免，从而控制成本增加市场竞争力。如：奥特莱斯模式。
三、房地产企业跨区域开发步骤
房地产企业在发展较快、较稳健的同时，可以选择进行跨区域的建设开发，以实现企业规模化的发展，从而获取更大的利润，以保证企业长期的发展。同时，房地产企业选择进入一个新的城市，也存在着较大的差异性，将面临着更大的风险和挑战。因此，房地产企业在决定进入一个城市进行跨区域发展时，必须对企业自身的实力以及所要进入的城市市场进行深入研究，尽可能使企业快速发展、降低风险。
1、進入区域城市发展的研究
（一）进入城市购买/消费能力：城市的经济水平，经济实力以及城市居民的可支配收入情况，直接决定了对此区域所开发的房地产产品的消费能力。可支配收入越多，产生的消费会更大，整体市场的潜在需求也更大。
（二）进入城市市场的发展潜力：企业在选择进入一个外地新兴市场时，要着眼于在这个城市的中长期发展，充分利用自身已有项目运作积累下来的资源，达到更好的发展效果。因此，在进入之前，既要对所在城市整体实力做出研究，更要研究企业进入该地后的中长期发展潜力。
2、进入区域城市政治环境的研究
房地产企业与政府沟通相对较多，房地产企业既要选择那些政府管理规范，法治和诚信意识强的区域市场进入，又要增强与政府的沟通能力，妥善处理好与政府职能部门的关系，减少在工作流程中出现的障碍，畅通渠道等。
3、进入市场的社会人文环境和消费观念及习惯的研究
房地产开发具有很强的地域性，所以不能无视当地的文化背景与社会内涵，一定要做到因地制宜。例如，在设计过程中，南方重视通风，北方注重采光;营销过程中，北方注重概念，南方注重细节，大城市相信广告，小城市看重实物。因此，要在研究把握当地人的心理和习惯后，做到在本土化中体现差异性，既要把先进理念带进去又不脱离当地的实际。
4、拟进入区域城市的地方政策法规研究
（一）金融机构的信贷政策：国家银行的按揭贷款政策很大程度上繁荣了住房市场，很多购房者不用全额付款就可买到自己喜欢的房子。但不同的城市按揭政策都存在很大差异。如某地的按揭就很难办，不仅要在当地找人担保，更要命的是，要等产权证办出来之后才能发放按揭。此外，由于银行对新进开发商的情况不了解，很难判断项目的好坏，也容易影响开发商贷款的及时获取。因此，房地产企业要吃透政策，及早预备对策。
（二）土地和拆迁政策：土地成本直接决定了开发成本，一些城市为吸引投资，把地价降得很低，但拆迁成本和基础设施配套的成本却很高，使得开发商始料不及而陷入困境。拆迁问题，对当地开发商而言都是硬骨头，对外来者更是难上加难。
（三）规划设计限制：重点关注与以前开发项目不同的规划设计规定，同时注意选择有同地域项目设计经验的规划设计公司，做好规划设计，尽可能降低后期的调整变更机率，避免浪费。
5、进入区域城市的竞争对手和产业链的研究 包括当地开发商、外来开发商、广告媒体、行销策划、规划设计、中介等行业人士，筛选有用信息为我所用，增强企业的资源整合能力。
6、进入市场的城市规划研究
在对地方政府规划的把握上，外来开发商往往处于劣势地位，容易形成一些信息盲点。因此，开发商要多方出击，收集信息，尽可能降低因上下届政府部门对规划的执行不一而对开发商造成不利影响。
四、跨区域房地产企业管理控制模式
随着房地产企业异地开发步伐的展开，房地产开发企业公司战略的调整，相应的管理模式亦应该相应变化，使得管理模式选择面临新的挑战。这里主要集中体现在集团总部对下属企业在权力的集中和分权方面的权力分配问题。权力在总部及异地企业之间的分配合理与否将直接影响房地产企业异地开发的成败。按照权力分配的程度，可以分为三种类型：财务管控型、战略管控型、操作管控型。
1、财务管理型，这种类型主要是集团通过财务控制方式实现对异地公司的管理控制，对异地公司具体的经营及业务发展不加干涉，主要通过控制财务目标如利润、资本回报率等来实现对异地公司业务发展状况的跟踪和管理。
2、战略管理型，集团主要通过战略协调和资产管理来管控异地企业的发展，集团较少干预异地企业的日常经营行为，只是通过战略方向、资金、资源、人才等核心方面进行相对集权管理，其他业务方面都下放给异地公司。
3、操作管理型，就是总部不仅在具体的战略发展、人才、资金、资源等各个方面进行集中管理，而且对于具体的业务如规划设计、招标、投标、材料采购等具体操作进行管控。
在管控模式的选择上，目前大部分企业较多为操作型管控模式，也有部分企业的正在向战略型的转变，但通常较多为操作型特点。在企业发展初期实现操作型模式基本能够是适应公司发展的需要，但是随着业务的发展及分公司不断增多，操作型管控方式会降低工作的效率，甚至错失大好机会，因此在此情况下应该向战略型转变，对分公司进行适当授权。授权要掌握恰当的时机，以成熟的管理团队为基础，避免出现职权滥用现象。
五、统一管理标准与不同管理策略的结合
跨区域房地产企业管理控制要解决的第二个问题是统一的管理标准与不同管理策略如何实现有机结合。任何企业都以“管理要素”为核心、“管理幅度”为基数、“社会组织构”为框架，成作为优秀的跨区域房地产企业，在人力资源规划、员工选拔、员工培训发展、员工关系管理、员工绩效管理以及员工日常管理等领域，必须在各下属公司中推行科学先进的统一管理标准，以维护整个企业人力资源管理素质和管理形象的统一性。
著名的W房地产集团在跨区域人力资源管理标准统一过程中就采取过下列举措：
一、各区域子公司的人力资源经理均从集团本部派出，各区域子公司的全体人力资源管理者都要先后到集团本部人力资源部轮岗一段时间（一般为3个月）;
二、集团本部人力资源部在人力资源规划管理中的主要任务是研究和制定企业人力资源管理的战略、政策、制度并向各下属公司提供管理方法和管理工具，各下属公司负责具体执行;
三、通过各种沟通渠道开展集团人力资源管理全系统的事前沟通和事后跟踪。
由于全国各地的社会经济发展状况和地域文化明显不同，人力资源供应的数量、种类和综合素质差异很大，劳动立法及具体执行情况参差不齐，在维护房地产企业人力资源管理统一标准的同时，集团本部还要根据各地的实际情况在不同的区域推行不同的人力资源管理策略。
在思想观念方面，东部沿海地区和其他发达地区的员工比较积极开放，对外界新事物接受较快，包容性較强，而一些较不发达地区的员工的思想观念就显得相对保守。在发达地区开展员工关系、员工绩效和员工职业生涯发展等领域的专业管理时，可采用“一步到位”的方式充分引入欧美等国房地产HR管理的理念、方法和技术;而在较不发达地区，对西方先进管理思想和方法的借鉴要采取渐进式方式逐步推行，要充分考虑各级员工的实际接受能力，要在管理实践中更多地依赖中国传统管理文化元素，并将其当作开启员工心智、推动基层单位人力资源管理通向现代化、国际化的桥梁及纽带。
此外，各房地产企业（特别是地处各大直辖市的房地产企业）在开展人力资源管理时，要特别注意掌握和遵守国家及地方政府有关劳动者权益保护的各项法律法规，尤其是在用工资质、用工形式、劳动合同期限、试用期、考勤休假、加班、社会保险、劳动合同中止（解除）以及补偿金（赔偿金）管理等领域的法律法规，避免给企业的声誉和利益造成不应有的损失。
两年前，知名房地产企业K集团就是由于某大区骨干公司与员工的劳动纠纷导致该公司近30%的核心人才流失;地方媒体的刻意渲染更使企业声誉大损，部分急需的中高端人才长达一年无法到位。人才流失风波对集团其他公司都产生了不良的连锁反应，也严重影响了企业整体经营战略调整与提升的步伐。
六、跨区域房地产企业管理控制模式建设策略
管理控制模式的建设要具有特色化、动态化。特色化是指模式的选择或建立要结合集团企业自身的特点，有些跨区域房地产企业的经营模式具有综合性、多元性的特点，即开发住宅项目，又开发商业地产或提供物业服务，而有的地产企业则比较单一。还有些跨区域房地产企业母子公司的关系比较松散，有的则十分密切，因此管理模式的选择也要因地制宜，没有统一的、一成不变的模式。动态化是指同一跨区域集团公司有不断发展、膨胀、转型的过程，在这个过程中，原有的管控模式可能已经不能适应企业营运变化的需要，新的管控模式必须具有前瞻性地建立起来，即管控模式是随着企业的变化随时调整。当集团规模不大而项目公司又比较集中时，集团总部甚至可以将所有的管理职能集中在总部，还可以设立诸多的业务管理部门参与项目公司的每个业务环节的管理，包括项目策划、设计、营销、成本控制等。当集团规模不断增多，集团总部就会感到对跨区域项目控制难度的增大，对异地环境的不适应、跨区域交通不方便、信息反馈不及时、为控制风险发生的往返审批程序使得开发成本迅速提升等一系列的问题摆在总部管理层的面前。既要把重大的审批权集中在集团总部防止对异地子公司失去控制，同时又要减少因诸多往返程序造成的时间损耗，运营成本的上升等，管理控制模式重新构建十分必要。 怎样调整管理模式，怎样做到特色化、动态化？万科集团管理模式的转变历程值得许多扩张型房地产企业借鉴。万科2006年以前管理控制的核心目的是控制风险，培养核心能力，同时保证产品品质并营造良好的品牌和声誉。那时的集团总部立足于业务协同、管理输出、人力资源培养以及重点区域的业务拓展。2006年以后万科进入了全线布局、快速发展的时期，管理控制难度不断加大，模式的转变势在必行。此时的万科及时改变了过去一刀切的管控模式，针对区域经营的需要适时放权，由控制风险、全面管理转向以市场需求为基础，实现区域经营的专业化，集团充分利用财务杠杆开展集中收购，并帮助各区域积极拓展业务，为此不惜将部分权利直接下放给区域公司，很快万科集团由原先的操作管理控制模式转化为战略管理控制模式，部分地区则实施资本管理控制模式。随着2006年以来房地产行业的快速发展，万科实现了做大做强的目标，成为中国第一房地产品牌。可以说，万科的成功，离不开管理控制模式的调整，如果万科始终坚持不变的管理控制模式，相信绝不会如此迅速地发展壮大，萬科给处于积极扩张的房地产企业做了很好的榜样。
最后要强调的是总部对区域公司的管理控制方式要因势而动，一种可行的办法是总部将专业管理、业务能力较强的子公司权利下放，让它对周边的城市公司行使业务管理职能，总部则由直接管控转向战略管理。但是当行业出现重大波折、业务发展受到严重阻挠的时候，总部则应站在全面风险管理的角度，及时收回权利或控制权利下放的程度。总之，跨区域房地产企业管理控制模式的建设及转换，是一项极为复杂和艰巨的任务，管理层应十分重视并投入足够的精力参与该项工作的研究，摸索出一套适合自己的管理控制制度，为企业的迅速扩张和稳定发展奠定基础。
七、房地产企业跨区域发展模式的特点与匹配
1.不同模式的优劣分析
综合来看，房地产企业跨区域发展有多种模式，随着企业的资金实力、开发能力、发展战略以及不同的发展阶段也有所不同，每种模式有其独特的优势和劣势。对于房地产企业来说，要根据企业自身的实际，在企业的不同发展阶段，不断发挥各种模式特点，提高企业的核心竞争力，从而实现企业的发展目标。
2.不同模式的环境适应性分析
房地产企业跨区域发展模式是房地产企业在快速发展前提下、国内外环境中、行业背景下、区域环境中，基于房地产公司现有资源的情况下对公司战略的选择。从十二五规划来看，城市化进程对房地产企业的宏观环境、行业环境和区域环境是相对稳定的，因此，企业应该加快解决企业内部和外部环境的匹配问题，更重要的是企业优势资源的整合，包括企业成长、企业势力战略的构建等。企业在发展的不同时期和阶段，可以选择不同的发展模式和对应适合的管理模式。
在房地产企业的不同发展阶段，企业内部资源不同，企业采用的发展模式会有所区别。更重要的是，房地产企业在不同的市场环境、匹配合适的战略、加强企业的资金管控能力以及掌控企业项目的盈利能力和规避风险的能力等因素共同制约着房地产企业跨区域发展模式的选择，但是这些因素并非是同等重要的。因此，在现实中，要基于这几种基本模式的特点和适用条件，立足企业实际，选择匹配的扩张模式。
八、结束语
综上所述，在房地产企业在面临跨区域发展的巨大压力的时候，必须要从自身的实际出发，选择最佳的区域作为自己发展的方向。通过“任务管理”，抓住“任务管理”主要方面，采用现代人力资管管理手段促进区域公司更好的发展。同时，在跨区域管理控制的过程中，要结合企业战略灵活机变的选择合适的管控方法，提高管控的效能。
图书文献：
[1][美]弗雷德里克·泰勒著，马风才译.科学管理原理.机械工业出版社，2013年10月第一版.
[2][法]亨利·法约尔著，迟力耕，张璇译.工业管理与一般管理.机械工业出版社，2013年5月第一版.
[3][美]H·安索夫著，邵冲译.战略管理.机械工业出版社，2013年5月第一版.
参考文献：
[1]王维安，贺聪.房地产市场区域性风险扩散机制研究[J].财经研究，2010，01.
[2]裘月丽.浅谈跨区域开发的房地产企业内控模式设计[J].现代商业，2011，33.
[3]李航.房地产企业区域布局比较研究[J].现代城市，2011，04：25-26.
[4]贾生华，任超群，仇丽.房地产企业跨区域投资的城市选择方法[J].中国房地产，2010，11：63-67.
[5]王晓娟，陈建军.企业跨区域发展视角下的产业集群转型[J].学术月刊，2009.
【关键词】 跨区域;房地产;管理控制
一、前言
目前，房地产企业在一线城市的开发已经几近饱满的状态，所以，房地产企业选择跨区域发展是今后发展的必然要求，所以，房地产企业做好跨区域发展的管控非常重要。
二、房地产企业进入新区域的模式分类
房地产企业跨区域扩张的最根本动因是通过金融资本、管理技能、产品技术、势力战略等内在优势的转移，与目标区域的区位优势相结合，在获取新的可开发土地资源基础上，最大化企业的价值。将跨区域扩张动机转换为跨区域扩张行动，首先必须解决的一个问题便是新区域“进入模式”的选择问题。目前，我国房地产企业进入新区域一般采取如下几种方式。
1.独立“招拍挂”
自2002年国土资源部发布第11号令，颁布《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》，规定包括商业、旅游、娱乐、商品住宅用地等经营性用地必须通过招拍挂方式出让;2004年，国土资源部又发布第71号令，颁布《关于继续开展经营性土地使用权招标拍卖挂牌出让情况执法监察工作的通知》，规定2004年8月31号以后所有经营性用地出让全部实行招拍挂制度，即所谓的“8.31”大限之后。通过公开市场“招拍挂”模式获取土地已经成为房地产开发企业土地获取的主要渠道，也是房地产企业跨区域扩张进入新区域的主要模式选择。根据“万保金招”等4家A股上市的国内领先房地产企业公告显示，近3年来，上述4家企业新进入区域采取独立“招拍挂”方式的分别占到总体的70%以上。
2.收购与兼并
随着金融市场的不断发展和深化，通过收购与兼并方式进入新区域逐步为越来越多的房地产企业所关注。2005年3月，万科与浙江南都集团正式签署股权转让协议，万科以总计18.6亿元的对价受让了上海南都70%股权、江苏南都49%股权和浙江南都20%股权。2006年8月3日，万科再度与南都集团扩大合作规模，双方再次签署股权转让协议，万科再以17.7亿元对价受让浙江南都60%股权、上海南都30%股权和江苏南都剩余地产业务权益，上述两次收购合并成为我国当时房地产业最大并购案。
3.协议开发
协议开发是通过满足政府招商引资的战略模式采用定制模式，通过战略定制按照马斯洛需求理论进行调查满足各方利益，从政府角度有利于促进社会安定，促进就业，增加税收等建构自己的势力战略。从企业可以避免竞争性占领资源，使得企业多方面供应资源的模式。这样可以是土地成本降低，并得到当地政府相关税费的减免，从而控制成本增加市场竞争力。如：奥特莱斯模式。
三、房地产企业跨区域开发步骤
房地产企业在发展较快、较稳健的同时，可以选择进行跨区域的建设开发，以实现企业规模化的发展，从而获取更大的利润，以保证企业长期的发展。同时，房地产企业选择进入一个新的城市，也存在着较大的差异性，将面临着更大的风险和挑战。因此，房地产企业在决定进入一个城市进行跨区域发展时，必须对企业自身的实力以及所要进入的城市市场进行深入研究，尽可能使企业快速发展、降低风险。
1、進入区域城市发展的研究
（一）进入城市购买/消费能力：城市的经济水平，经济实力以及城市居民的可支配收入情况，直接决定了对此区域所开发的房地产产品的消费能力。可支配收入越多，产生的消费会更大，整体市场的潜在需求也更大。
（二）进入城市市场的发展潜力：企业在选择进入一个外地新兴市场时，要着眼于在这个城市的中长期发展，充分利用自身已有项目运作积累下来的资源，达到更好的发展效果。因此，在进入之前，既要对所在城市整体实力做出研究，更要研究企业进入该地后的中长期发展潜力。
2、进入区域城市政治环境的研究
房地产企业与政府沟通相对较多，房地产企业既要选择那些政府管理规范，法治和诚信意识强的区域市场进入，又要增强与政府的沟通能力，妥善处理好与政府职能部门的关系，减少在工作流程中出现的障碍，畅通渠道等。
3、进入市场的社会人文环境和消费观念及习惯的研究
房地产开发具有很强的地域性，所以不能无视当地的文化背景与社会内涵，一定要做到因地制宜。例如，在设计过程中，南方重视通风，北方注重采光;营销过程中，北方注重概念，南方注重细节，大城市相信广告，小城市看重实物。因此，要在研究把握当地人的心理和习惯后，做到在本土化中体现差异性，既要把先进理念带进去又不脱离当地的实际。
4、拟进入区域城市的地方政策法规研究
（一）金融机构的信贷政策：国家银行的按揭贷款政策很大程度上繁荣了住房市场，很多购房者不用全额付款就可买到自己喜欢的房子。但不同的城市按揭政策都存在很大差异。如某地的按揭就很难办，不仅要在当地找人担保，更要命的是，要等产权证办出来之后才能发放按揭。此外，由于银行对新进开发商的情况不了解，很难判断项目的好坏，也容易影响开发商贷款的及时获取。因此，房地产企业要吃透政策，及早预备对策。
（二）土地和拆迁政策：土地成本直接决定了开发成本，一些城市为吸引投资，把地价降得很低，但拆迁成本和基础设施配套的成本却很高，使得开发商始料不及而陷入困境。拆迁问题，对当地开发商而言都是硬骨头，对外来者更是难上加难。
（三）规划设计限制：重点关注与以前开发项目不同的规划设计规定，同时注意选择有同地域项目设计经验的规划设计公司，做好规划设计，尽可能降低后期的调整变更机率，避免浪费。
5、进入区域城市的竞争对手和产业链的研究 包括当地开发商、外来开发商、广告媒体、行销策划、规划设计、中介等行业人士，筛选有用信息为我所用，增强企业的资源整合能力。
6、进入市场的城市规划研究
在对地方政府规划的把握上，外来开发商往往处于劣势地位，容易形成一些信息盲点。因此，开发商要多方出击，收集信息，尽可能降低因上下届政府部门对规划的执行不一而对开发商造成不利影响。
四、跨区域房地产企业管理控制模式
随着房地产企业异地开发步伐的展开，房地产开发企业公司战略的调整，相应的管理模式亦应该相应变化，使得管理模式选择面临新的挑战。这里主要集中体现在集团总部对下属企业在权力的集中和分权方面的权力分配问题。权力在总部及异地企业之间的分配合理与否将直接影响房地产企业异地开发的成败。按照权力分配的程度，可以分为三种类型：财务管控型、战略管控型、操作管控型。
1、财务管理型，这种类型主要是集团通过财务控制方式实现对异地公司的管理控制，对异地公司具体的经营及业务发展不加干涉，主要通过控制财务目标如利润、资本回报率等来实现对异地公司业务发展状况的跟踪和管理。
2、战略管理型，集团主要通过战略协调和资产管理来管控异地企业的发展，集团较少干预异地企业的日常经营行为，只是通过战略方向、资金、资源、人才等核心方面进行相对集权管理，其他业务方面都下放给异地公司。
3、操作管理型，就是总部不仅在具体的战略发展、人才、资金、资源等各个方面进行集中管理，而且对于具体的业务如规划设计、招标、投标、材料采购等具体操作进行管控。
在管控模式的选择上，目前大部分企业较多为操作型管控模式，也有部分企业的正在向战略型的转变，但通常较多为操作型特点。在企业发展初期实现操作型模式基本能够是适应公司发展的需要，但是随着业务的发展及分公司不断增多，操作型管控方式会降低工作的效率，甚至错失大好机会，因此在此情况下应该向战略型转变，对分公司进行适当授权。授权要掌握恰当的时机，以成熟的管理团队为基础，避免出现职权滥用现象。
五、统一管理标准与不同管理策略的结合
跨区域房地产企业管理控制要解决的第二个问题是统一的管理标准与不同管理策略如何实现有机结合。任何企业都以“管理要素”为核心、“管理幅度”为基数、“社会组织构”为框架，成作为优秀的跨区域房地产企业，在人力资源规划、员工选拔、员工培训发展、员工关系管理、员工绩效管理以及员工日常管理等领域，必须在各下属公司中推行科学先进的统一管理标准，以维护整个企业人力资源管理素质和管理形象的统一性。
著名的W房地产集团在跨区域人力资源管理标准统一过程中就采取过下列举措：
一、各区域子公司的人力资源经理均从集团本部派出，各区域子公司的全体人力资源管理者都要先后到集团本部人力资源部轮岗一段时间（一般为3个月）;
二、集团本部人力资源部在人力资源规划管理中的主要任务是研究和制定企业人力资源管理的战略、政策、制度并向各下属公司提供管理方法和管理工具，各下属公司负责具体执行;
三、通过各种沟通渠道开展集团人力资源管理全系统的事前沟通和事后跟踪。
由于全国各地的社会经济发展状况和地域文化明显不同，人力资源供应的数量、种类和综合素质差异很大，劳动立法及具体执行情况参差不齐，在维护房地产企业人力资源管理统一标准的同时，集团本部还要根据各地的实际情况在不同的区域推行不同的人力资源管理策略。
在思想观念方面，东部沿海地区和其他发达地区的员工比较积极开放，对外界新事物接受较快，包容性較强，而一些较不发达地区的员工的思想观念就显得相对保守。在发达地区开展员工关系、员工绩效和员工职业生涯发展等领域的专业管理时，可采用“一步到位”的方式充分引入欧美等国房地产HR管理的理念、方法和技术;而在较不发达地区，对西方先进管理思想和方法的借鉴要采取渐进式方式逐步推行，要充分考虑各级员工的实际接受能力，要在管理实践中更多地依赖中国传统管理文化元素，并将其当作开启员工心智、推动基层单位人力资源管理通向现代化、国际化的桥梁及纽带。
此外，各房地产企业（特别是地处各大直辖市的房地产企业）在开展人力资源管理时，要特别注意掌握和遵守国家及地方政府有关劳动者权益保护的各项法律法规，尤其是在用工资质、用工形式、劳动合同期限、试用期、考勤休假、加班、社会保险、劳动合同中止（解除）以及补偿金（赔偿金）管理等领域的法律法规，避免给企业的声誉和利益造成不应有的损失。
两年前，知名房地产企业K集团就是由于某大区骨干公司与员工的劳动纠纷导致该公司近30%的核心人才流失;地方媒体的刻意渲染更使企业声誉大损，部分急需的中高端人才长达一年无法到位。人才流失风波对集团其他公司都产生了不良的连锁反应，也严重影响了企业整体经营战略调整与提升的步伐。
六、跨区域房地产企业管理控制模式建设策略
管理控制模式的建设要具有特色化、动态化。特色化是指模式的选择或建立要结合集团企业自身的特点，有些跨区域房地产企业的经营模式具有综合性、多元性的特点，即开发住宅项目，又开发商业地产或提供物业服务，而有的地产企业则比较单一。还有些跨区域房地产企业母子公司的关系比较松散，有的则十分密切，因此管理模式的选择也要因地制宜，没有统一的、一成不变的模式。动态化是指同一跨区域集团公司有不断发展、膨胀、转型的过程，在这个过程中，原有的管控模式可能已经不能适应企业营运变化的需要，新的管控模式必须具有前瞻性地建立起来，即管控模式是随着企业的变化随时调整。当集团规模不大而项目公司又比较集中时，集团总部甚至可以将所有的管理职能集中在总部，还可以设立诸多的业务管理部门参与项目公司的每个业务环节的管理，包括项目策划、设计、营销、成本控制等。当集团规模不断增多，集团总部就会感到对跨区域项目控制难度的增大，对异地环境的不适应、跨区域交通不方便、信息反馈不及时、为控制风险发生的往返审批程序使得开发成本迅速提升等一系列的问题摆在总部管理层的面前。既要把重大的审批权集中在集团总部防止对异地子公司失去控制，同时又要减少因诸多往返程序造成的时间损耗，运营成本的上升等，管理控制模式重新构建十分必要。 怎样调整管理模式，怎样做到特色化、动态化？万科集团管理模式的转变历程值得许多扩张型房地产企业借鉴。万科2006年以前管理控制的核心目的是控制风险，培养核心能力，同时保证产品品质并营造良好的品牌和声誉。那时的集团总部立足于业务协同、管理输出、人力资源培养以及重点区域的业务拓展。2006年以后万科进入了全线布局、快速发展的时期，管理控制难度不断加大，模式的转变势在必行。此时的万科及时改变了过去一刀切的管控模式，针对区域经营的需要适时放权，由控制风险、全面管理转向以市场需求为基础，实现区域经营的专业化，集团充分利用财务杠杆开展集中收购，并帮助各区域积极拓展业务，为此不惜将部分权利直接下放给区域公司，很快万科集团由原先的操作管理控制模式转化为战略管理控制模式，部分地区则实施资本管理控制模式。随着2006年以来房地产行业的快速发展，万科实现了做大做强的目标，成为中国第一房地产品牌。可以说，万科的成功，离不开管理控制模式的调整，如果万科始终坚持不变的管理控制模式，相信绝不会如此迅速地发展壮大，萬科给处于积极扩张的房地产企业做了很好的榜样。
最后要强调的是总部对区域公司的管理控制方式要因势而动，一种可行的办法是总部将专业管理、业务能力较强的子公司权利下放，让它对周边的城市公司行使业务管理职能，总部则由直接管控转向战略管理。但是当行业出现重大波折、业务发展受到严重阻挠的时候，总部则应站在全面风险管理的角度，及时收回权利或控制权利下放的程度。总之，跨区域房地产企业管理控制模式的建设及转换，是一项极为复杂和艰巨的任务，管理层应十分重视并投入足够的精力参与该项工作的研究，摸索出一套适合自己的管理控制制度，为企业的迅速扩张和稳定发展奠定基础。
七、房地产企业跨区域发展模式的特点与匹配
1.不同模式的优劣分析
综合来看，房地产企业跨区域发展有多种模式，随着企业的资金实力、开发能力、发展战略以及不同的发展阶段也有所不同，每种模式有其独特的优势和劣势。对于房地产企业来说，要根据企业自身的实际，在企业的不同发展阶段，不断发挥各种模式特点，提高企业的核心竞争力，从而实现企业的发展目标。
2.不同模式的环境适应性分析
房地产企业跨区域发展模式是房地产企业在快速发展前提下、国内外环境中、行业背景下、区域环境中，基于房地产公司现有资源的情况下对公司战略的选择。从十二五规划来看，城市化进程对房地产企业的宏观环境、行业环境和区域环境是相对稳定的，因此，企业应该加快解决企业内部和外部环境的匹配问题，更重要的是企业优势资源的整合，包括企业成长、企业势力战略的构建等。企业在发展的不同时期和阶段，可以选择不同的发展模式和对应适合的管理模式。
在房地产企业的不同发展阶段，企业内部资源不同，企业采用的发展模式会有所区别。更重要的是，房地产企业在不同的市场环境、匹配合适的战略、加强企业的资金管控能力以及掌控企业项目的盈利能力和规避风险的能力等因素共同制约着房地产企业跨区域发展模式的选择，但是这些因素并非是同等重要的。因此，在现实中，要基于这几种基本模式的特点和适用条件，立足企业实际，选择匹配的扩张模式。
八、结束语
综上所述，在房地产企业在面临跨区域发展的巨大压力的时候，必须要从自身的实际出发，选择最佳的区域作为自己发展的方向。通过“任务管理”，抓住“任务管理”主要方面，采用现代人力资管管理手段促进区域公司更好的发展。同时，在跨区域管理控制的过程中，要结合企业战略灵活机变的选择合适的管控方法，提高管控的效能。
图书文献：
[1][美]弗雷德里克·泰勒著，马风才译.科学管理原理.机械工业出版社，2013年10月第一版.
[2][法]亨利·法约尔著，迟力耕，张璇译.工业管理与一般管理.机械工业出版社，2013年5月第一版.
[3][美]H·安索夫著，邵冲译.战略管理.机械工业出版社，2013年5月第一版.
参考文献：
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[5]王晓娟，陈建军.企业跨区域发展视角下的产业集群转型[J].学术月刊，2009.