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编者按：这是由北京大学MBA案例研究中心专供《科学投资》的一篇关于一个创业者创业历史的MBA式报道。此报道不同以往的是，它不但有创业故事，而且还从专业化的角度，对创业者当时所处具体环境、创业条件及针对创业者创业环境、创业条件所采取创业措施，进行了精到的分析，是一篇不但好读，而且是可以活学活用的好文章。如此好读又如此专业的好文章，实属难得，这是《科学投资》为广大读者提供专业化服务的又一具体体现。《科学投资》今后将陆续为读者组织更多此类专业性报道。
战略管理是管理学的精华和集大成，20世纪80年代以后，越来越受到国内外专家和企业家的重视，其知识体系随着经济的发展和企业环境的变迁得到不断地补充和修正。
《对一个人创业历史的MBA分析》通过描述绿微康生物工程公司的构建，探讨了战略分析方法和工具在商业运作模式比较分析中的运用，在实际应用的基础上，提出了“战略定位的价值模型”和“不确定性控制分析方法”。
“战略定位的价值模型”，是对现有战略定位及分析方法的一种具有创新意义的补充。它的立足点是通过构建企业的价值壁垒形成企业的核心竞争力，从而实现企业整体价值的增殖和竞争优势的形成。这种模型的建立背景是在新经济的企业运营环境中，它的重大意义在于：
—从价值增殖的角度重新思考了企业的性质、目标和盈利方法、竞争优势；
—在企业重构、重组和创办新企业等方面，具有普遍的应用价值，尤其适用于高新技术企业的运作。
这原本是一家从事生物工程的小公司，主要生产生物饲料添加剂。
企业的主创人王剑英是一个留学回国的学子，有着良好的学习经历、扎实的技术功底和丰富的创办企业的经验。可以这样说，他自己的创业历程就是他领导下的企业的成长史，同时，也是以战略管理突破经济增长方式创造财富的典型个案。
创造财富的阶段
1985年，王剑英以优异的成绩从河北大学生物系生化与微生物专业毕业，并于1986年4月开始，在中国科学院石家庄农业现代化研究所从事鱼类营养与饲料的专项课题研究，担任主要研究工作。在到1992年的这几年里，王剑英致力于鱼类营养学方面的研究，结出了丰硕的科研成果，获国家级科研成果二项及国际级科学院科技进步奖二等奖一项。
1991年时，他运用自己的研究成果，对濒临破产的国营汕头同平肌醇厂成功地进行了技术改造，使其成为广东省第一家、粤东地区产销量最大的罗非鱼预混料的专业生产厂。
1993年到1994年9月，王剑英在亚洲理工学院（AIT）攻读水产动物营养学方面的硕士研究生。经过在泰国近两年的求学与研究，王剑英已经成为掌握世界水产、水质管理最新趋势和先进技术的一流人才。
而此时中国的经济正处于快速发展的时期，鱼类预混料业已成为高度市场化的产品。王剑英根据市场状况和自己追求发展的愿望，以获得的国家科学技术二等奖的“罗非鱼饲料最优化配方技术”为企业的核心技术，正式注册成立“汕头市雄鹰科技有限公司”，将水产饲料配方技术和添加剂核心产品作为公司的经营支柱，主营业务为水产饲料添加剂及预混料的生产。
企业发起人王剑英与两个风险投资者共同投入创业基金36万元，1995年即赢利100多万元，以后每年度的利润均在60-l00万元之间。至1998年除去股东的利润分红，公司净资产已达200多万元。
在企业不断发展的同时，根据国内水产市场快速发展的现实，王剑英注意到广西柳州地区对罗非鱼的需求非常大，而且当地的养殖技术还十分落后。为扩大企业的市场规模和经营能力，1996年王剑英以自己的专有技术和现金10万元与其他三个股东在广西投资建立“广西柳州雄鹰饲料公司”，创立“大神鸟”品牌。
在随后的几年里，柳州公司的业绩斐然，一度一年的产值达到5000多万元，“大神鸟”成为广西饲料业第一品牌。
为了积聚力量，实现企业质的飞跃，2000年，王剑英将自己的股份全部转让并成功收回100万元，投资回报率为900％。同时他开始了知识产权的经营运作，将自己开发的饲料技术转让到福建龙海雄鹰饲料有限公司（原名为龙海郭坑饲料厂）、福建闽侯益丰饲料有限公司、中国水产科学院珠江水产研究所饲料厂、湛江遂溪联营饲料厂、潮阳粮食局饲料厂、广西南宁武鸣雄鹰饲料厂等诸多厂家，实现收入30万元。
由于具有强大的技术力量，随着企业市场能力的不断提升，“雄鹰”企业的品牌在业内已有较高的知名度。
1998年秋季，根据各投资方的约定，汕头雄鹰科技公司进行了资产重组。
公司的股份通过转让集中到王剑英手中，另两个股东结束风险投资，各抽回资金60多万，投资回报率为500％，平均年利润率125％。至此，“雄鹰”企业顺利实现重组，风险投资圆满成功。
1998年，王剑英在广州建立了水产饲料添加预混料的生产基地—广州维特福饲料有限公司，购置了900平方米的厂房及全套生产设备，配方技术和工艺流程属国内先进水平，生产能力为预混料l000吨，可达到年产1000万元的生产规模。
对于建立广州厂，王剑英对企业的定位是靠近目标市场，产品的销售网络能够覆盖广西、湛江、珠江三角洲及潮汕地区。
到2000年底，广州维特福公司净资产达到100多万元。2000年的销售额约300万元，2001年的销售额约为800万元。
一直到2000年底，汕头雄鹰科技公司一直是“雄鹰”企业的管理中心，并从事自产的水产饲料预混料以及各种饲料添加剂原料的销售及兽药的代理营销工作。1999年销售额660万元（包括广州维特福），2000年销售额达1120多万元，2001年达到2000万元，业务成长迅速，并已成为潮汕地区本行业最大、品牌知名度最高的公司。现在汕头雄鹰已成为同行业区域内最成功的集约式销售商，两广地区罗非鱼饲料及预混料技术领先、销量最大的制造商，是两广地区享有声誉的水产饲料企业。
王剑英梦想将自己的企业发展成为水产养殖业的“新希望”。而作为一个企业人，王剑英知道基本的法则，即需要确立产品项目、目标消费者和目标市场、企业定位和资源的配置。
经过多次深入研讨和论证后，王剑英决定建立一个新的企业，并且选择了深圳作为新建企业的大本营，利用王剑英的留学生背景，通过入驻深圳市留学生创业园进入深圳高新技术产业园区。他认为这样做的好处在于：首先企业的定位一步到位，就是创建一个以生物高新技术为企业核心能力的新经济体系中的企业，明确了企业的发展方向和战略。其次，企业的地区形象特征明确，便于在市场上打造企业品牌。第三，与资本市场紧密结合，便于企业进行资本运营，使企业能够有强大的资本支持,以便进一步为企业冲击创业板创造机会和优势。另外，深圳市是中国最成功的经济特区，业已拥有大量的各类高级人才，每年都有大量的人才涌入。如此，便于企业构造起高水平的人力资本体系，能够保证企业在发展过程中迅速、高效地吸纳所需人力资源。
2001年元月，王剑英为其所属汕头市雄鹰科技有限公司、广州市维特福饲料有限公司确立筹建深圳公司的明确战略目标。
新企业的名称是：深圳市绿微康生物工程有限公司。
“绿微康”的战略规划
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义的，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才能制定明确和现实的企业目标。王剑英在此时很科学地走了五步棋。
第一步，给自己的公司确立一个准确的定位。深圳市绿微康生物工程有限公司（以下简称“绿微康”）一经注册，便给自己下了如此的定义：以生物高科技产品研制、开发和产业化、规模化为企业发展的基本理念，以不断创新的高科技产品和建立强大的市场网络、全过程营销服务体系为企业的核心能力，从而为广大的饲料企业和养殖企业提供最好的产品和服务，为改善人类的健康和生存环境提供健康、绿色的产品。
公司创建的依据是，可以实施自有专有技术的微生物活菌剂的产业化。与一般创业型公司不同的是，“绿微康”的母公司汕头雄鹰科技有限公司和广州维特福饲料有限公司，都是留学归国人员王剑英成功创建的具有一定市场品牌的生物技术、饲料工业类的企业，在珠江三角洲、粤东地区、湛江地区、海南、福建、广西等省、地区的水产养殖业、畜禽养殖和饲料业具有较高的知名度，拥有广大的市场网络。
第二步，进行科学的产品分析和产品组合。绿微康微生物活菌剂系列产品，是采用现代生物工程、复合发酵技术研制和开发的。经过1年多的市场推广和试销，广大的养殖户和种植户已接受此类产品，市场开始成熟。
经过深思熟虑后，王剑英决定，“绿微康”以生物活菌剂系列产品为切入点，发展目标是经过5年的努力，成为以生物技术、海洋工程为基础，面向饲料工业、养殖业、农业的高科技产业集团。
在给他的产品进行分析和产品组合时，王剑英考虑到，绿微康系列微生物活菌剂产品适用于农业种植、畜牧养殖、水产养殖、花卉培植、污水处理等方面，根据使用对象和不同时期，可以用微生物工程技术进一步调整和完善，达到最佳使用效果。该产品采用微生物发酵技术、多菌株分批混合培养，运用固、液二相发酵体系，使产品达到高菌体浓度、高活性、高稳定性。产品分为固体、液体两大类，使用便利，保存期长。与国内其他生产厂家相比，性能价格比较高。合成技术具有创造性，产品质量处于领先水平，符合目前中国市场发展的需求，有强大的市场竞争力。
因此，他在2001年规划推出上市的產品有：绿微康系列300畜禽用微生物活菌剂；绿微康系列600水产用微生物活菌剂；绿微康系列800种植用微生物活菌剂。
第三步，考量市场容量、发展趋势和产业化目标。进行统计和分析后得知，粤东地区农业种植面积有75万亩，标准用量每亩10公斤／年，年需求量为7500吨；水产养殖面积有20万亩，标准用量每亩20公斤／年，年需求量为4000吨。此地区市场的成熟度较国内其他地方高。湛江、海南地区的市场容量是粤东地区的10倍，并且正在成熟。2000年，海南地区相似产品的实际销量为l000吨左右，预计2001年的市场规模为3000—5000吨。国内其他市场，如福建、广西等，也日趋成熟，微生物活菌剂产品的产业化浪潮正在兴起。
于是，根据公司目前的情况，将2001年的产业化目标定在1000吨是合适的，目标市场的重点在湛江、海南、粤东等地区。
第四步，进行目标消费者的分析和产品定位。根据市场调查，在现有的市场成熟度下，绝大多数的用户为高附加值的经济作物的种植户和高档水产品的养殖户，以养殖对虾、螃蟹、鳗鱼和甲鱼为主。主要分布在广东、福建、浙江、江苏、海南和广西等沿海地区。
在农业方面，用户使用后，普遍反映在提高作物产量、改善产品品质、降低病虫害方面有明显的效果；在水产养殖方面，可以明显降低发病率、提高成活率，使养殖效益大幅度提高；在禽畜养殖方面，可以改善禽畜养殖的内、外部环境，降低发病率，提高养殖的综合效益。
产品定位于绿色、健康、无公害的生态养殖概念范畴，目的在于使现有的养殖、种植模式得到彻底变革，符合绿色、环保的发展趋势。
目前，目标消费者普遍关心该系列产品在不同的种植、养殖阶段，应提供更具有针对性的产品。“绿微康”已开始此方面的研发，并取得突破性的进展，开发出相应的系列产品。
认真分析后，王剑英决定2001年产品的目标消费者重点定在水产养殖户。
第五步，对竞争者进行分析。当时，全球微生物活菌剂市场尚属培育期，就国内而言，研究发展速度很快。由于基础研究和生产技术有相当高的门槛，并且市场成熟度在整个国内的发展水平不一致，所以，虽然目前国内生产厂家有十数个，但都未形成产业化，生产设备简陋，不具备大规模生产能力（标准为5000吨／年）。
经对比性检验，绿微康系列微生物活菌剂产品的菌体浓度较高，配比独特，使用效果明显，加上生产工艺的先进性，产品极具竞争力。
五步棋走过之后，确定自己的营销策略和竞争优势就显得尤其重要。
实践说明，任何正在成熟的市场都有一个战略性的窗口，整体市场的成熟是由此辐射开的。
“绿微康”的投资企业之一—雄鹰科技有限公司自1999年以来，已经在广东、广西、福建、海南等省区进行试销，根据市场规模的发展速度和客户成熟的程度，王剑英确认在此区域的市场是中国微生物活菌剂市场的战略性窗口。于是，确立了2001年重点市场在此区域，大力实施市场渗透和市场开发。
“绿微康”的战略规划分析
“绿微康”是一个典型的风险企业：
从公司的概念形成到成功创立，只有3个月，企业刚刚开始运作，尚在婴儿期；公司主打产品微生物活菌剂，产品概念还在完善中，统一的标准未形成，同时市场前景不明朗，但潜在的机会巨大；微生物活菌剂产品的属性是饲料级微生物添加剂，是高新技术，符合国家和深圳的产业发展政策，但对于产业发展的态度谨慎；公司的组织架构于2001年3月底才基本搭完，但整个管理制度体系没有完成，管理上有很强的不稳定性；企业启动项目的资金不足，迫切需要融资来完成公司的计划。
从战略管理学的角度，对于一个创业型企业，公司的战略优势首先体现在创立时的战略定位是否准确。
“绿微康”是一个风险企业，我们将它定义为21世纪的生物工程公司。在“绿微康”的产品组合中，已经有一条清晰的产品链：从技术属性来讲，“绿微康”在菌种的分离和筛选、制造工艺、应用范围和产品组合的独特性上，体现出强烈的高科技企业特征。从市场竞争的角度评价，“绿微康”在产品组合态势、技术效用延伸和市场开发与渗透方面具有强大的竞争力。从目标消费者来讲，“绿微康”的终端用户为广大的种植户、养殖户，可以细分为农业种植、水产养殖、畜禽养殖等若干类。另外，广大的饲料厂也是“绿微康”的终端用户之一。
于是从价值链的增殖判断，对于“绿微康”而言，生产设备只是一套柔性制造系统，而营销能力和产品研发将是企业形成战略优势的根本。
根据前面的论述，在新经济条件下，传统经济运行规律已有局限性，企业的价值不取决于现实的财务状况，而取决于未来的公司预期和无形资产等的积累。于是，我们有这样的结论：
在新经济条件下，企业的价值创造来源于企业整体价值的增殖。企业的整体价值是一个有机构成的资产实体，由构成企业的各种要素性资产，包括流动资金、固定资产、长期投资、无形资产等，围绕一个共同的目标存在相互联系并发挥各自功能，形成一个完整的生产能力实体。
与产业内企业的价值对比，强大的市场能力和研发能力是“绿微康”在整体企业价值方面显示出来的战略性竞争优势。
从“绿微康”竞争优势的价值链分析，通过区域经济分析结果，深圳是地区的高新技术取向的增长极，高新技术产业园区则是极核。“绿微康”通过进入深圳市高新技术产业园区留学生创业园，从以下四个方面影响了价值链，从而形成战略性竞争优势：
（1）细分景框使产品组合具有强大的市场潜力，使企业的有限资源能够针对特定的细分市场，通过范围经济性，降低运作成本，取得战略性的优势。
（2）通过定位于深圳市—以“高新技术”作为区域经济特征的增长极、增长极的核心—高新技术产业园区，“绿微康”已经具有强大的区域形象特征，为形成企业品牌和产品品牌、建立强大的市场网络奠定了一个良好的运作界面。
（3）在纵向景框，深圳市将生物技术、信息和新材料作为高新技术的发展方向，“绿微康”是一个生物工程公司，而且是深圳市惟一从事微生物活菌剂生产和研发的企业。在这样一个工业体系中，可以有一个良好的产业政策环境支持，为实现规模经济奠定了坚实的基础。
（4）从产业景框的角度出发，高新技术产业园区内的企业逐步形成一个良好的产业发展氛围，有众多投资商、相关企业、人才将目光投向此地。在企业的运作中，可以大大降低企业的直接成本、交易费用，可以形成一个高度市场化的企业氛围，取得经济的外部性。
对于“绿微康”通过战略定位而取得竞争性的优势，可以用布鲁斯·亨德森在《战略与自然竞争》中的一段话作为总结：“形成有别于竞争对手的差异是在自然竞争中生存的前提条件。虽然这些差异可能不很明显，但在同一时间、同一地点，以相同方式生活的竞争者之间是极难维持稳定局面的。在某些常见的竞争环境中，差异可能给一个竞争者带来压倒其他对手的优势。这种差异的价值，成了衡量某个竞争者未来的兴旺程度和生存前景的尺度。”
战略管理是管理学的精华和集大成，20世纪80年代以后，越来越受到国内外专家和企业家的重视，其知识体系随着经济的发展和企业环境的变迁得到不断地补充和修正。
《对一个人创业历史的MBA分析》通过描述绿微康生物工程公司的构建，探讨了战略分析方法和工具在商业运作模式比较分析中的运用，在实际应用的基础上，提出了“战略定位的价值模型”和“不确定性控制分析方法”。
“战略定位的价值模型”，是对现有战略定位及分析方法的一种具有创新意义的补充。它的立足点是通过构建企业的价值壁垒形成企业的核心竞争力，从而实现企业整体价值的增殖和竞争优势的形成。这种模型的建立背景是在新经济的企业运营环境中，它的重大意义在于：
—从价值增殖的角度重新思考了企业的性质、目标和盈利方法、竞争优势；
—在企业重构、重组和创办新企业等方面，具有普遍的应用价值，尤其适用于高新技术企业的运作。
这原本是一家从事生物工程的小公司，主要生产生物饲料添加剂。
企业的主创人王剑英是一个留学回国的学子，有着良好的学习经历、扎实的技术功底和丰富的创办企业的经验。可以这样说，他自己的创业历程就是他领导下的企业的成长史，同时，也是以战略管理突破经济增长方式创造财富的典型个案。
创造财富的阶段
1985年，王剑英以优异的成绩从河北大学生物系生化与微生物专业毕业，并于1986年4月开始，在中国科学院石家庄农业现代化研究所从事鱼类营养与饲料的专项课题研究，担任主要研究工作。在到1992年的这几年里，王剑英致力于鱼类营养学方面的研究，结出了丰硕的科研成果，获国家级科研成果二项及国际级科学院科技进步奖二等奖一项。
1991年时，他运用自己的研究成果，对濒临破产的国营汕头同平肌醇厂成功地进行了技术改造，使其成为广东省第一家、粤东地区产销量最大的罗非鱼预混料的专业生产厂。
1993年到1994年9月，王剑英在亚洲理工学院（AIT）攻读水产动物营养学方面的硕士研究生。经过在泰国近两年的求学与研究，王剑英已经成为掌握世界水产、水质管理最新趋势和先进技术的一流人才。
而此时中国的经济正处于快速发展的时期，鱼类预混料业已成为高度市场化的产品。王剑英根据市场状况和自己追求发展的愿望，以获得的国家科学技术二等奖的“罗非鱼饲料最优化配方技术”为企业的核心技术，正式注册成立“汕头市雄鹰科技有限公司”，将水产饲料配方技术和添加剂核心产品作为公司的经营支柱，主营业务为水产饲料添加剂及预混料的生产。
企业发起人王剑英与两个风险投资者共同投入创业基金36万元，1995年即赢利100多万元，以后每年度的利润均在60-l00万元之间。至1998年除去股东的利润分红，公司净资产已达200多万元。
在企业不断发展的同时，根据国内水产市场快速发展的现实，王剑英注意到广西柳州地区对罗非鱼的需求非常大，而且当地的养殖技术还十分落后。为扩大企业的市场规模和经营能力，1996年王剑英以自己的专有技术和现金10万元与其他三个股东在广西投资建立“广西柳州雄鹰饲料公司”，创立“大神鸟”品牌。
在随后的几年里，柳州公司的业绩斐然，一度一年的产值达到5000多万元，“大神鸟”成为广西饲料业第一品牌。
为了积聚力量，实现企业质的飞跃，2000年，王剑英将自己的股份全部转让并成功收回100万元，投资回报率为900％。同时他开始了知识产权的经营运作，将自己开发的饲料技术转让到福建龙海雄鹰饲料有限公司（原名为龙海郭坑饲料厂）、福建闽侯益丰饲料有限公司、中国水产科学院珠江水产研究所饲料厂、湛江遂溪联营饲料厂、潮阳粮食局饲料厂、广西南宁武鸣雄鹰饲料厂等诸多厂家，实现收入30万元。
由于具有强大的技术力量，随着企业市场能力的不断提升，“雄鹰”企业的品牌在业内已有较高的知名度。
1998年秋季，根据各投资方的约定，汕头雄鹰科技公司进行了资产重组。
公司的股份通过转让集中到王剑英手中，另两个股东结束风险投资，各抽回资金60多万，投资回报率为500％，平均年利润率125％。至此，“雄鹰”企业顺利实现重组，风险投资圆满成功。
1998年，王剑英在广州建立了水产饲料添加预混料的生产基地—广州维特福饲料有限公司，购置了900平方米的厂房及全套生产设备，配方技术和工艺流程属国内先进水平，生产能力为预混料l000吨，可达到年产1000万元的生产规模。
对于建立广州厂，王剑英对企业的定位是靠近目标市场，产品的销售网络能够覆盖广西、湛江、珠江三角洲及潮汕地区。
到2000年底，广州维特福公司净资产达到100多万元。2000年的销售额约300万元，2001年的销售额约为800万元。
一直到2000年底，汕头雄鹰科技公司一直是“雄鹰”企业的管理中心，并从事自产的水产饲料预混料以及各种饲料添加剂原料的销售及兽药的代理营销工作。1999年销售额660万元（包括广州维特福），2000年销售额达1120多万元，2001年达到2000万元，业务成长迅速，并已成为潮汕地区本行业最大、品牌知名度最高的公司。现在汕头雄鹰已成为同行业区域内最成功的集约式销售商，两广地区罗非鱼饲料及预混料技术领先、销量最大的制造商，是两广地区享有声誉的水产饲料企业。
王剑英梦想将自己的企业发展成为水产养殖业的“新希望”。而作为一个企业人，王剑英知道基本的法则，即需要确立产品项目、目标消费者和目标市场、企业定位和资源的配置。
经过多次深入研讨和论证后，王剑英决定建立一个新的企业，并且选择了深圳作为新建企业的大本营，利用王剑英的留学生背景，通过入驻深圳市留学生创业园进入深圳高新技术产业园区。他认为这样做的好处在于：首先企业的定位一步到位，就是创建一个以生物高新技术为企业核心能力的新经济体系中的企业，明确了企业的发展方向和战略。其次，企业的地区形象特征明确，便于在市场上打造企业品牌。第三，与资本市场紧密结合，便于企业进行资本运营，使企业能够有强大的资本支持,以便进一步为企业冲击创业板创造机会和优势。另外，深圳市是中国最成功的经济特区，业已拥有大量的各类高级人才，每年都有大量的人才涌入。如此，便于企业构造起高水平的人力资本体系，能够保证企业在发展过程中迅速、高效地吸纳所需人力资源。
2001年元月，王剑英为其所属汕头市雄鹰科技有限公司、广州市维特福饲料有限公司确立筹建深圳公司的明确战略目标。
新企业的名称是：深圳市绿微康生物工程有限公司。
“绿微康”的战略规划
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义的，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才能制定明确和现实的企业目标。王剑英在此时很科学地走了五步棋。
第一步，给自己的公司确立一个准确的定位。深圳市绿微康生物工程有限公司（以下简称“绿微康”）一经注册，便给自己下了如此的定义：以生物高科技产品研制、开发和产业化、规模化为企业发展的基本理念，以不断创新的高科技产品和建立强大的市场网络、全过程营销服务体系为企业的核心能力，从而为广大的饲料企业和养殖企业提供最好的产品和服务，为改善人类的健康和生存环境提供健康、绿色的产品。
公司创建的依据是，可以实施自有专有技术的微生物活菌剂的产业化。与一般创业型公司不同的是，“绿微康”的母公司汕头雄鹰科技有限公司和广州维特福饲料有限公司，都是留学归国人员王剑英成功创建的具有一定市场品牌的生物技术、饲料工业类的企业，在珠江三角洲、粤东地区、湛江地区、海南、福建、广西等省、地区的水产养殖业、畜禽养殖和饲料业具有较高的知名度，拥有广大的市场网络。
第二步，进行科学的产品分析和产品组合。绿微康微生物活菌剂系列产品，是采用现代生物工程、复合发酵技术研制和开发的。经过1年多的市场推广和试销，广大的养殖户和种植户已接受此类产品，市场开始成熟。
经过深思熟虑后，王剑英决定，“绿微康”以生物活菌剂系列产品为切入点，发展目标是经过5年的努力，成为以生物技术、海洋工程为基础，面向饲料工业、养殖业、农业的高科技产业集团。
在给他的产品进行分析和产品组合时，王剑英考虑到，绿微康系列微生物活菌剂产品适用于农业种植、畜牧养殖、水产养殖、花卉培植、污水处理等方面，根据使用对象和不同时期，可以用微生物工程技术进一步调整和完善，达到最佳使用效果。该产品采用微生物发酵技术、多菌株分批混合培养，运用固、液二相发酵体系，使产品达到高菌体浓度、高活性、高稳定性。产品分为固体、液体两大类，使用便利，保存期长。与国内其他生产厂家相比，性能价格比较高。合成技术具有创造性，产品质量处于领先水平，符合目前中国市场发展的需求，有强大的市场竞争力。
因此，他在2001年规划推出上市的產品有：绿微康系列300畜禽用微生物活菌剂；绿微康系列600水产用微生物活菌剂；绿微康系列800种植用微生物活菌剂。
第三步，考量市场容量、发展趋势和产业化目标。进行统计和分析后得知，粤东地区农业种植面积有75万亩，标准用量每亩10公斤／年，年需求量为7500吨；水产养殖面积有20万亩，标准用量每亩20公斤／年，年需求量为4000吨。此地区市场的成熟度较国内其他地方高。湛江、海南地区的市场容量是粤东地区的10倍，并且正在成熟。2000年，海南地区相似产品的实际销量为l000吨左右，预计2001年的市场规模为3000—5000吨。国内其他市场，如福建、广西等，也日趋成熟，微生物活菌剂产品的产业化浪潮正在兴起。
于是，根据公司目前的情况，将2001年的产业化目标定在1000吨是合适的，目标市场的重点在湛江、海南、粤东等地区。
第四步，进行目标消费者的分析和产品定位。根据市场调查，在现有的市场成熟度下，绝大多数的用户为高附加值的经济作物的种植户和高档水产品的养殖户，以养殖对虾、螃蟹、鳗鱼和甲鱼为主。主要分布在广东、福建、浙江、江苏、海南和广西等沿海地区。
在农业方面，用户使用后，普遍反映在提高作物产量、改善产品品质、降低病虫害方面有明显的效果；在水产养殖方面，可以明显降低发病率、提高成活率，使养殖效益大幅度提高；在禽畜养殖方面，可以改善禽畜养殖的内、外部环境，降低发病率，提高养殖的综合效益。
产品定位于绿色、健康、无公害的生态养殖概念范畴，目的在于使现有的养殖、种植模式得到彻底变革，符合绿色、环保的发展趋势。
目前，目标消费者普遍关心该系列产品在不同的种植、养殖阶段，应提供更具有针对性的产品。“绿微康”已开始此方面的研发，并取得突破性的进展，开发出相应的系列产品。
认真分析后，王剑英决定2001年产品的目标消费者重点定在水产养殖户。
第五步，对竞争者进行分析。当时，全球微生物活菌剂市场尚属培育期，就国内而言，研究发展速度很快。由于基础研究和生产技术有相当高的门槛，并且市场成熟度在整个国内的发展水平不一致，所以，虽然目前国内生产厂家有十数个，但都未形成产业化，生产设备简陋，不具备大规模生产能力（标准为5000吨／年）。
经对比性检验，绿微康系列微生物活菌剂产品的菌体浓度较高，配比独特，使用效果明显，加上生产工艺的先进性，产品极具竞争力。
五步棋走过之后，确定自己的营销策略和竞争优势就显得尤其重要。
实践说明，任何正在成熟的市场都有一个战略性的窗口，整体市场的成熟是由此辐射开的。
“绿微康”的投资企业之一—雄鹰科技有限公司自1999年以来，已经在广东、广西、福建、海南等省区进行试销，根据市场规模的发展速度和客户成熟的程度，王剑英确认在此区域的市场是中国微生物活菌剂市场的战略性窗口。于是，确立了2001年重点市场在此区域，大力实施市场渗透和市场开发。
“绿微康”的战略规划分析
“绿微康”是一个典型的风险企业：
从公司的概念形成到成功创立，只有3个月，企业刚刚开始运作，尚在婴儿期；公司主打产品微生物活菌剂，产品概念还在完善中，统一的标准未形成，同时市场前景不明朗，但潜在的机会巨大；微生物活菌剂产品的属性是饲料级微生物添加剂，是高新技术，符合国家和深圳的产业发展政策，但对于产业发展的态度谨慎；公司的组织架构于2001年3月底才基本搭完，但整个管理制度体系没有完成，管理上有很强的不稳定性；企业启动项目的资金不足，迫切需要融资来完成公司的计划。
从战略管理学的角度，对于一个创业型企业，公司的战略优势首先体现在创立时的战略定位是否准确。
“绿微康”是一个风险企业，我们将它定义为21世纪的生物工程公司。在“绿微康”的产品组合中，已经有一条清晰的产品链：从技术属性来讲，“绿微康”在菌种的分离和筛选、制造工艺、应用范围和产品组合的独特性上，体现出强烈的高科技企业特征。从市场竞争的角度评价，“绿微康”在产品组合态势、技术效用延伸和市场开发与渗透方面具有强大的竞争力。从目标消费者来讲，“绿微康”的终端用户为广大的种植户、养殖户，可以细分为农业种植、水产养殖、畜禽养殖等若干类。另外，广大的饲料厂也是“绿微康”的终端用户之一。
于是从价值链的增殖判断，对于“绿微康”而言，生产设备只是一套柔性制造系统，而营销能力和产品研发将是企业形成战略优势的根本。
根据前面的论述，在新经济条件下，传统经济运行规律已有局限性，企业的价值不取决于现实的财务状况，而取决于未来的公司预期和无形资产等的积累。于是，我们有这样的结论：
在新经济条件下，企业的价值创造来源于企业整体价值的增殖。企业的整体价值是一个有机构成的资产实体，由构成企业的各种要素性资产，包括流动资金、固定资产、长期投资、无形资产等，围绕一个共同的目标存在相互联系并发挥各自功能，形成一个完整的生产能力实体。
与产业内企业的价值对比，强大的市场能力和研发能力是“绿微康”在整体企业价值方面显示出来的战略性竞争优势。
从“绿微康”竞争优势的价值链分析，通过区域经济分析结果，深圳是地区的高新技术取向的增长极，高新技术产业园区则是极核。“绿微康”通过进入深圳市高新技术产业园区留学生创业园，从以下四个方面影响了价值链，从而形成战略性竞争优势：
（1）细分景框使产品组合具有强大的市场潜力，使企业的有限资源能够针对特定的细分市场，通过范围经济性，降低运作成本，取得战略性的优势。
（2）通过定位于深圳市—以“高新技术”作为区域经济特征的增长极、增长极的核心—高新技术产业园区，“绿微康”已经具有强大的区域形象特征，为形成企业品牌和产品品牌、建立强大的市场网络奠定了一个良好的运作界面。
（3）在纵向景框，深圳市将生物技术、信息和新材料作为高新技术的发展方向，“绿微康”是一个生物工程公司，而且是深圳市惟一从事微生物活菌剂生产和研发的企业。在这样一个工业体系中，可以有一个良好的产业政策环境支持，为实现规模经济奠定了坚实的基础。
（4）从产业景框的角度出发，高新技术产业园区内的企业逐步形成一个良好的产业发展氛围，有众多投资商、相关企业、人才将目光投向此地。在企业的运作中，可以大大降低企业的直接成本、交易费用，可以形成一个高度市场化的企业氛围，取得经济的外部性。
对于“绿微康”通过战略定位而取得竞争性的优势，可以用布鲁斯·亨德森在《战略与自然竞争》中的一段话作为总结：“形成有别于竞争对手的差异是在自然竞争中生存的前提条件。虽然这些差异可能不很明显，但在同一时间、同一地点，以相同方式生活的竞争者之间是极难维持稳定局面的。在某些常见的竞争环境中，差异可能给一个竞争者带来压倒其他对手的优势。这种差异的价值，成了衡量某个竞争者未来的兴旺程度和生存前景的尺度。”