论文部分内容阅读
随着我国市场经济的深入发展和国有企业改革的不断深入，石化企业对人才的需求和争夺已经成为比较关键、比较重要的竞争。石化企业如何调动优秀人才的工作积极性，如何留住并充分发挥优秀人才的作用，已成为必须明确认识和迅速解决的当务之急。笔者认为，应从以下几个方面进行改进：
一、不断改进和完善用工制度
建立科学的管理体制是石化企业面对人才竞争所需进行的基础准备。企业必须建立起科学的治理结构，形成有利于人才尤其是高级经营管理人才及技术人才大胆创新的制度。优秀人才的手脚放开了，权责明确了，企业的管理才会有生机、有活力。如在美国100家最佳公司中有1/3悄悄告诉关键人才：“对您的雇用是永久性的”。我国一些民营企业也在这方面进行了一些探索。如：作为先进民营企业代表的万向集团将长短期用工制度兼用，分为试用工、合同工、固定工三个档次，每种员工的比例分别为40%、35%和25%，合同期分别为3年和5年。每级员工如果在合同期达到要求，就要予以升级，反之，则要降级。这种三级用工制度使员工能上能下、能进能出，既调动了员工的积极性，又稳定了一批骨干职工和优秀人才。
二、注重企业内部人才的选拔和使用
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，没有优秀人才团队，就没有高效的企业。近几年来，在石化企业存在着高级经营管理人才及技术人才流失和“跳槽”的问题，有的单位存在着优秀人才青黄不接的现象。因各大专院校、科研院所招聘高级人才，但却忽视了如何盘活企业内部现有人才，立足于企业内部人才的选拔和使用。世界零售业巨子沃尔马特集团的用人原则已由原来的“获得、留住、成长”转变为“留住、成长、获得”，这个变化不是简单的词语位置转换，而是企业更加重视从企业内部中培养选拔优秀人才，这种用人原则的变化值得我们学习。美国GE公司长期立足于选拔本企业的优秀人才，公司中的大批优秀员工被选拔任职到重要的企业领导岗位，并向其他企业输送了大量的优秀管理人才，全球500强企业中有100多个公司的CEO出自于GE公司，包括GE公司CEO杰克·韦尔奇在内的大批优秀管理人才已成为全球企业管理方面的精英代表。如果我们的石化企业能够注重内部人才的选拔和使用，则能够使现有人才特别是年轻的优秀人才得到认可，有利于鼓舞士气，稳定人才，使优秀人才的聪明才智得到充分发挥。
三、 建立和完善公平的薪酬待遇制度
物质利益是人们生存的基础条件和工作的基本动力，也是企业吸引人才，留住人才的必要手段。薪酬待遇制度首先要体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数认可的制度。目前我们石化企业在薪酬待遇方面也进行了有益的探索，取得了长足进步，为留住人才创造了一定的有利条件。但是，在石化企业薪酬待遇分配中仍存在着不平衡、不公平的现象，从而挫伤了优秀人才工作的积极性。同时，人才自身的需求不仅是薪金待遇，更有自身价值实现和受尊重的需求。因为人的需求层次不同，人才需求尤其复杂。单纯以高薪待遇为条件留住人才的观点，偏于绝对化和简单化。满足人才各方面的需求才是留住人才的关键。其次是人才的引进也是一种要素经营行为，必须树立成本观念。因此，要留住人才、吸引人才，必须从多方面为人才着想，政治上关心、生活上爱护、待遇上提高，只有这样，才能充分发挥优秀人才的积极性和创造性，使其成为企业发展壮大的动力。
四、充分实现优秀人才的价值体现
企业每年都要引进人才，而每年又有不少的人才流失，这往往是因为没有被分配合适的工作。新分配的大学生，由于得不到合适的工作和发展机会，而长期处于游荡状态，造成人才资源极大浪费，也使他们最终选择了离开。从心理学角度来分析，正常情况下，每个人都有展示自己水平和才能、体现自身价值的需求，人才尤其如此。石化企业要实现“做大、做强”的发展目标，其科技创新、产品质量、市场竞争、改革改制、加强管理等都需要优秀人才来完成。在实际工作中，企业要为人才提供展示才能的机会和舞台，用合适的人做合适的事，在人才使用方面应以人尽其才为目标，打破惯性思维，坚持不拘一格用人才。不拘一格并不是没有标准，而是在满足企业发展要求的前提下，拓宽思维，建立良好的考核选拔机制，要将优秀人才适当集中使用，不断扩大人才效应，还要用事业激励人才，再以适当的形式加以肯定、宣传和鼓励，让人才体会到有成就感，使他们感到个人职业发展前途乐观，有奔头。
五、 为优秀人才创造良好的工作环境
优秀人才不仅要有展示才华的岗位和机会，而且还要营造一个尊重知识、尊重人才的氛围，形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境。美国的微软公司要求各级主管都要做“开明”的领导，必须创造出员工可以不考虑级别而公开发表任何意见、不必担心遭遇处罚的环境，并鼓励员工大胆创新、不怕失败。这种独有的工作环境确实留住了大量人才。我国的国有企业素有关心人、帮助人的传统，各级领导在部下出现失误时、家庭需要援助时都能给予及时地帮助和扶持。坚持这种传统，才能使优秀人才产生一种“以厂为家、爱我企业”的依恋感，才能使别的企业来“挖墙角”时不会轻易得手，才能改变优秀人才流失和“跳槽”的现象。
六、 建立业绩分类激励体系，真正实现优胜劣汰
现在企业基本上按照普通、科级和处级的纵向梯次设计，实际上是按照管理序列安排的，忽略了对技术人才和操作人才的激励，结果管理人员自己激励自己，最终把所有人员的职业发展都引向管理序列，导致干部职数不断增长，影响了各类人才长处的发挥。同时，由于现行政策没有以业绩为中心，也没有考虑层内差异，所以除了职位高低的差异之外，各个层次基本上是干好干坏一个样，没有达到奖优罚劣的效果。长期以来，“庸才流不出，人才进不来留不住”的现象严重困扰着企业的发展。不淘汰“庸才”，就会严重影响或挫伤优秀人才的工作积极性和企业的健康发展。因此，石化企业必须建立健全和完善优胜劣汰的竞争机制。盘活人才资源，促进人才的合理使用，必须打破简单僵化的用人模式，建立以才能、业绩为中心的，有针对性的激励机制，它包括创造公平的竞争环境，建立公正的业绩考评体系，区分出优秀、一般和不合格的员工，并对他们实行不同的激励政策，要依靠激励机制来实现用人的优胜劣汰。从激励力度上对庸才敢于“动真格”，真正达到能者上，庸者下，只有这样，才能彻底解决企业的结构性冗员和缺员问题。
七、 加强与人才的沟通交流
长期以来，企业管理体制中存在着上级与下级，特别是企业领导与各类人才之间沟通不畅的现象，导致了人才主人翁责任感不强，优秀的建议得不到很好的落实，严重影响了优秀人才发挥其自身优势的能力。要及时建立良好的沟通交流机制，企业领导才能及时采纳人才的建议并予以积极实施，使人才感到自身价值的所在。比如美国GE公司就将原来“阶梯式”管理模式改变为“扁平式”管理模式，最高领导与最下级员工的沟通距离仅隔3层，大大减少了中间环节，充分听取员工和各类人才的建议，使企业经济效益大为提高。通用公司每年都要专门组织企业的精英和优秀人才，进行形式活泼的交流，研究企业的发展战略，听取和采纳人才的建议。这种沟通与交流，打破了层级界限，解放了思维，给企业领导者提供了丰富的信息，使其始终处于领先状态。在我们的企业中，也有一大批人才和精英，他们是企业的宝贵财富，企业领导应当多与他们沟通与交流，多听取人才的心声，充分发挥他们的积极性和创造性，使他们为企业的发展出谋划策。
总之，石化企业要实现“做大、做强”的发展目标，就要留住优秀人才，合理使用优秀人才，只有把留住优秀人才并充分发挥人才的作用，当作企业经营发展战略的第一要务，才有可能在赢得人才争夺战的同时，赢得企业的不断发展壮大。
（作者单位：河南油田第二采油厂）
一、不断改进和完善用工制度
建立科学的管理体制是石化企业面对人才竞争所需进行的基础准备。企业必须建立起科学的治理结构，形成有利于人才尤其是高级经营管理人才及技术人才大胆创新的制度。优秀人才的手脚放开了，权责明确了，企业的管理才会有生机、有活力。如在美国100家最佳公司中有1/3悄悄告诉关键人才：“对您的雇用是永久性的”。我国一些民营企业也在这方面进行了一些探索。如：作为先进民营企业代表的万向集团将长短期用工制度兼用，分为试用工、合同工、固定工三个档次，每种员工的比例分别为40%、35%和25%，合同期分别为3年和5年。每级员工如果在合同期达到要求，就要予以升级，反之，则要降级。这种三级用工制度使员工能上能下、能进能出，既调动了员工的积极性，又稳定了一批骨干职工和优秀人才。
二、注重企业内部人才的选拔和使用
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，没有优秀人才团队，就没有高效的企业。近几年来，在石化企业存在着高级经营管理人才及技术人才流失和“跳槽”的问题，有的单位存在着优秀人才青黄不接的现象。因各大专院校、科研院所招聘高级人才，但却忽视了如何盘活企业内部现有人才，立足于企业内部人才的选拔和使用。世界零售业巨子沃尔马特集团的用人原则已由原来的“获得、留住、成长”转变为“留住、成长、获得”，这个变化不是简单的词语位置转换，而是企业更加重视从企业内部中培养选拔优秀人才，这种用人原则的变化值得我们学习。美国GE公司长期立足于选拔本企业的优秀人才，公司中的大批优秀员工被选拔任职到重要的企业领导岗位，并向其他企业输送了大量的优秀管理人才，全球500强企业中有100多个公司的CEO出自于GE公司，包括GE公司CEO杰克·韦尔奇在内的大批优秀管理人才已成为全球企业管理方面的精英代表。如果我们的石化企业能够注重内部人才的选拔和使用，则能够使现有人才特别是年轻的优秀人才得到认可，有利于鼓舞士气，稳定人才，使优秀人才的聪明才智得到充分发挥。
三、 建立和完善公平的薪酬待遇制度
物质利益是人们生存的基础条件和工作的基本动力，也是企业吸引人才，留住人才的必要手段。薪酬待遇制度首先要体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数认可的制度。目前我们石化企业在薪酬待遇方面也进行了有益的探索，取得了长足进步，为留住人才创造了一定的有利条件。但是，在石化企业薪酬待遇分配中仍存在着不平衡、不公平的现象，从而挫伤了优秀人才工作的积极性。同时，人才自身的需求不仅是薪金待遇，更有自身价值实现和受尊重的需求。因为人的需求层次不同，人才需求尤其复杂。单纯以高薪待遇为条件留住人才的观点，偏于绝对化和简单化。满足人才各方面的需求才是留住人才的关键。其次是人才的引进也是一种要素经营行为，必须树立成本观念。因此，要留住人才、吸引人才，必须从多方面为人才着想，政治上关心、生活上爱护、待遇上提高，只有这样，才能充分发挥优秀人才的积极性和创造性，使其成为企业发展壮大的动力。
四、充分实现优秀人才的价值体现
企业每年都要引进人才，而每年又有不少的人才流失，这往往是因为没有被分配合适的工作。新分配的大学生，由于得不到合适的工作和发展机会，而长期处于游荡状态，造成人才资源极大浪费，也使他们最终选择了离开。从心理学角度来分析，正常情况下，每个人都有展示自己水平和才能、体现自身价值的需求，人才尤其如此。石化企业要实现“做大、做强”的发展目标，其科技创新、产品质量、市场竞争、改革改制、加强管理等都需要优秀人才来完成。在实际工作中，企业要为人才提供展示才能的机会和舞台，用合适的人做合适的事，在人才使用方面应以人尽其才为目标，打破惯性思维，坚持不拘一格用人才。不拘一格并不是没有标准，而是在满足企业发展要求的前提下，拓宽思维，建立良好的考核选拔机制，要将优秀人才适当集中使用，不断扩大人才效应，还要用事业激励人才，再以适当的形式加以肯定、宣传和鼓励，让人才体会到有成就感，使他们感到个人职业发展前途乐观，有奔头。
五、 为优秀人才创造良好的工作环境
优秀人才不仅要有展示才华的岗位和机会，而且还要营造一个尊重知识、尊重人才的氛围，形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境。美国的微软公司要求各级主管都要做“开明”的领导，必须创造出员工可以不考虑级别而公开发表任何意见、不必担心遭遇处罚的环境，并鼓励员工大胆创新、不怕失败。这种独有的工作环境确实留住了大量人才。我国的国有企业素有关心人、帮助人的传统，各级领导在部下出现失误时、家庭需要援助时都能给予及时地帮助和扶持。坚持这种传统，才能使优秀人才产生一种“以厂为家、爱我企业”的依恋感，才能使别的企业来“挖墙角”时不会轻易得手，才能改变优秀人才流失和“跳槽”的现象。
六、 建立业绩分类激励体系，真正实现优胜劣汰
现在企业基本上按照普通、科级和处级的纵向梯次设计，实际上是按照管理序列安排的，忽略了对技术人才和操作人才的激励，结果管理人员自己激励自己，最终把所有人员的职业发展都引向管理序列，导致干部职数不断增长，影响了各类人才长处的发挥。同时，由于现行政策没有以业绩为中心，也没有考虑层内差异，所以除了职位高低的差异之外，各个层次基本上是干好干坏一个样，没有达到奖优罚劣的效果。长期以来，“庸才流不出，人才进不来留不住”的现象严重困扰着企业的发展。不淘汰“庸才”，就会严重影响或挫伤优秀人才的工作积极性和企业的健康发展。因此，石化企业必须建立健全和完善优胜劣汰的竞争机制。盘活人才资源，促进人才的合理使用，必须打破简单僵化的用人模式，建立以才能、业绩为中心的，有针对性的激励机制，它包括创造公平的竞争环境，建立公正的业绩考评体系，区分出优秀、一般和不合格的员工，并对他们实行不同的激励政策，要依靠激励机制来实现用人的优胜劣汰。从激励力度上对庸才敢于“动真格”，真正达到能者上，庸者下，只有这样，才能彻底解决企业的结构性冗员和缺员问题。
七、 加强与人才的沟通交流
长期以来，企业管理体制中存在着上级与下级，特别是企业领导与各类人才之间沟通不畅的现象，导致了人才主人翁责任感不强，优秀的建议得不到很好的落实，严重影响了优秀人才发挥其自身优势的能力。要及时建立良好的沟通交流机制，企业领导才能及时采纳人才的建议并予以积极实施，使人才感到自身价值的所在。比如美国GE公司就将原来“阶梯式”管理模式改变为“扁平式”管理模式，最高领导与最下级员工的沟通距离仅隔3层，大大减少了中间环节，充分听取员工和各类人才的建议，使企业经济效益大为提高。通用公司每年都要专门组织企业的精英和优秀人才，进行形式活泼的交流，研究企业的发展战略，听取和采纳人才的建议。这种沟通与交流，打破了层级界限，解放了思维，给企业领导者提供了丰富的信息，使其始终处于领先状态。在我们的企业中，也有一大批人才和精英，他们是企业的宝贵财富，企业领导应当多与他们沟通与交流，多听取人才的心声，充分发挥他们的积极性和创造性，使他们为企业的发展出谋划策。
总之，石化企业要实现“做大、做强”的发展目标，就要留住优秀人才，合理使用优秀人才，只有把留住优秀人才并充分发挥人才的作用，当作企业经营发展战略的第一要务，才有可能在赢得人才争夺战的同时，赢得企业的不断发展壮大。
（作者单位：河南油田第二采油厂）