论文部分内容阅读
2008年3月的一天，一个体型健硕、身高近2米的男人冲进了一嗨租车的上海总部，走进CEO章瑞平的办公室后，习惯性地把门一关。回忆起那一天，章瑞平说，“一直到他自我介绍之后，我悬着的心才放下来。”
这个不请自来的客人不是别人，正是启明创投的合伙人童士豪。童士豪2007年就看好租车行业在中国的发展，但遇到的都是传统的租车公司——做了十几年，没有用IT系统做精细化管理的基因，无法跨区经营。童士豪2006年几乎每个月都要往北京跑，在首都国际机场有家租车公司，“我租了5次人家就不租给我了。”童士豪解释，“因为我每次都要赶时间，租车要求经常变，工作人员说，对不起，订好了不能变，以后我再打电话订车就以没车为由不提供服务了。”
后来，童士豪抱着试试看的心态，用上了一嗨的服务。每次下完订单后，他的手机会收到短信，告诉他司机的联系方式、车牌号码、在哪里接。这让童士豪觉得一嗨跟别的租车公司不一样，有可能做大。后来知道这些车都是合作租车公司的，司机不是一嗨的员工，都能做到如此精细，更让童士豪坚定了决心，这才有了上文他冲到章瑞平的办公室主动要求投资一嗨的一幕。
一嗨租车就这样完成了第一轮融资，而在时隔不久，启明创投又联手鼎晖创投进行了第二轮2，000万美元的投资。如今看来，童士豪没有下错注：一嗨租车不仅是业内第一家实现盈利的租车服务企业，并且已经发展为全国最大的连锁租车公司。
从带驾切入
上海人章瑞平1985年毕业于复旦大学，随即出国留学，学运筹学的他跟着教授做关于汽车调度的研究。1988年研究生毕业后马上开发出汽车调度软件，卖给美国市场上的中小租车公司，每套几十万美元，完成原始积累。
2001年章回国“拓展市场”，想如法炮制，把软件卖给国内的公司。他去跟中国大众汽车的人谈，“他说好啊，20万元，源代码给我，也不要你维护，我雇个程序员。”国内知识产权不像国外那么值钱，章瑞平当时很受打击，意识到车辆调度软件在中国没有市场。
利用GPS和IT系统提高对车辆的调度效率、降低管理成本，这一向是在美国攻读计算机软件和运筹学的章瑞平的强项，在国内市场遭受到冷水泼顶的他索性自己创办一嗨租车，而其技术专长在这里发挥得淋漓尽致。
国内的汽车租赁业起步于1990年，但直到2006年之前，市场还处于相对沉寂的状态，整个市场被分散在各地的独立租车公司所占据，区域化的经营和粗放式的管理使行业处于混乱的状态。世界上最大的租车公司赫兹在2002年进入中国市场，但也“水土不服”，短短三年里，其在上海的5家门店中就关闭了4家。
就在2006年前后，至尊租车、一嗨租车和神州租车相继成立，三家公司都选择了全国战略和网络化管理的模式，似乎又是一次同质化竞争的激烈厮杀。但在章瑞平眼里，无论从商业模式、客户定位还是价格策略，一嗨的做法和另两家都不太一样。
赫兹在中国市场的失败，其中既有合作方的原因，也有自驾模式在中国是否适用的问题。一嗨租车之所以决定以代驾服务敲开市场，一方面是由于当时在国内做自驾的用户基础还不成熟，而请司机代驾的形式更容易被接受；另一方面，代驾服务在美国由于高昂的人力成本而无法开展，但在国内却没有这个问题，是完全可行的。
这样的操作方式为一嗨的初期发展提供了很大便利，“自驾从一开始就需要大量资金和人力的投入，”章瑞平说，“但是代驾的管理和协调简单一些，可以通过供应商代理起步。”在2008年，一嗨自身只购买了几十台车，而所能调度的车辆已经有上千辆，80%左右都来自于各个省市的地方一流加盟商。章瑞平通过代驾服务投石问路，同时又免于在企业成立之初就投入巨额资金。
这也是一嗨租车在国内租车公司中率先盈利的主要原因之一。章瑞平的本意是依靠代驾服务使公司慢慢进行扩张，不过一嗨良好的服务却让投资人主动找上门来。童士豪之所以被一嗨所吸引，在于其强大的IT系统，包括订车管理ERP、车辆的GPS 全球定位系统、全电子化的后台账单处理系统以及CRM，给了他代驾服务的良好体验。这套完善的系统使得客户在一嗨网站前台所下的订单与后台调度之间能够实现无缝连接，订单从预订到处理都能通过系统进行，用户在一嗨的网站下订单，就等于是在一家电子商务网站购物。对于自驾服务这套系统仍然适用，目前一嗨租车超过85%的自驾订单都来自于网站预订。即使在一嗨的线下门店中，也是直接通过网络录入数据，所有订单会汇集到总部进行统一调度，之后将发车信息通知门店，门店的功能仅是交接车、接待顾客。“对内降低管理成本，对外减少交易成本”，这样免去了不同门店之间因车辆调配的问题纠缠不清，也使用户觉得方便。
不同的扩张模式
拿到启明创投500万美元后，2008年5月一嗨开始规模买车发展自驾业务。结构也由从前的吸纳加盟商转变为以自营占绝大部分，并且不断扩张自营门店。与赫兹和其他国内模仿者不同，一嗨没有把自驾定位在商务用户为主，而是购进了更多休闲的、适合年轻人的汽车款式，其时尚和低价更适合租车出去游玩的个人用户。童士豪密集调研后坚定了租车业务在中国有前景的信心，同时建议一嗨的服务人群定位为：周一到周五为中小企业服务，周末服务城市白领。启明创投团队对一嗨的建议是，自驾和代驾业务同步发展。
2008年下半年，童士豪帮一嗨挖来原来在太平洋电脑网负责运营的张峄出任一嗨市场总监，通过网络推广低成本吸引阿里巴巴、百度等教育起来的中小企业主。
一嗨还根据用户的实际需求，在服务细节上颇下功夫，不断改进。比如在机场的租车服务，大部分公司的做法是在机场开设门店，用户下了飞机，跟着门店工作人员到停车场取车；而一嗨则派工作人员与用户联系，将车直接送到出口，节省了用户的时间，也不用支付机场门店的高成本。还有一个细节同样讨巧：把用户导向网上订购，而非传统的呼叫中心电话预约。与同行相比，一嗨的呼叫中心规模小很多，既避免了非高峰期的人力浪费，也使得高峰期的用户不必为服务电话一直占线而恼怒。
章瑞平的下一个新尝试是汽车分享，其鼻祖是美国的Zipcar：在城市的各个角落，租车公司将汽车“锁”在其覆盖到的区域，一旦客户需要汽车，便可以通过手机、电脑等终端指定订单，订单一旦完成，客户即可携带会员卡找到相应的汽车、解锁上车，还车时直接交还到停车点。一嗨的系统足以完成上述整个流程，但章瑞平发现一味模仿仍然行不通：在美国，用户需要到Zipcar预设的停车点取车，但在中国，停车费用远大于人工费用，于是这个过程改为用户自己确定任意的取车地点，由工作人员前去送车。在国内，人们大多不愿意自己开的车上装有租车公司的刷卡机，于是一嗨用含有芯片的“万能钥匙”来替代会员卡，用户在订单有效期内，携带万能钥匙，只要进入所订车辆的5米感应范围内，即使万能钥匙在包里，车门也能自动感应打开，在此距离之外则自动落锁。
在一嗨的创业过程中，章瑞平借鉴国外的模式，但绝非照搬，而是不断进行本土化的改造。章瑞平在中美两地都有创业经历，深知即使是国外的成功模式，也有可能犯错，不能一味地模仿。而对于本土创业者来说，学习固然很重要，但在此基础上有所创新，建立自己的特色，才可能不被淹没在同质化竞争中。■
（编辑木可）
这个不请自来的客人不是别人，正是启明创投的合伙人童士豪。童士豪2007年就看好租车行业在中国的发展，但遇到的都是传统的租车公司——做了十几年，没有用IT系统做精细化管理的基因，无法跨区经营。童士豪2006年几乎每个月都要往北京跑，在首都国际机场有家租车公司，“我租了5次人家就不租给我了。”童士豪解释，“因为我每次都要赶时间，租车要求经常变，工作人员说，对不起，订好了不能变，以后我再打电话订车就以没车为由不提供服务了。”
后来，童士豪抱着试试看的心态，用上了一嗨的服务。每次下完订单后，他的手机会收到短信，告诉他司机的联系方式、车牌号码、在哪里接。这让童士豪觉得一嗨跟别的租车公司不一样，有可能做大。后来知道这些车都是合作租车公司的，司机不是一嗨的员工，都能做到如此精细，更让童士豪坚定了决心，这才有了上文他冲到章瑞平的办公室主动要求投资一嗨的一幕。
一嗨租车就这样完成了第一轮融资，而在时隔不久，启明创投又联手鼎晖创投进行了第二轮2，000万美元的投资。如今看来，童士豪没有下错注：一嗨租车不仅是业内第一家实现盈利的租车服务企业，并且已经发展为全国最大的连锁租车公司。
从带驾切入
上海人章瑞平1985年毕业于复旦大学，随即出国留学，学运筹学的他跟着教授做关于汽车调度的研究。1988年研究生毕业后马上开发出汽车调度软件，卖给美国市场上的中小租车公司，每套几十万美元，完成原始积累。
2001年章回国“拓展市场”，想如法炮制，把软件卖给国内的公司。他去跟中国大众汽车的人谈，“他说好啊，20万元，源代码给我，也不要你维护，我雇个程序员。”国内知识产权不像国外那么值钱，章瑞平当时很受打击，意识到车辆调度软件在中国没有市场。
利用GPS和IT系统提高对车辆的调度效率、降低管理成本，这一向是在美国攻读计算机软件和运筹学的章瑞平的强项，在国内市场遭受到冷水泼顶的他索性自己创办一嗨租车，而其技术专长在这里发挥得淋漓尽致。
国内的汽车租赁业起步于1990年，但直到2006年之前，市场还处于相对沉寂的状态，整个市场被分散在各地的独立租车公司所占据，区域化的经营和粗放式的管理使行业处于混乱的状态。世界上最大的租车公司赫兹在2002年进入中国市场，但也“水土不服”，短短三年里，其在上海的5家门店中就关闭了4家。
就在2006年前后，至尊租车、一嗨租车和神州租车相继成立，三家公司都选择了全国战略和网络化管理的模式，似乎又是一次同质化竞争的激烈厮杀。但在章瑞平眼里，无论从商业模式、客户定位还是价格策略，一嗨的做法和另两家都不太一样。
赫兹在中国市场的失败，其中既有合作方的原因，也有自驾模式在中国是否适用的问题。一嗨租车之所以决定以代驾服务敲开市场，一方面是由于当时在国内做自驾的用户基础还不成熟，而请司机代驾的形式更容易被接受；另一方面，代驾服务在美国由于高昂的人力成本而无法开展，但在国内却没有这个问题，是完全可行的。
这样的操作方式为一嗨的初期发展提供了很大便利，“自驾从一开始就需要大量资金和人力的投入，”章瑞平说，“但是代驾的管理和协调简单一些，可以通过供应商代理起步。”在2008年，一嗨自身只购买了几十台车，而所能调度的车辆已经有上千辆，80%左右都来自于各个省市的地方一流加盟商。章瑞平通过代驾服务投石问路，同时又免于在企业成立之初就投入巨额资金。
这也是一嗨租车在国内租车公司中率先盈利的主要原因之一。章瑞平的本意是依靠代驾服务使公司慢慢进行扩张，不过一嗨良好的服务却让投资人主动找上门来。童士豪之所以被一嗨所吸引，在于其强大的IT系统，包括订车管理ERP、车辆的GPS 全球定位系统、全电子化的后台账单处理系统以及CRM，给了他代驾服务的良好体验。这套完善的系统使得客户在一嗨网站前台所下的订单与后台调度之间能够实现无缝连接，订单从预订到处理都能通过系统进行，用户在一嗨的网站下订单，就等于是在一家电子商务网站购物。对于自驾服务这套系统仍然适用，目前一嗨租车超过85%的自驾订单都来自于网站预订。即使在一嗨的线下门店中，也是直接通过网络录入数据，所有订单会汇集到总部进行统一调度，之后将发车信息通知门店，门店的功能仅是交接车、接待顾客。“对内降低管理成本，对外减少交易成本”，这样免去了不同门店之间因车辆调配的问题纠缠不清，也使用户觉得方便。
不同的扩张模式
拿到启明创投500万美元后，2008年5月一嗨开始规模买车发展自驾业务。结构也由从前的吸纳加盟商转变为以自营占绝大部分，并且不断扩张自营门店。与赫兹和其他国内模仿者不同，一嗨没有把自驾定位在商务用户为主，而是购进了更多休闲的、适合年轻人的汽车款式，其时尚和低价更适合租车出去游玩的个人用户。童士豪密集调研后坚定了租车业务在中国有前景的信心，同时建议一嗨的服务人群定位为：周一到周五为中小企业服务，周末服务城市白领。启明创投团队对一嗨的建议是，自驾和代驾业务同步发展。
2008年下半年，童士豪帮一嗨挖来原来在太平洋电脑网负责运营的张峄出任一嗨市场总监，通过网络推广低成本吸引阿里巴巴、百度等教育起来的中小企业主。
一嗨还根据用户的实际需求，在服务细节上颇下功夫，不断改进。比如在机场的租车服务，大部分公司的做法是在机场开设门店，用户下了飞机，跟着门店工作人员到停车场取车；而一嗨则派工作人员与用户联系，将车直接送到出口，节省了用户的时间，也不用支付机场门店的高成本。还有一个细节同样讨巧：把用户导向网上订购，而非传统的呼叫中心电话预约。与同行相比，一嗨的呼叫中心规模小很多，既避免了非高峰期的人力浪费，也使得高峰期的用户不必为服务电话一直占线而恼怒。
章瑞平的下一个新尝试是汽车分享，其鼻祖是美国的Zipcar：在城市的各个角落，租车公司将汽车“锁”在其覆盖到的区域，一旦客户需要汽车，便可以通过手机、电脑等终端指定订单，订单一旦完成，客户即可携带会员卡找到相应的汽车、解锁上车，还车时直接交还到停车点。一嗨的系统足以完成上述整个流程，但章瑞平发现一味模仿仍然行不通：在美国，用户需要到Zipcar预设的停车点取车，但在中国，停车费用远大于人工费用，于是这个过程改为用户自己确定任意的取车地点，由工作人员前去送车。在国内，人们大多不愿意自己开的车上装有租车公司的刷卡机，于是一嗨用含有芯片的“万能钥匙”来替代会员卡，用户在订单有效期内，携带万能钥匙，只要进入所订车辆的5米感应范围内，即使万能钥匙在包里，车门也能自动感应打开，在此距离之外则自动落锁。
在一嗨的创业过程中，章瑞平借鉴国外的模式，但绝非照搬，而是不断进行本土化的改造。章瑞平在中美两地都有创业经历，深知即使是国外的成功模式，也有可能犯错，不能一味地模仿。而对于本土创业者来说，学习固然很重要，但在此基础上有所创新，建立自己的特色，才可能不被淹没在同质化竞争中。■
（编辑木可）