我们很多国内的连锁企业加盟店上千家，然而经常发生“倒戈”、“易帜”、“经营第二品牌”、“冲货”、“价格混乱”的事情，加盟店的数量很多，品牌却没有建立起来，商品的利润空间也无法拉动起来。
　　 这样一来，连锁就是“连而不锁”、“锁而不紧”，最后导致“自动脱锁”。
　　
　　一、为什么连而不锁？
　　 1．观念上，中国连锁企业往往轻视企业战略研究。目前连锁企业普遍存在产品技术含量低、管理效率效能低、品牌价值低的问题，这些问题首先是观念上没有意识到，或理解错误。其表现在：
　　 满足于加工、销售这样一种企业初期形态上，没有科学的市场信息系统，没有研发、没有拥有独立知识产权的产品或管理方法。一直停留在模仿产品阶段，在战略管理上，有意无意把自己放到了“市场跟随者的”角度，应该看到企业奇迹往往来自于产品的独特性。
　　在管理观念上，有很多不符合效率、效能的观念，如对连锁体系的管理上，多用的是“拉”、“压”术，从来没有想过使用“引”的方法，对于“易帜”、“叛变”的加盟者，很少从自己的管理、利润分配、品牌形象去反思，往往停留在对加盟者的道德评判上。
　　 对于品牌建设，非常简单地认为品牌就是知名度，就是花钱打广告，在什么级电视台上打广告就是什么级的品牌，认识错误造成偏差：①连锁总部象征性地打广告，或者干脆从经济角度出发完全拒绝广告。②浮躁，认为“广告一响黄金万两”，没有企业整合营销（IMC）的认识，患上“广告万能症”。
　　
　　二、什么是连锁的目标
　　 1．连锁体系的目标：强势品牌+超值产品（兼独特性）+低成本运作。
　　 2．连锁七统一。
　　 ①经营理念：应该承认，连锁总部与加盟者在理念上是有差距，甚至矛盾的，比如说品牌建设问题上，加盟者往往会注重加大广告力度，至于广告的投入产出问题加盟者往往不去关心。而这个现实问题由于连锁总部没有认真调研，一般采取“推诿”或者“许愿”的做法，在我们的加盟招商广告上也充斥着“广告支持”的字句，可见我们的连锁总部和加盟者在这个问题上缺乏正确的经营理念。连锁总部和加盟者都需要在经营理念上正确统一起来，就是把广告和促销和品牌等整合到一起，用投入产出的观点去对待巨大的品牌支出。
　　 ②品牌形象：品牌工程是一项战略任务，它又是由一个个战术活动所累积起来的，应该是市场调查→战略规划→战术实施→效果检测，这样一个又一个市场循环来建立新品牌形象以及产品线，而不是割裂开来，把市场活动做成完全是季节性的、促销的，不注意在市场活动中去塑造品牌形象。
　　 ③管理模式：由于加盟者自身素质良莠不齐，管理上往往是经验式、习惯式的管理，特别是加盟体系中往往是夫妻店、亲族群为多，管理模式往往被忽视，或者无法执行。在连锁总部培训计划上也是往往侧重于技术培训而忽视管理培训，在连锁总部培训负责人的选拔上往往使用的是非专业出身的人员担任，这一点应该引起中国连锁企业高度警觉。
　　 ④服务模式：服务标准化的推广，用严格管理来保证服务标准的正确实施，同时可以利用电子商务在全连锁网络的推广来强化服务模式的推广和执行。
　　 ⑤品牌与广告促销:目前经常是“全国一片声”，没有把营销的“市场细分”思想融入到实际工作中去，进行“市场差异性”的促销活动，实践证明只有“市场差异性”才能满足“消费者个性”。创建品牌，在中国有二条路可走：一是提高产品科技含量；二是市场营销的整合和炒作。为了减少加盟者的流失，有的连锁总部推出多品牌战略，但是在实践中发现，要不“自己踩自己的脚”，要不效果不明显，那么，怎么去思考呢？多品牌要考虑的问题，多品牌经营，是企业构筑产品线时候，由于产品档次、目标消费群的差异面进行一种的选择。
　　 ⑥统一配送。
　　 ⑦统一价格。
　　 ⑧统一信息:市场营销面临品牌、产品线、不确定性和时间等等问题，解决问题就是看我们对市场规律和消费者的准确把握，而准确把握的信息来源就很重要，应该说在这一点上中国连锁企业仍是停留在观念传统、做法落后的状态上。
　　
　　三、在八统一的“锁定”上下功夫
　　 经营理念统一就是“锁思维”，在考察加盟和加盟培训，多向加盟者沟通，在理念上达成默契在很多连锁企业中已经探索出一套自己的企业文化。
　　 “品牌形象统一”就是在CIS标准下统一，共同建设品牌，共同分享品牌的收益。
　　 特别要指出的是，国内连锁企业要解决三大问题来创造新的核心竞争力，这三大问题是产品开发、品牌工程和管理创新，只有这三项工作做到位，才可能从根本上解决连锁企业的“紧拉式”连而不锁问题，减少拉力，增强“引力”。
　　 正如在连锁企业目标中的“强势品牌+价值品牌（自有知识产权）+低成本扩张”这三项做到，中国连锁企业方可立于不败之地。加盟商“赶”也“赶”不走了。
　　 低成本扩张是管理集约经营，对物流成本、管理成本进行科学分析和评估，管理创新是用先进的管理方法来引导加盟企业，同时运用信息技术到传统企业，降低经营成本强化信息沟通。
　　 连锁零售也是这样，企业扩张的是它的经营理念和成功的管理模式，不是将所经营的商品、营业时间、经营定位甚至是人员工资都要克隆。拿全球最大的零售巨头沃尔玛为例，沃尔玛如今在全美有3000家分店，在海外拥有1000家连锁店，员工达88.5万人。如此巨大的规模，却仍能坚持“天天平价”，这首先得益于沃尔玛完善的物流管理系统和独到的扩张战略。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天平价”的最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留的送货”系统共包括三个部分：高效的配送中心，迅速的卫星系统，先进的卫星通讯网络。特别是沃尔玛斥巨资4亿美元，委托休斯顿公司为其发射了一颗商业卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送体系提供了保证。通过全球网络，沃尔玛总部可以在一个小时之内对全球的4000多家分店内的每种商品的库存，上架，及销售量全部盘点一遍。
　　 品牌是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益、服务，品牌包括六个方面的含义：属性、利益、价值、文化、个性、使用者。品牌的知名度不能代表品牌。
　　 管理创新就是要连锁企业运用先进的管理思想和方法，在连锁企业的加盟管理、自营管理、市场拓展、采购管理、生产与研究发展、物流与配送管理、企业信息化工作等提高到一个新的管理高度。无论是资金技术，还是人才管理，沃尔玛无疑具有行业的绝对优势。但是它并没有凭借其老大地位肆意扩张.沃尔玛每开一家分店，都要经过专家组的市场调研和可行性分析，从而充分保证投资总有回报。
　　 总而言之，连而不锁问题的最好解决问题途径就是连锁企业总部要强化自身建设，用“吸力”而不是“拉力”去巩固提高连锁体系，连锁企业的发展不是简单的将自己的模式完全复制，而是一种资源整合，这种资源包括资金、技术、人才、管理等资源，这种整合是将企业的物流、资金流、信息流的整合，从而加速企业的物资流通，保障信息畅通，使企业充满活力。■
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