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模 式
同麦当劳的全球扩张一样，星巴克很早就开始了跨国经营，在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。星巴克的策略比较灵活，它会根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式。以美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例为依据，星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况：
1.星巴克占100％股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地。
2.星巴克占50％股权，比如在日本、韩国等地。
3.星巴克占股权较少，一般在5％左右，比如在中国的台湾、香港，美国的夏威夷和增资之前的上海等地。
4.星巴克不占股份、只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和中国的北京等地。
星巴克在世界各地的合作伙伴不同，但是经营的品牌都是一样的。这样做的好处是，“它可以借别人的力量来帮它做很多事情，而且是同一个时间一起做。”
星巴克制定了严格的选择合作者的标准：如合作者的声誉、质量控制能力和是否以星巴克的标准来培训员工。目前，星巴克在中国有三家合作伙伴：北京美大咖啡有限公司行使其在中国北方的代理权；台湾统一集团行使其在上海、杭州和苏州等江南地区的代理权；南方地区（香港、深圳等）的代理权则交给了香港的一家公司。
正是出于这种灵活的投资策略和合作模式，使得美国星巴克集团在看好中国市场时，看好这个市场上的合作伙伴，加大投资，将持股比例增加到50％。
广告
“我们的店就是最好的广告”，星巴克从未在大众媒体上花过一分钱的广告费。
星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。
星巴克认为，在服务业，最重要的行销渠道是分店本身，而不是广告。如果店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人来，也只是让他们看到负面的形象。
另外，星巴克的创始人霍华·舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训，使员工的流动性很小。这对星巴克“口口相传”的品牌经营起到了重要作用。
风 格
星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。研究表明：三分之二成功企业的首要目标就是满足客户的需求和保持长久的客户关系。相比之下，那些业绩较差的公司，这方面做得就很不够，他们更多的精力是放在降低成本和剥离不良资产上。
星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重视同客户之间的沟通。每一个服务员都要接受一系列培训，如基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。要求每一位服务员都能够预感客户的需求。
设 计
在品牌统一的基础上发挥个性特色，每一家店面都有自己的风格。在设计上，星巴克强调每栋建筑物都有自己的风格，而让星巴克融合到原来的建筑物中去，而不去破坏建筑物原来的设计。每次增加一家新店，他们就用数码相机把店址内景和周围环境拍下来，照片传到美国总部，请他们帮助设计，再发回去找施工队。这样下来，星巴克才能做到原汁原味。
例如上海星巴克设定以年轻消费者为主，因此在拓展新店时，他们费尽心思去找寻具有特色的店址，并结合当地景观进行设计。位于城隍庙商场的星巴克，外观就像座现代化的庙；而濒临黄埔江的滨江分店，则表现花园玻璃帷幕和宫殿般的华丽，夜晚时分，可以悠闲地坐在江边，边欣赏外滩夜景，边品尝香浓的咖啡。
“冲泡”数字网络
2010年，星巴克与AT&T公司合作，决定在全美6800家店内全面提供“一键免费登录”的无线网络服务。这不是普通的提供免费上网信号，而是星巴克提升免费WIFI服务附加值的一个新举措：顾客只要在星巴克店内就可以免费上网登录一些付费的网站，例如免费登录华尔街日报浏览新闻、登录苹果应用商店免费下载5首歌曲（每周）、免费观看最新影视预告片等。通常这类网站内容都是付费浏览或付费下载的，但是在星巴克店内，这些是免费的。
“星巴克数字网络”的建立，不单单星巴克希望顾客能在店内逗留更长的时间，希望他们再买一杯咖啡，让他们成为重度消费者，更是星巴克延伸“第三空间”服务理念的体现。以前，顾客大多是在星巴克店内阅读售卖的《纽约时报》、《今日美国》等报纸或者是自己带来的书籍，如今更多的顾客是带着自己的笔记本电脑、ipad或智能手机上网。让他们在舒适的环境中享受咖啡的同时，也能够在网络上找到有用的信息，这是提高服务附加值的最好体现，而顾客给予星巴克的最大回报就是他们对星巴克的忠诚。
数字网络服务的推出，获得了星巴克新老顾客的一致好评与认可，截至2010年底，星巴克数字网络的月访问量已经达到了3000万次。显然，星巴克的数字网络已成为近似独立的媒体。
星巴克能有这样的创新之举，完全是凭借着对顾客潜在需求的深入挖掘。星巴克的顾客群体主要定位于商务人士，这些消费者喜欢阅读，注重资讯的获取。所以，星巴克努力打造家和办公室之外的“第三空间”理念，目的就是要为这些消费者提供更好地服务体验。从十几年前提供新闻资讯而出售《纽约时报》，到为丰富顾客的选择增加《今日美国》以及本地报纸的售卖，再到如今的数字网络服务，这些举措无一不是星巴克通过对消费者的深度洞察而得来的。
星巴克注意到如今在店内上网的顾客，逗留时间基本上都在1小时左右，针对这类顾客的需求，星巴克在其数字网络平台上提供的新闻、娱乐节目以及生活资讯等内容都是经过专业编辑团队精心挑选的，同时方便快捷的链接服务也可以帮助顾客轻松便捷地找到自己喜爱的歌曲、影视、新书等。
结合目前美国就业压力大的现实，星巴克认识到咖啡连锁店的环境可以为那些求职找工作的顾客提供方便，也可以作为临时办公地点为自由职业者提供便利。在星巴克的数字网络服务中，还专门设有搜索引擎、个人简历模板等内容，这些服务正好满足了需要找工作的顾客的直接需求。这也正是星巴克的服务宗旨——提供多功能、多用途的网络服务平台的最好体现。
服务外延
对于星巴克而言，创新是提升顾客体验的支撑力，而不断追求提升顾客体验则是促使星巴克不断创新的原动力。
其实，这关系到对“服务”内涵的理解。营销模式的突破首先源于观念的突破。如果认为服务就是我只卖我卖的东西，做好有形产品的售卖就可以了，以当下的营销观念来看，认知就显得太过简单和传统了。事实上，服务应该是从进店到离店这一购买全过程的体验，甚至包括店外与品牌接触的全过程，它包含了无形产品服务的全部，而不是只存在于购买的一次行为中。
星巴克自起家就一直致力于为顾客营造“第三空间”的体验氛围——香浓的咖啡、舒适的环境、轻柔的背景音乐，让高峰期时间段之外的顾客能够更多地留在星巴克店内。只不过，“星巴克数字网络”的建立以及提供免费上网服务都是对“第三空间”服务体验的延伸。所以，表面上看是跨界了，其实是星巴克对“服务”内涵的深入理解。正是有了观念上的认识创新，才使服务理念得以突破，也就有了服务外延的拓展。
星巴克的成功可以复制吗
在中国，许多咖啡店和一些快餐连锁店已经做到了免费的WIFI服务，通常对于顾客在店内的停留时间也没有限制，买一杯咖啡或者茶饮就可以坐上几个小时。从“星巴克数字网络”服务这个层面来讲，对国内服务企业而言显然没有必要完全复制或照搬星巴克的模式。特别是国内的互联网环境和门户网站、纸媒网站具有典型的中国特色，即内容基本都是免费的。具体来说，门户网站的新闻绝大多数来源于各大报纸，众多视频网站提供的影视新剧几乎都是可以免费在线观看的，歌曲也能够大量免费下载等，顾客需要的只是免费上网的信号而已，所以中国的服务企业大可不必劳民伤财地创建自己专属的网络服务平台。那么，“星巴克数字网络”服务中有哪些地方需要国内服务企业学习或“复制”呢？
对于“复制”星巴克的成功，完全不能从其表面化的某些具体做法入手，那只是机械地照搬、模仿。中国服务企业需要的是学习星巴克助推成功的内在动力源，即星巴克对核心竞争力的把握和对服务营销的深度理解。
其一，“复制”其核心竞争力
对于企业的核心竞争力到底是什么，众说纷纭。笔者认为核心竞争力应该是企业所独有的、能够在市场中获得竞争优势和稳定的利润来源的内在能力资源。应该说，核心竞争力是引导企业走向成功的关键因素。众多知名的企业，或是在先进技术、管理模式上，或是在品牌形象、创新能力、市场网络等方面，表现出比竞争对手高一等的竞争力来。
星巴克的核心竞争力不在于它成名的“顾客体验”上，而是其不断的开拓精神和创新能力。星巴克总裁舒尔茨曾说“对我来说最重要的一点就是创新、创业，而且要勇于突破条条框框，突破传统的原则和规律，只有具有创新的创业者才更有可能成功”。“星巴克数字网络”正是星巴克直面竞争、深入洞悉消费者需求后的创新之作。舒尔茨认为星巴克的优势在于创造力、创新性、冒险精神和梦想，而这恰恰是中国的服务企业需要认真学习并付诸实践的。
其二，“复制”其深度服务营销的理念
服务营销的核心在于始终关注顾客的需求变化，而深度服务营销则要求企业更加关注顾客的潜在需求，建立企业和顾客之间的深入沟通机制，给予顾客无限的关怀，最终与顾客建立长久的合作伙伴关系。
星巴克的深度服务营销首先表现在其对消费者的深入洞察上。不仅要了解顾客的显性需求，比如对咖啡口味和品质的要求，更要深入洞悉顾客的潜在需求，这体现在为顾客提供的服务体验上，“第三空间”的营造也是源于此。所以，星巴克不仅在有形产品的售卖服务上做到了极致，而且在无形产品——“星巴克数字网络”服务上实现了领先。
星巴克的深度服务营销还体现在对服务无疆界的认知上。“星巴克数字网络”的创建实际上就是“异业合作”理念的实践，通过与数字内容提供商如《纽约时报》、《华尔街日报》、《今日美国》等报刊媒体的合作， 星巴克提升了店内的顾客体验价值，而这些报纸也凭借星巴克的平台有了新的媒体渠道和推广。这是一种双赢的合作，从本质来看，促成它们成功合作的重要原因就是双方有着共同的顾客群体。■
（责任编辑 卓然）
同麦当劳的全球扩张一样，星巴克很早就开始了跨国经营，在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。星巴克的策略比较灵活，它会根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式。以美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例为依据，星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况：
1.星巴克占100％股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地。
2.星巴克占50％股权，比如在日本、韩国等地。
3.星巴克占股权较少，一般在5％左右，比如在中国的台湾、香港，美国的夏威夷和增资之前的上海等地。
4.星巴克不占股份、只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和中国的北京等地。
星巴克在世界各地的合作伙伴不同，但是经营的品牌都是一样的。这样做的好处是，“它可以借别人的力量来帮它做很多事情，而且是同一个时间一起做。”
星巴克制定了严格的选择合作者的标准：如合作者的声誉、质量控制能力和是否以星巴克的标准来培训员工。目前，星巴克在中国有三家合作伙伴：北京美大咖啡有限公司行使其在中国北方的代理权；台湾统一集团行使其在上海、杭州和苏州等江南地区的代理权；南方地区（香港、深圳等）的代理权则交给了香港的一家公司。
正是出于这种灵活的投资策略和合作模式，使得美国星巴克集团在看好中国市场时，看好这个市场上的合作伙伴，加大投资，将持股比例增加到50％。
广告
“我们的店就是最好的广告”，星巴克从未在大众媒体上花过一分钱的广告费。
星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。
星巴克认为，在服务业，最重要的行销渠道是分店本身，而不是广告。如果店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人来，也只是让他们看到负面的形象。
另外，星巴克的创始人霍华·舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训，使员工的流动性很小。这对星巴克“口口相传”的品牌经营起到了重要作用。
风 格
星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。研究表明：三分之二成功企业的首要目标就是满足客户的需求和保持长久的客户关系。相比之下，那些业绩较差的公司，这方面做得就很不够，他们更多的精力是放在降低成本和剥离不良资产上。
星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重视同客户之间的沟通。每一个服务员都要接受一系列培训，如基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。要求每一位服务员都能够预感客户的需求。
设 计
在品牌统一的基础上发挥个性特色，每一家店面都有自己的风格。在设计上，星巴克强调每栋建筑物都有自己的风格，而让星巴克融合到原来的建筑物中去，而不去破坏建筑物原来的设计。每次增加一家新店，他们就用数码相机把店址内景和周围环境拍下来，照片传到美国总部，请他们帮助设计，再发回去找施工队。这样下来，星巴克才能做到原汁原味。
例如上海星巴克设定以年轻消费者为主，因此在拓展新店时，他们费尽心思去找寻具有特色的店址，并结合当地景观进行设计。位于城隍庙商场的星巴克，外观就像座现代化的庙；而濒临黄埔江的滨江分店，则表现花园玻璃帷幕和宫殿般的华丽，夜晚时分，可以悠闲地坐在江边，边欣赏外滩夜景，边品尝香浓的咖啡。
“冲泡”数字网络
2010年，星巴克与AT&T公司合作，决定在全美6800家店内全面提供“一键免费登录”的无线网络服务。这不是普通的提供免费上网信号，而是星巴克提升免费WIFI服务附加值的一个新举措：顾客只要在星巴克店内就可以免费上网登录一些付费的网站，例如免费登录华尔街日报浏览新闻、登录苹果应用商店免费下载5首歌曲（每周）、免费观看最新影视预告片等。通常这类网站内容都是付费浏览或付费下载的，但是在星巴克店内，这些是免费的。
“星巴克数字网络”的建立，不单单星巴克希望顾客能在店内逗留更长的时间，希望他们再买一杯咖啡，让他们成为重度消费者，更是星巴克延伸“第三空间”服务理念的体现。以前，顾客大多是在星巴克店内阅读售卖的《纽约时报》、《今日美国》等报纸或者是自己带来的书籍，如今更多的顾客是带着自己的笔记本电脑、ipad或智能手机上网。让他们在舒适的环境中享受咖啡的同时，也能够在网络上找到有用的信息，这是提高服务附加值的最好体现，而顾客给予星巴克的最大回报就是他们对星巴克的忠诚。
数字网络服务的推出，获得了星巴克新老顾客的一致好评与认可，截至2010年底，星巴克数字网络的月访问量已经达到了3000万次。显然，星巴克的数字网络已成为近似独立的媒体。
星巴克能有这样的创新之举，完全是凭借着对顾客潜在需求的深入挖掘。星巴克的顾客群体主要定位于商务人士，这些消费者喜欢阅读，注重资讯的获取。所以，星巴克努力打造家和办公室之外的“第三空间”理念，目的就是要为这些消费者提供更好地服务体验。从十几年前提供新闻资讯而出售《纽约时报》，到为丰富顾客的选择增加《今日美国》以及本地报纸的售卖，再到如今的数字网络服务，这些举措无一不是星巴克通过对消费者的深度洞察而得来的。
星巴克注意到如今在店内上网的顾客，逗留时间基本上都在1小时左右，针对这类顾客的需求，星巴克在其数字网络平台上提供的新闻、娱乐节目以及生活资讯等内容都是经过专业编辑团队精心挑选的，同时方便快捷的链接服务也可以帮助顾客轻松便捷地找到自己喜爱的歌曲、影视、新书等。
结合目前美国就业压力大的现实，星巴克认识到咖啡连锁店的环境可以为那些求职找工作的顾客提供方便，也可以作为临时办公地点为自由职业者提供便利。在星巴克的数字网络服务中，还专门设有搜索引擎、个人简历模板等内容，这些服务正好满足了需要找工作的顾客的直接需求。这也正是星巴克的服务宗旨——提供多功能、多用途的网络服务平台的最好体现。
服务外延
对于星巴克而言，创新是提升顾客体验的支撑力，而不断追求提升顾客体验则是促使星巴克不断创新的原动力。
其实，这关系到对“服务”内涵的理解。营销模式的突破首先源于观念的突破。如果认为服务就是我只卖我卖的东西，做好有形产品的售卖就可以了，以当下的营销观念来看，认知就显得太过简单和传统了。事实上，服务应该是从进店到离店这一购买全过程的体验，甚至包括店外与品牌接触的全过程，它包含了无形产品服务的全部，而不是只存在于购买的一次行为中。
星巴克自起家就一直致力于为顾客营造“第三空间”的体验氛围——香浓的咖啡、舒适的环境、轻柔的背景音乐，让高峰期时间段之外的顾客能够更多地留在星巴克店内。只不过，“星巴克数字网络”的建立以及提供免费上网服务都是对“第三空间”服务体验的延伸。所以，表面上看是跨界了，其实是星巴克对“服务”内涵的深入理解。正是有了观念上的认识创新，才使服务理念得以突破，也就有了服务外延的拓展。
星巴克的成功可以复制吗
在中国，许多咖啡店和一些快餐连锁店已经做到了免费的WIFI服务，通常对于顾客在店内的停留时间也没有限制，买一杯咖啡或者茶饮就可以坐上几个小时。从“星巴克数字网络”服务这个层面来讲，对国内服务企业而言显然没有必要完全复制或照搬星巴克的模式。特别是国内的互联网环境和门户网站、纸媒网站具有典型的中国特色，即内容基本都是免费的。具体来说，门户网站的新闻绝大多数来源于各大报纸，众多视频网站提供的影视新剧几乎都是可以免费在线观看的，歌曲也能够大量免费下载等，顾客需要的只是免费上网的信号而已，所以中国的服务企业大可不必劳民伤财地创建自己专属的网络服务平台。那么，“星巴克数字网络”服务中有哪些地方需要国内服务企业学习或“复制”呢？
对于“复制”星巴克的成功，完全不能从其表面化的某些具体做法入手，那只是机械地照搬、模仿。中国服务企业需要的是学习星巴克助推成功的内在动力源，即星巴克对核心竞争力的把握和对服务营销的深度理解。
其一，“复制”其核心竞争力
对于企业的核心竞争力到底是什么，众说纷纭。笔者认为核心竞争力应该是企业所独有的、能够在市场中获得竞争优势和稳定的利润来源的内在能力资源。应该说，核心竞争力是引导企业走向成功的关键因素。众多知名的企业，或是在先进技术、管理模式上，或是在品牌形象、创新能力、市场网络等方面，表现出比竞争对手高一等的竞争力来。
星巴克的核心竞争力不在于它成名的“顾客体验”上，而是其不断的开拓精神和创新能力。星巴克总裁舒尔茨曾说“对我来说最重要的一点就是创新、创业，而且要勇于突破条条框框，突破传统的原则和规律，只有具有创新的创业者才更有可能成功”。“星巴克数字网络”正是星巴克直面竞争、深入洞悉消费者需求后的创新之作。舒尔茨认为星巴克的优势在于创造力、创新性、冒险精神和梦想，而这恰恰是中国的服务企业需要认真学习并付诸实践的。
其二，“复制”其深度服务营销的理念
服务营销的核心在于始终关注顾客的需求变化，而深度服务营销则要求企业更加关注顾客的潜在需求，建立企业和顾客之间的深入沟通机制，给予顾客无限的关怀，最终与顾客建立长久的合作伙伴关系。
星巴克的深度服务营销首先表现在其对消费者的深入洞察上。不仅要了解顾客的显性需求，比如对咖啡口味和品质的要求，更要深入洞悉顾客的潜在需求，这体现在为顾客提供的服务体验上，“第三空间”的营造也是源于此。所以，星巴克不仅在有形产品的售卖服务上做到了极致，而且在无形产品——“星巴克数字网络”服务上实现了领先。
星巴克的深度服务营销还体现在对服务无疆界的认知上。“星巴克数字网络”的创建实际上就是“异业合作”理念的实践，通过与数字内容提供商如《纽约时报》、《华尔街日报》、《今日美国》等报刊媒体的合作， 星巴克提升了店内的顾客体验价值，而这些报纸也凭借星巴克的平台有了新的媒体渠道和推广。这是一种双赢的合作，从本质来看，促成它们成功合作的重要原因就是双方有着共同的顾客群体。■
（责任编辑 卓然）