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与大多数成功且受尊敬的企业家一样，Dorry Kordahi对未来有着清晰的规划。不同的是，他对商业模式具有独到的理解和信念。这位澳洲DKM BLue集团创始人与执行董事，26岁脱离家族成员的生意独自创业，36岁就登上了BRW的青年富豪榜，成为澳洲令人仰望的青年创一代。
如今，Dorry所拥有的DKM Blue公司每年营业额高达1千万美元，由他撰写的励志商业畅销书《Power to Act》也即将再版。成功打拼下家族企业并成为澳洲知名商业领袖的他，并非是含着金汤匙长大从知名的常春藤学校毕业的企业大亨，更多的则源于他对实际价值和商业道德的追求。
从家族企业到企业家族
中国很多传统的企业创始人，在白手起家的时候，往往会把家人和朋友作为合伙人。当企业发展到一定规模，他会把家的概念推而广之，此时“家族企业”的领导班子并不一定全都是家人，而是从家人到“老臣”，凝聚成一个“拟似家族”。
Dorry早年也是如此，20岁加入哥哥Danny Kordahi与表兄创立的服装生意。然而由于价值观的区别以及尚未建立的家族商业文化，Dorry选择离开。在伦敦思考人生后，6个月后Dorry 回到澳洲创办DK Management，并在公司诞生的第一年里，一个人在车库中赚到人生第一个一百万澳币。随后DK Management发展顺利，于2011年收购了哥哥Donny创办的DK Blue，并改名为今天的DKM Blue。
现在DKM Blue集团在一定意义上可称为家族企业。哥哥Danny是他的合伙人，弟弟妹妹也在这家企业上班。在这个“拟似家族”的共同努力下，DKM公司在商品营销、企业营销以及服装产业上大放光彩，和奔驰、微软、阿迪达斯、美林证券等都开展合作关系。如今DKM Blue在悉尼、墨尔本、上海都设立了办公室，在欧洲地区的业务也不断增长。
Dorry对《Family Office》记者说道，和哥哥Danny一起工作时，分歧从来都是在所难免的。他的商业理念和优势跟我的不一样，但是我们各取所长，完善了商业模式。Danny更关注公司服装以及线上的事情，而他更关注市场和品牌。
由于Dorry对白手起“家”的家族企业中的管理经营有独到的认识，他将在即将再版的新书里用一个章节来分享心得。在他看来，“家”带来的人与人之间的亲密和信任在商业行为中有着十分重要的润滑作用。在企业负责人之间，如果拥有了亲如兄弟的“家人”般的信任关系，对于企业来说则大有裨益。但是事物的另一面是，商业里面的原则要在这种信任基础上第一时间“落地”于纸面条款。
在企业创立的十年间，Dorry在公司DKM的成长中慢慢检验着他的商业模式，每单生意他都坚持风险计算，在他看来，商业信念和充足的风险计算是成功的必要条件之一。他表示，每个生意和投资都是赌博，对资本控制的多少就是决定成功的概率。从创业之初，Dorry每年都是盈利的，第一年赚了100万澳币后，他仅雇了一个员工，第二年便200万澳币……从统计学上来讲，这是个非常稳健的低风险生意。另外最重要的不是单纯计算营业额，而是能否创造出长期盈利模式。
如此稳健的生意是建立在Dorry对商品销售行业的清晰掌控，作为非直销代理机构，Dorry对他们所提供的产品充满创造性，因此可以满足客户不同需求的个性化产品。也正是由于不断创新，使得DKM Blue区别于其他5000个行业竞争者和促销公司，成为行业的领导者。Dorry十年前的孤注一掷如愿以偿，低风险的“赌博”让他收获了可喜的回报。
生意经：只从事所熟悉的领域
在澳洲，大多数的富裕家族从事钢铁业、制造业及针织品等各种实业行业，攫取“第一桶金”后大多继续选择房地产市场继续盈利。然而Dorry却仍在坚持在商品销售行业中创新和摸索，接下来几年，他表示只想从事和实业相关的领域。
Dorry攫取的“第一桶金”就是和中国市场相关的，因为产品需要在中国生产。十年前的中国市场是相对封闭的，很多人从香港找代理购买产品。由于DKM公司对商品质量有非常高的需求，于是Dorry选择越过“香港”这个中间人，直接选择在上海成立公司并进行生产。他在运输和物流方面的丰富经验，保证了每件商品可以平稳地抵达澳洲。在某一定意义上也在从事着阿里巴巴现在所从事的事情。
Dorry说，阿里巴巴之前就像是在玩俄式轮盘（自杀式游戏）。有客户觉得可以直接通过阿里巴巴在中国用低价购买商品。然而需要在没有看到商品实物之前就先预付款项，所以你根本无法知道到手商品的质量。就算商品到达时有了损坏或者有生产漏洞，你也只能被迫签收。这实在是很有风险。有趣的是，今年年初DKM Blue宣布前阿里巴巴副总裁、现任优联资本董事长王孝华与Dorry正式成立中外合资公司，正式进军中国市场。我们将拭目以待Dorry在中国市场的独特版图。
从十年前创业到现在，Dorry跟随着企业不断成长。他坦言，如果把人生分为三个阶段的话，第一阶段就是年轻时，一味地追求财富，但从没有真正获得过；第二个阶段是创业初期，执着于节约成本、节省开支并保持创新；第三阶段则是公司成熟期，开始专注于思考商业运作，然后发现钱随之而来。
对于财富的创造，三个阶段的掌控都非常重要。每个阶段都要求企业家具备不同的商业特质。然而一旦获得巨大财富之后，大多数人会做出一些激进的商业决定。不幸的是，当他们意识到的时候，很可能已经又被打回第一阶段了。
除了企业家的身份，Dorry还是澳洲广受欢迎的公众演说家。《The Power of act》今年再版，他希望他的创业经历和商业信念可以激发无数初露头角的创业者。“我乐意把自己定位为这个行业的市场先导者之一，我也认为出版一本杂志是把自己推向行业最前线的好办法。” Q DKM Blue在某一定意义上来讲，可称为家族企业，有没有在实行家族办公室的模式？
A 其实企业已具备家族企业的雏形。我们的原则是进了办公室不说私事，但是并没有实行家族办公室的财务模式。就现在而言，正在不断扩大DKM的业务和资产配置方面的发展。随着企业的业务不断扩大，应该会成立家族办公室，帮助打理业务和进行资产配置。
Q 从创业到现在，你一直都在跟你的家人一起工作，所以你是怎么看待和家人的工作模式？
A 最初我们一起工作时，哥哥Danny的商业模式和商业架构跟我的不同，但是我们各取所长，完善了商业模式。Danny更关注公司制服以及线上的事情，而我更关注市场和品牌。所以，当两者合并时业务会更广泛，产品和所提供的服务也会更多。和家人一起工作对我们来说是好事，可以精简开支，降低成本。所谓的和家人一起工作是挑战也是真的，我们也激烈地争吵过，但是我们都尊敬对方，所以没有什么解决不了的矛盾。我们对待事物的不同看法，也正是可以持续发展的原因。
Q 在澳洲你是一个非常成功的初创企业家，在上海也建立了DKM Blue分部，那么在你成功的商业模式的背后是什么？
A 在创业之前，我确保自己对这个零售市场有充足的理解。然后跟着这个趋势潮流再植入我自己的计划。我认为最重要的是建立牢固的基础并且知道筑成企业的各项元素。如果了解了每个基本元素并知道商业如何运转，那么我们大多数的时候是会成功的。
所以如今在找合作伙伴的时候，我更愿意和同行的人介入零售企业。在我看来，懂实业的人比资本主导的人更适合我。在中国，要涉及到不同文化的人，商业模式和行业就会转变，所以希望和懂实业的人成为良好的战略伙伴。
Q 那么是否可以说你是一个保守的商人？
A 我并不这么认为，我是一个精于计算的商人。刚开始创业的时候我很保守，因为我非常害怕失败，所以我企图节省自己赚来的每一分钱。现在的我也依然很保守，尤其在涉及到商业决定的时候。我不会进行大风险的投资因为那就像是赌博。我知道很多商人进行大额的风险投资并且获得了巨大的回报，但那实在是太冒险了。就个人而言，我更愿意去相信计算后的可承担的生意风险，那样就算失败我也不会失去所有。比如说我在杂志上的投资就是精确计算过的，它每一期的成本都几乎为零却可以给我们带来大约十万美元的收益。
Q 在和本地公司和跨国公司合作的过程中，你是否发现了他们之间不同的商业文化？
A 澳洲公司在市场营销和经商理念上都非常有进取心。而美国公司的竞争力则非常强，是不容置疑的市场领导者，但我并不觉得澳大利亚公司和美国公司之间的差距有很大。我们是一个企业家之国，很多澳大利亚人都渴望成为商业大亨，许多国外的公司也都喜欢和澳洲人合作。在英国，我们被视为勤奋而又专业的商人；在美国，他们觉得澳洲人平和、好相处，拥有好的品格和文化。毫无疑问澳大利亚在国际上有着良好的风评，这也十分有助于我们的贸易发展。
Q 你为什么写《Power to Act》这本书？
A 在这10年间，我从一个美发师，再到拥有部分专业球队。如果我能做到，那么每个人都有尝试的机会。我的家庭并不富裕，也没有10万美金的初始资金。我只能卖力工作，不自己创造营业额我就没有收入。我想如果我能言传身教证明这样可以成功，那也许其他人可以从中吸取经验教训。
Q 那么接下来的计划呢？
A 零售行业成为我生命中的一部分已经有15年了。我21岁开始做现在仍然热爱它。我在工作中还是会探索其他的道路和机会。我的目标是让它变成澳洲第一的品牌专家。
如今，Dorry所拥有的DKM Blue公司每年营业额高达1千万美元，由他撰写的励志商业畅销书《Power to Act》也即将再版。成功打拼下家族企业并成为澳洲知名商业领袖的他，并非是含着金汤匙长大从知名的常春藤学校毕业的企业大亨，更多的则源于他对实际价值和商业道德的追求。
从家族企业到企业家族
中国很多传统的企业创始人，在白手起家的时候，往往会把家人和朋友作为合伙人。当企业发展到一定规模，他会把家的概念推而广之，此时“家族企业”的领导班子并不一定全都是家人，而是从家人到“老臣”，凝聚成一个“拟似家族”。
Dorry早年也是如此，20岁加入哥哥Danny Kordahi与表兄创立的服装生意。然而由于价值观的区别以及尚未建立的家族商业文化，Dorry选择离开。在伦敦思考人生后，6个月后Dorry 回到澳洲创办DK Management，并在公司诞生的第一年里，一个人在车库中赚到人生第一个一百万澳币。随后DK Management发展顺利，于2011年收购了哥哥Donny创办的DK Blue，并改名为今天的DKM Blue。
现在DKM Blue集团在一定意义上可称为家族企业。哥哥Danny是他的合伙人，弟弟妹妹也在这家企业上班。在这个“拟似家族”的共同努力下，DKM公司在商品营销、企业营销以及服装产业上大放光彩，和奔驰、微软、阿迪达斯、美林证券等都开展合作关系。如今DKM Blue在悉尼、墨尔本、上海都设立了办公室，在欧洲地区的业务也不断增长。
Dorry对《Family Office》记者说道，和哥哥Danny一起工作时，分歧从来都是在所难免的。他的商业理念和优势跟我的不一样，但是我们各取所长，完善了商业模式。Danny更关注公司服装以及线上的事情，而他更关注市场和品牌。
由于Dorry对白手起“家”的家族企业中的管理经营有独到的认识，他将在即将再版的新书里用一个章节来分享心得。在他看来，“家”带来的人与人之间的亲密和信任在商业行为中有着十分重要的润滑作用。在企业负责人之间，如果拥有了亲如兄弟的“家人”般的信任关系，对于企业来说则大有裨益。但是事物的另一面是，商业里面的原则要在这种信任基础上第一时间“落地”于纸面条款。
在企业创立的十年间，Dorry在公司DKM的成长中慢慢检验着他的商业模式，每单生意他都坚持风险计算，在他看来，商业信念和充足的风险计算是成功的必要条件之一。他表示，每个生意和投资都是赌博，对资本控制的多少就是决定成功的概率。从创业之初，Dorry每年都是盈利的，第一年赚了100万澳币后，他仅雇了一个员工，第二年便200万澳币……从统计学上来讲，这是个非常稳健的低风险生意。另外最重要的不是单纯计算营业额，而是能否创造出长期盈利模式。
如此稳健的生意是建立在Dorry对商品销售行业的清晰掌控，作为非直销代理机构，Dorry对他们所提供的产品充满创造性，因此可以满足客户不同需求的个性化产品。也正是由于不断创新，使得DKM Blue区别于其他5000个行业竞争者和促销公司，成为行业的领导者。Dorry十年前的孤注一掷如愿以偿，低风险的“赌博”让他收获了可喜的回报。
生意经：只从事所熟悉的领域
在澳洲，大多数的富裕家族从事钢铁业、制造业及针织品等各种实业行业，攫取“第一桶金”后大多继续选择房地产市场继续盈利。然而Dorry却仍在坚持在商品销售行业中创新和摸索，接下来几年，他表示只想从事和实业相关的领域。
Dorry攫取的“第一桶金”就是和中国市场相关的，因为产品需要在中国生产。十年前的中国市场是相对封闭的，很多人从香港找代理购买产品。由于DKM公司对商品质量有非常高的需求，于是Dorry选择越过“香港”这个中间人，直接选择在上海成立公司并进行生产。他在运输和物流方面的丰富经验，保证了每件商品可以平稳地抵达澳洲。在某一定意义上也在从事着阿里巴巴现在所从事的事情。
Dorry说，阿里巴巴之前就像是在玩俄式轮盘（自杀式游戏）。有客户觉得可以直接通过阿里巴巴在中国用低价购买商品。然而需要在没有看到商品实物之前就先预付款项，所以你根本无法知道到手商品的质量。就算商品到达时有了损坏或者有生产漏洞，你也只能被迫签收。这实在是很有风险。有趣的是，今年年初DKM Blue宣布前阿里巴巴副总裁、现任优联资本董事长王孝华与Dorry正式成立中外合资公司，正式进军中国市场。我们将拭目以待Dorry在中国市场的独特版图。
从十年前创业到现在，Dorry跟随着企业不断成长。他坦言，如果把人生分为三个阶段的话，第一阶段就是年轻时，一味地追求财富，但从没有真正获得过；第二个阶段是创业初期，执着于节约成本、节省开支并保持创新；第三阶段则是公司成熟期，开始专注于思考商业运作，然后发现钱随之而来。
对于财富的创造，三个阶段的掌控都非常重要。每个阶段都要求企业家具备不同的商业特质。然而一旦获得巨大财富之后，大多数人会做出一些激进的商业决定。不幸的是，当他们意识到的时候，很可能已经又被打回第一阶段了。
除了企业家的身份，Dorry还是澳洲广受欢迎的公众演说家。《The Power of act》今年再版，他希望他的创业经历和商业信念可以激发无数初露头角的创业者。“我乐意把自己定位为这个行业的市场先导者之一，我也认为出版一本杂志是把自己推向行业最前线的好办法。” Q DKM Blue在某一定意义上来讲，可称为家族企业，有没有在实行家族办公室的模式？
A 其实企业已具备家族企业的雏形。我们的原则是进了办公室不说私事，但是并没有实行家族办公室的财务模式。就现在而言，正在不断扩大DKM的业务和资产配置方面的发展。随着企业的业务不断扩大，应该会成立家族办公室，帮助打理业务和进行资产配置。
Q 从创业到现在，你一直都在跟你的家人一起工作，所以你是怎么看待和家人的工作模式？
A 最初我们一起工作时，哥哥Danny的商业模式和商业架构跟我的不同，但是我们各取所长，完善了商业模式。Danny更关注公司制服以及线上的事情，而我更关注市场和品牌。所以，当两者合并时业务会更广泛，产品和所提供的服务也会更多。和家人一起工作对我们来说是好事，可以精简开支，降低成本。所谓的和家人一起工作是挑战也是真的，我们也激烈地争吵过，但是我们都尊敬对方，所以没有什么解决不了的矛盾。我们对待事物的不同看法，也正是可以持续发展的原因。
Q 在澳洲你是一个非常成功的初创企业家，在上海也建立了DKM Blue分部，那么在你成功的商业模式的背后是什么？
A 在创业之前，我确保自己对这个零售市场有充足的理解。然后跟着这个趋势潮流再植入我自己的计划。我认为最重要的是建立牢固的基础并且知道筑成企业的各项元素。如果了解了每个基本元素并知道商业如何运转，那么我们大多数的时候是会成功的。
所以如今在找合作伙伴的时候，我更愿意和同行的人介入零售企业。在我看来，懂实业的人比资本主导的人更适合我。在中国，要涉及到不同文化的人，商业模式和行业就会转变，所以希望和懂实业的人成为良好的战略伙伴。
Q 那么是否可以说你是一个保守的商人？
A 我并不这么认为，我是一个精于计算的商人。刚开始创业的时候我很保守，因为我非常害怕失败，所以我企图节省自己赚来的每一分钱。现在的我也依然很保守，尤其在涉及到商业决定的时候。我不会进行大风险的投资因为那就像是赌博。我知道很多商人进行大额的风险投资并且获得了巨大的回报，但那实在是太冒险了。就个人而言，我更愿意去相信计算后的可承担的生意风险，那样就算失败我也不会失去所有。比如说我在杂志上的投资就是精确计算过的，它每一期的成本都几乎为零却可以给我们带来大约十万美元的收益。
Q 在和本地公司和跨国公司合作的过程中，你是否发现了他们之间不同的商业文化？
A 澳洲公司在市场营销和经商理念上都非常有进取心。而美国公司的竞争力则非常强，是不容置疑的市场领导者，但我并不觉得澳大利亚公司和美国公司之间的差距有很大。我们是一个企业家之国，很多澳大利亚人都渴望成为商业大亨，许多国外的公司也都喜欢和澳洲人合作。在英国，我们被视为勤奋而又专业的商人；在美国，他们觉得澳洲人平和、好相处，拥有好的品格和文化。毫无疑问澳大利亚在国际上有着良好的风评，这也十分有助于我们的贸易发展。
Q 你为什么写《Power to Act》这本书？
A 在这10年间，我从一个美发师，再到拥有部分专业球队。如果我能做到，那么每个人都有尝试的机会。我的家庭并不富裕，也没有10万美金的初始资金。我只能卖力工作，不自己创造营业额我就没有收入。我想如果我能言传身教证明这样可以成功，那也许其他人可以从中吸取经验教训。
Q 那么接下来的计划呢？
A 零售行业成为我生命中的一部分已经有15年了。我21岁开始做现在仍然热爱它。我在工作中还是会探索其他的道路和机会。我的目标是让它变成澳洲第一的品牌专家。