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两化融合进程中，制造业产业升级的根本力量是生产率的提升，企业必须通过精细化生产进行资源整合，提升自我竞争力，快速响应市场需求。
以德国“工业4.0”和美国先进制造业发展战略为典型代表，主要发达国家正着力推动信息化与工业化深度融合。为紧跟制造业发展趋势，实施创新驱动发展战略，实现转型升级，我国部署了“中国制造2025”和“互联网+”的发展战略，提出把智能制造作为信息化与工业化深度融合的主攻方向。
“一个驱动、两个转型”
中国信息产业发展研究院副院长王鹏指出，“中国制造2025”和“互联网+”是中国政府关于下一阶段产业发展、经济社会转型的重要战略文件。前者强调的是推动中国制造业由大变强，从制造业大国变成制造业强国，范围限定在制造业和与制造业相关的这些服务业。后者范围则更广，涉及工业、农业、服务业、社会服务、能源交通等社会经济各方面，但两者都强调要用现代信息技术特别是互联网技术加快与各行各业尤其是制造业的融合。
针对工业与互联网结合，王鹏总结出“一个驱动、两个转型”。一个驱动，是指用互联网技术去实现创新驱动。两个转型于企业而言，一是智能制造的转型，二是服务型制造的转型。“前者因为我们的企业面临的环境越来越复杂，数据越来越海量，客户需求越来越个性化，如果不能用互联网、大数据、云计算这样的信息技术，去改造工业体系，去建造一个智能工业的体系和结构，我们就无法适应未来的竞争。而就服务型制造而言，制造业的服务化已经成为全球范围内的明确方向。”
精细化是制造业改革趋势的第一站
广东华南计算技术研究所所长陈冰冰在接受本刊记者采访时谈到了信息化对制造业的影响。“信息化不能直接为企业创造价值，但是它能把企业资源有效组织在一起，包括研发资源、制造资源、人力资源等等都可以有效组织好，形成合力，这样能大大加快企业响应市场的脚步。信息化是各种手段的集成，数据只是它的一种表象。以前要开发一种产品，就需要做出来一个产品来试验。但现在信息化的手段是在计算机里试验，在计算机里做好了以后再拿去生产。速度就加快了，成本也低了，这就是手段。”
陈冰冰认为，德国的“工业4.0”就是强调赛博（cyber）空间和物理空间的结合。所谓的赛博空间就是虚拟空间，在计算机和数字空间里做产品的研发设计、加工。当然不是所有环节都可以这么做，但它提供了一种方法，可以提升效率。现在国内的企业问题是，不熟悉国际上的这些先进方法手段，或者在制造业中找不到人去做，所以他们缺乏竞争力。
而提高效率、提升竞争力的途径，大部分行业内专家都认为核心要务就是全流程中的精细化管理。这也是我们与国际同业间的差距。
《中国制造2025》 规划里就明确的提出来，中国制造要精细化。而现任深圳合众资源、3A企管顾问公司董事长刘承元曾公开对媒体论述“中国制造四大趋势”，除了信息化、自动化和智能化的表述之外，这位工科出身、浸淫制造业几十年的管理专家把“精细化”推为四大趋势之“首”。
他认为，我们未来的资源效率必须提高1倍、2倍、3倍，甚至更高。因为我们现在资源效率是美国的五分之一不到，什么意思呢？我们一个人的产出是美国人的五分之一不到，我们一度电的产出也是美国的五分之一不到，这就是差距，我们要进行精细化改善。
创新、精细化生产催生行业动力
陈冰冰表示，虽然现在提倡工业与互联网结合，但“互联网+”实际上并不能像贸易业一样为制造业带来快速响应。制造业的产业链中还有产品的研发、设计和制造的过程，必须使这些环节全部加速，整个过程才能加速。互联网可以带来交易环节的加速，但如果只是这个单一环节的加速，制造业依然无法在利润上得到很大的提升。从目前来看，互联网对制造业的某些环节有加速作用，但并不完全。
王鹏指出，大企业在“互联网+”时代遇到的挑战将更加艰巨。我国大企业是传统的生产方式、发展理念和组织结构最为集中、最为牢固的地方，在实现新的生产方式之前，首先要在理念和意识上进行创新。一是协同创新。在互联网时代创新资源分布在全球，应该建立网络化的协同创新体系，否则你无法在全球范围内整合资源和要素，自然无法胜过其他对手。二是商业模式创新。商业模式创新要求大企业优化组织结构，重构流程，重新审视产品和服务，最终打碎、重组，产生化学反应。通过协同创新和商业模式创新，企业才能实现精细化生产，实现真正的发展，最终让整个国家制造业具有动力和活力。
在互联网时代，金字塔型的组织架构逐渐显露出弊端，很多大中型企业开始向扁平化组织转变。组织扁平化之后，对企业管理提出了新的要求，例如绩效考核，在将企业内部各个模块切分、实现内部市场化之后，绩效考核工作就变得非常困难，此外还有成本管理、内部报告等等，都需要通过管理会计支撑内部精细化管理。现在谈到“中国制造2025”，大家将注意力更多地集中在技术问题，管理问题很容易就被疏忽了。需要指出的是，发达国家在向“工业4.0”转型时，其基础管理，包括质量成本、预算管理等工作做得很扎实。
提升生产率是最终目标
在陈冰冰看来，精细化给企业提供资源整合的手段。以德国为例，在德国大量中小企业为主，建立起了很好的产业生态环境。 制造业本身学科很密集，涉及到材料、工艺、软件、生产管理、客户需求把握等，链条很长，且一环扣一环。发达国家制造业的分工非常细密，维护这种专业化分工的是它的生产环境，因此大家都有利可图。它可以把周围的优秀资源很好地集合起来，快速响应市场需求，不用一切都自己从头开始慢慢去做。
这就是发达国家竞争力强的地方，它的社会环境能够快速把社会资源集中起来，去进攻某个市场。发达国家的企业间反应非常快速，大家既有竞争又有合作，而且合作比竞争还要多。但对于中国来说，企业的合作还要依靠政府的指令来进行，但政府的指令很多时候是弱化的。所以国内制造业的基础工作还不到位。 这也几乎成为国内制造业的一块短板，精细化管理水平的高低是企业在市场上纵横捭阖的底气来源，更是企业转型升级的底气来源。不管是珠三角地区还是长三角地区，区域经济特色就是大家做的是差不多的产品。核心竞争力就是你比别人的产品成本低一点，这个一点可以造就天差地别。比如沃尔玛与凯马特的较量，就是以沃尔玛低2%-3%的运作成本，最终以凯马特倒闭为结果。在当今产业政策、盈利模式、经营信息都已非常透明的环境中，精细化管理水平已成为决定企业生死、体现企业能力高低关键。
“十二五”863计划先进制造技术领域重大项目总体专家组专家、浪潮集团执行总裁王兴山的论述一语中的——现在很多人都在提“工业4.0”，但是从实际情况来看，我们还处于2.0普及、3.0推广和4.0示范的阶段。因此，中国在谋划“工业4.0”的时候，还要全力打造3.0，甚至还要去补2.0的欠账。很多企业在自动化、信息化管理等方面基础还比较薄弱，所以要向智能制造转型，首先就要解决内部精细化管理等问题。
王鹏在接受本刊记者采访时强调，中国经济与企业的发展、转型、升级的根本力量来自生产率的提升。“当生产率比要素成本提升得更快的时候，国家经济才能持续增长，且产业不断向上升级。如果做不到这一点，则有可能会掉进中等收入陷阱或者高收入陷阱。因此推进信息技术和互联网与制造业深度融合的最终目标是实现企业的精细化生产，提升生产率。”
“中国制造2025”提出问题是中国如何从制造业大国转变为制造业强国，发生这个质变的广泛量变正是面向根基的全生产流程精细化管理，而企业关心的也是在这个过程中如何提升竞争力，如何锻造自我，如何变得更为强大。
因此，在推动“中国制造2025”的过程中，企业必须注重精细化管理、基础化管理及标准化管理。
陈冰冰 中科院广东华南计算技术研究所所长
王鹏 中国电子信息产业发展研究院副院长
面向『工业4.0』红塔的精益之路
高度的网络化、物联网的介入、机器人的大量使用、研发的智能化、试验仿真的智能化、生产过程的智能化将成为现实。这就是 “工业4.0”的未来发展，而深入实施精益生产与管理是实施“工业4.0”的前提条件与核心。
文|宋传承 图|本刊资料库
金融危机后，美国再次成为掀动制造竞争的动力源，制造业的兴衰，印证的是大国的兴衰，没有强大的制造业，就不可能成为经济大国和强国。
同时世界各国围绕制造业发展进行了新一轮的激烈竞争，在技术创新和产业升级引领下，先进制造业发展成为大国关注的焦点。
国际制造业发展态势
美国率先发布了 《先进制造业国家战略计划》，德国发布了《德国“工业4.0”战略》，英国发布了《英国工业2050战略》，中国发布了《中国制造2025》，日本提出了《工业4.1J》，其做法都是应用CPS技术（CPS，Cyber Physical Systems，信息物理系统），将虚拟网络—实体物理系统技术一体化应用于制造业和物流业，以及在工业生产过程中使用物联网和服务技术。
“工业4.0”的框架内容与社会价值
对德国“工业4.0”的内容可以概括总结为“一个愿景，双重战略，三大特征，八个优先”。
一个愿景：通过智能生产实现价值网络的横向集成；贯穿整个价值链的端到端工程数字化集成；垂直集成和网络化制造系统，最终实现个性化与低成本、提升制造竞争力。
两大战略：“领先的供应商战略”+“主导市场战略”，即所谓的“双重战略”。简单地说，就是要“造得出”，同时还要“卖得掉”。
八大优先：即在八大关键领域采取行动：标准化和参考架构、管理复杂系统、为工业建立全面宽频的基础设施、安全和保障、工作的组织和设计、培训和持续的专业发展、建立完善监管框架、提高资源利用效率。
德国“工业4.0”制定者认为这样一个智能制造体系的发展与实现能够使该国获得巨大的经济与社会价值，包括满足用户个性化需求，使定制化生产变得经济上可行；生产过程更加柔性，生产计划更加灵活；优化生产布局，大幅提高决策效率与准确性；节约资源、能源，减少环境影响等等不一而足。
工业革命中生产方式的发展
“工业4.0”是以智能制造为主导的第四次工业革命，需求发展变化是工业革命的根本动力，和四次工业革命对应，需求与生产方式发展也经历四个阶段：
“工业1.0 ”蒸汽时代：工业化单件生产，按客户要求定制成本高；产品供不应求；
“工业2.0 ”电气时代：大批量生产，规模化低成本，大众化需求；
“工业3.0” 信息化时代：精益小批量生产，产品丰富成本低，小众化需求；
“工业4.0” 智能时代：精益定制化生产，网络传播、个性化需求。
需求变化驱动，技术发展支持，商业模式的嗅觉加上生产方式的配套，构成了每次工业革命的要素。精益生产方式在一次次的工业革命中越发突出和重要。
精益生产是“工业4.0”的前提与核心
从“工业4.0”的社会价值来看，智能工厂就是要实现个性化、柔性化、低成本、高品质、短交期与高竞争力，这些方面正是精益生产所涵盖的内容与追求的目标。精益生产起源于日本丰田生产模式，日本丰田早在20世纪90年代就已经实现了个性化、定制化、柔性化且低成本、高品质的生产。1985年，美国麻省理工大学组织了14国专家，耗时5年、耗资500万美元对丰田生产方式进行研究，最后取名精益生产。这种小批量、多品种、柔性化且低成本的精益生产模式之后被世界各国许多企业所推广和应用，并且取得了不同程度的成功。这些成功的案例足以说明实施精益生产是实现 “工业4.0”经济与社会价值的基础。
精益生产是制造业提升的必经之路，精益生产是以自动化和准时化生产为支柱的。自动化是智能型的自动化，在人机分离基础上结合快速切换、防呆等精益技术实现智能判断异常与响应；准时化适应柔性生产，通过一个流、目视化、看板管理（Kanban）、同步物流等技术的应用，实现柔性快速、低成本、高品质的工厂 。 大力发展信息技术的同时不能降低制造技术的重要性。日本的“工业4.0”极具特色，其一大特色即对人工智能产业的探索的同时，首先进行精益生产，改善和优化生产流程、消除浪费。遵循精益生产的理念和做法，本田公司通过改善，减少喷漆次数和热处理工序，把生产线缩短了40%，并通过改变车身结构设计把焊接生产线由18 道工序减少为9道。日本电装公司对铝压铸件的生产设备、工艺进行改善，使铸造生产成本降低了30%，设备面积减少80%，能源消费量降低50%。
作为支撑人类智能生活的生态链，速度是实现便利、智能生活的根本之一，在互联网模式下，消费者对成本的认知度更高，而精益生产的核心就是解决速度的问题：精益是基于时间的竞争，在实现快速的模式中实现最低成本，精益生产成为“工业4.0”的基础。
面向“工业4.0”，红塔精益之路
近年来，面对中国烟草行业“增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近”四大难题和云南中烟工业有限责任公司“两统一、两整合”改革的深入推进，红塔烟草（集团）有限责任公司不断完善精益管理的体系建设，使精益管理日益成为企业优化业务流程、提升管理质量的有效管理方式。作为红塔集团所属规模最大、制造水平最高的卷烟厂 ，玉溪卷烟厂始终以精益管理为抓手，致力于客户增值、及时响应市场、减少浪费、敏捷制造，精益之路越走越宽。
无论是2007年“内部精细化管理”、2009年开展的“六个精细化管理”、2011年开展“精益六西格玛管理”，还是2012年的“精益生产”，到2013年玉溪卷烟厂确立工厂“1346”精益管理推进工作思路（即：以‘精益求精，打造典范’为1个目标，从‘纵向关注流程、横向关注协同、纵横关注系统’3个维度构建精益‘向心轴’，从机制、人员、安全、文化4方面构筑精益保障，作为实现精益目标的阶梯，从生产、质量、设备、成本、信息、基础管理6个方面形成支撑，全力推动精益目标的实现。）和2014精益管理深化工作全面启动，多年探索实践积累起来的丰富经验，让红塔集团在改革发展的浪潮中更有底气。
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体系再优化
红塔集团全面推行精益管理
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“精益管理的本质就是‘持续改善、追求卓越’，实施精益管理的关键在于使每一个职工都真正树立精益思想，每个岗位的工作情况不断地改善，最终使企业形成自我改善的内生动力。”红塔集团经济运行部负责人说。积极构建责任与执行力管控模型，无疑是红塔集团对这一理念的有力践行。而全面推行“两书”管理，逐级强化集团责任文化和执行力文化，狠抓过程控制，形成管理闭环，促进人与系统的共同提升，正是对充分发挥建模引领作用最生动、最具体的运用。
“所谓‘两书’，包括‘部门（干部）承诺书’和‘岗位工作（绩效）计划书’。”红塔集团经济运行部负责人解释说，通过签订“两书”，每个员工都可以在这个庞大的精益管理体系中，知晓自己的目标、做法和标准。精益管理的大战略，就以“两书”中一个个具体指标实现的形式，落实到每个员工身上。“在此基础上，集团遵循定量与定性评价相结合的原则，对一些关键指标进行考核与分析，让员工了解自身改善带给部门的价值贡献，并以绩效导向激发队伍活力。”
如今，红塔集团在管理人员层面全面实现逐级承诺制，实现了集团与干部管理的有效对接的同时，建立了一个涵盖了“集团—部门—科室—岗位”的四级目标指标体系和“集团—部门、部门—科室、科室—岗位”的三级绩效考核体系。如果说，建模引领为精益管理营造了良好的运行环境，那么推进管理与信息化深度融合，则助推了精益管理体系的有效落地。
2015年4月27日，红塔集团玉溪卷烟厂顺利通过由工信部组织的第一批“两化融合管理体系现场评估审核”，成为全国首批200家“两化融合管理体系”达标企业之一，是烟草行业唯一一家获此殊荣的卷烟工厂。红塔集团充分利用集团信息化发展优势，推进管理与信息化深度融合，促进精益管理落地。通过建立业务流程管理主数据，实现从职能管理向流程管理的转变；以严格执行《烟草企业采购管理规定》为切入点，重点启动BPM（业务流程管理）和GRC（治理、风险与合规解决方案）管理信息化项目，支撑企业从业务流程分析建模、运行监控、绩效考核到优化改进的全过程信息化集成管理，把风险管理嵌入到业务流程中；通过信息化平台对内部管理进行合规控制测试、评价和缺陷改进管理，实现了业务与流程、制度优化、风险管理紧密结合和信息共享，以信息化持续优化管理体系，构建新的管理模式，提高规范管理的精细化水平。
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课题为载体
红塔集团精益指标名列前茅
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在红塔看来，改善的最佳方式就是以问题为导向，以课题为载体不断达标创优的过程。因此，红塔自下而上，依据问题的重要程度，建立起了基于组织架构的A、B、C三类问题管理机制。该管理机制在有效疏通信息的沟通和问题传递，建立起责任明确、分工协同、上下联动、层层落实的工作机制方面发挥了重要作用。
如果说，ABC问题管理机制的建立从纵向上使精益课题开展的深度大为拓展，那么，一个个指标分析模型的搭建，则让精益课题的开展更具针对性。
红塔集团以工厂对标创优指标为引领，建立指标分析模型，将工厂对标创优指标分为成熟指标、潜力指标和问题指标，找出指标的关键影响因素，找准指标背后的管理问题，并以此开展精益课题。以玉溪卷烟厂为例，工厂以“堵住浪费、找回丢失”为原则，结合指标因素分析法，从流程分析、系统分析、因果分析、选题分析四个维度构建指标分析模型，组织全厂车间、科室开展精益课题立项工作。仅2014年，工厂全年围绕降低烟叶消耗立项精益课题达121个 。 2014年，红塔集团卷烟产品质量抽检合格率为100%，卷烟产品监督抽检合格率为100%；集团快速响应市场能力进一步提高，销售订单准时交付率为100%，库存管理持续优化，原料、烟用材料、备品备件库存管理水平进一步提升；辅料库存平均占用资金同比下降7.87%。2014年，红塔集团玉溪卷烟厂16项对标指标水平同比提升率为100%，处于行业第一名1项、前三名5项、前五名6项、前十名10项，指标排名总体处于行业前列。
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全员齐参与
红塔集团精益管理成效显著
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红塔集团围绕“以精益成事，以精益树人”这一目标，以项目改善为载体，营造精益文化，打造精益团队，员工真正成为了精益改善的自觉践行者和深入推进者。近年来，红塔集团为包括玉溪、楚雄、大理、昭通在内的云南省内四家生产工厂和物流中心培养六西格玛黑带人才128名、绿带人才211名、中质协QC小组活动各级诊断师近百名。2014年，成功结题104个精益六西格玛项目，可创造经济效益1.2亿元，其中共有9个项目获评中国质量协会优秀项目。
此外，为进一步形成全员自动自发的改善局面，玉溪卷烟厂在长期推行合理化建议的基础上，建立健全了自下而上的逐级评审机制，形成了有提案、有评审、有跟踪、有激励的提案改善机制。到目前为止，玉溪卷烟厂人均改善提案已达到1.67项。更值得一提的是，对于精益改善成果，玉溪卷烟厂除了保持传统的物质奖励外，更加突出精神激励，对优秀管理方法、作业方法、创新成果实施“冠名”表彰。
原来，针对烟叶提前出柜导致烟叶水分失衡，继而影响卷烟产品品质这一问题，王湘江和同事经过刻苦攻关，采取在原有程序段中添加控制点等措施，最终解决了这一问题。一个改善方案，看似微不足道，却因为具有广泛的适用性和可观的经济效益，被玉溪卷烟厂命名为“‘湘江’出柜时间限定控制法”。如今，玉溪卷烟厂共用员工名字命名精益改善成果18项，有效激励了员工从被动接受向自主改善转变。
“推进精益管理，不是另起炉灶、推倒重来，更不可能一蹴而就、一劳永逸，而是一点一滴、持续不断的改善，涓涓细流汇成江海。”说起对精益管理的认识，红塔集团负责人深有感触。按照烟草行业精益管理推进和红塔集团“苦练内功、深挖潜力、提升实力”的总体工作要求，红塔集团将不断增强企业内生发展动力，向着“努力打造一流卷烟制造基地”的目标不断迈进。
宋传承 国内知名精益咨询专家，华南理工大学客座讲师，原丰田电装TPS主任，创造了电装公司历史上的精益改善奇迹；广汽集团工厂规划、精益物流规划与布局、精益物流方式和MES系统导入负责人。
以德国“工业4.0”和美国先进制造业发展战略为典型代表，主要发达国家正着力推动信息化与工业化深度融合。为紧跟制造业发展趋势，实施创新驱动发展战略，实现转型升级，我国部署了“中国制造2025”和“互联网+”的发展战略，提出把智能制造作为信息化与工业化深度融合的主攻方向。
“一个驱动、两个转型”
中国信息产业发展研究院副院长王鹏指出，“中国制造2025”和“互联网+”是中国政府关于下一阶段产业发展、经济社会转型的重要战略文件。前者强调的是推动中国制造业由大变强，从制造业大国变成制造业强国，范围限定在制造业和与制造业相关的这些服务业。后者范围则更广，涉及工业、农业、服务业、社会服务、能源交通等社会经济各方面，但两者都强调要用现代信息技术特别是互联网技术加快与各行各业尤其是制造业的融合。
针对工业与互联网结合，王鹏总结出“一个驱动、两个转型”。一个驱动，是指用互联网技术去实现创新驱动。两个转型于企业而言，一是智能制造的转型，二是服务型制造的转型。“前者因为我们的企业面临的环境越来越复杂，数据越来越海量，客户需求越来越个性化，如果不能用互联网、大数据、云计算这样的信息技术，去改造工业体系，去建造一个智能工业的体系和结构，我们就无法适应未来的竞争。而就服务型制造而言，制造业的服务化已经成为全球范围内的明确方向。”
精细化是制造业改革趋势的第一站
广东华南计算技术研究所所长陈冰冰在接受本刊记者采访时谈到了信息化对制造业的影响。“信息化不能直接为企业创造价值，但是它能把企业资源有效组织在一起，包括研发资源、制造资源、人力资源等等都可以有效组织好，形成合力，这样能大大加快企业响应市场的脚步。信息化是各种手段的集成，数据只是它的一种表象。以前要开发一种产品，就需要做出来一个产品来试验。但现在信息化的手段是在计算机里试验，在计算机里做好了以后再拿去生产。速度就加快了，成本也低了，这就是手段。”
陈冰冰认为，德国的“工业4.0”就是强调赛博（cyber）空间和物理空间的结合。所谓的赛博空间就是虚拟空间，在计算机和数字空间里做产品的研发设计、加工。当然不是所有环节都可以这么做，但它提供了一种方法，可以提升效率。现在国内的企业问题是，不熟悉国际上的这些先进方法手段，或者在制造业中找不到人去做，所以他们缺乏竞争力。
而提高效率、提升竞争力的途径，大部分行业内专家都认为核心要务就是全流程中的精细化管理。这也是我们与国际同业间的差距。
《中国制造2025》 规划里就明确的提出来，中国制造要精细化。而现任深圳合众资源、3A企管顾问公司董事长刘承元曾公开对媒体论述“中国制造四大趋势”，除了信息化、自动化和智能化的表述之外，这位工科出身、浸淫制造业几十年的管理专家把“精细化”推为四大趋势之“首”。
他认为，我们未来的资源效率必须提高1倍、2倍、3倍，甚至更高。因为我们现在资源效率是美国的五分之一不到，什么意思呢？我们一个人的产出是美国人的五分之一不到，我们一度电的产出也是美国的五分之一不到，这就是差距，我们要进行精细化改善。
创新、精细化生产催生行业动力
陈冰冰表示，虽然现在提倡工业与互联网结合，但“互联网+”实际上并不能像贸易业一样为制造业带来快速响应。制造业的产业链中还有产品的研发、设计和制造的过程，必须使这些环节全部加速，整个过程才能加速。互联网可以带来交易环节的加速，但如果只是这个单一环节的加速，制造业依然无法在利润上得到很大的提升。从目前来看，互联网对制造业的某些环节有加速作用，但并不完全。
王鹏指出，大企业在“互联网+”时代遇到的挑战将更加艰巨。我国大企业是传统的生产方式、发展理念和组织结构最为集中、最为牢固的地方，在实现新的生产方式之前，首先要在理念和意识上进行创新。一是协同创新。在互联网时代创新资源分布在全球，应该建立网络化的协同创新体系，否则你无法在全球范围内整合资源和要素，自然无法胜过其他对手。二是商业模式创新。商业模式创新要求大企业优化组织结构，重构流程，重新审视产品和服务，最终打碎、重组，产生化学反应。通过协同创新和商业模式创新，企业才能实现精细化生产，实现真正的发展，最终让整个国家制造业具有动力和活力。
在互联网时代，金字塔型的组织架构逐渐显露出弊端，很多大中型企业开始向扁平化组织转变。组织扁平化之后，对企业管理提出了新的要求，例如绩效考核，在将企业内部各个模块切分、实现内部市场化之后，绩效考核工作就变得非常困难，此外还有成本管理、内部报告等等，都需要通过管理会计支撑内部精细化管理。现在谈到“中国制造2025”，大家将注意力更多地集中在技术问题，管理问题很容易就被疏忽了。需要指出的是，发达国家在向“工业4.0”转型时，其基础管理，包括质量成本、预算管理等工作做得很扎实。
提升生产率是最终目标
在陈冰冰看来，精细化给企业提供资源整合的手段。以德国为例，在德国大量中小企业为主，建立起了很好的产业生态环境。 制造业本身学科很密集，涉及到材料、工艺、软件、生产管理、客户需求把握等，链条很长，且一环扣一环。发达国家制造业的分工非常细密，维护这种专业化分工的是它的生产环境，因此大家都有利可图。它可以把周围的优秀资源很好地集合起来，快速响应市场需求，不用一切都自己从头开始慢慢去做。
这就是发达国家竞争力强的地方，它的社会环境能够快速把社会资源集中起来，去进攻某个市场。发达国家的企业间反应非常快速，大家既有竞争又有合作，而且合作比竞争还要多。但对于中国来说，企业的合作还要依靠政府的指令来进行，但政府的指令很多时候是弱化的。所以国内制造业的基础工作还不到位。 这也几乎成为国内制造业的一块短板，精细化管理水平的高低是企业在市场上纵横捭阖的底气来源，更是企业转型升级的底气来源。不管是珠三角地区还是长三角地区，区域经济特色就是大家做的是差不多的产品。核心竞争力就是你比别人的产品成本低一点，这个一点可以造就天差地别。比如沃尔玛与凯马特的较量，就是以沃尔玛低2%-3%的运作成本，最终以凯马特倒闭为结果。在当今产业政策、盈利模式、经营信息都已非常透明的环境中，精细化管理水平已成为决定企业生死、体现企业能力高低关键。
“十二五”863计划先进制造技术领域重大项目总体专家组专家、浪潮集团执行总裁王兴山的论述一语中的——现在很多人都在提“工业4.0”，但是从实际情况来看，我们还处于2.0普及、3.0推广和4.0示范的阶段。因此，中国在谋划“工业4.0”的时候，还要全力打造3.0，甚至还要去补2.0的欠账。很多企业在自动化、信息化管理等方面基础还比较薄弱，所以要向智能制造转型，首先就要解决内部精细化管理等问题。
王鹏在接受本刊记者采访时强调，中国经济与企业的发展、转型、升级的根本力量来自生产率的提升。“当生产率比要素成本提升得更快的时候，国家经济才能持续增长，且产业不断向上升级。如果做不到这一点，则有可能会掉进中等收入陷阱或者高收入陷阱。因此推进信息技术和互联网与制造业深度融合的最终目标是实现企业的精细化生产，提升生产率。”
“中国制造2025”提出问题是中国如何从制造业大国转变为制造业强国，发生这个质变的广泛量变正是面向根基的全生产流程精细化管理，而企业关心的也是在这个过程中如何提升竞争力，如何锻造自我，如何变得更为强大。
因此，在推动“中国制造2025”的过程中，企业必须注重精细化管理、基础化管理及标准化管理。
陈冰冰 中科院广东华南计算技术研究所所长
王鹏 中国电子信息产业发展研究院副院长
面向『工业4.0』红塔的精益之路
高度的网络化、物联网的介入、机器人的大量使用、研发的智能化、试验仿真的智能化、生产过程的智能化将成为现实。这就是 “工业4.0”的未来发展，而深入实施精益生产与管理是实施“工业4.0”的前提条件与核心。
文|宋传承 图|本刊资料库
金融危机后，美国再次成为掀动制造竞争的动力源，制造业的兴衰，印证的是大国的兴衰，没有强大的制造业，就不可能成为经济大国和强国。
同时世界各国围绕制造业发展进行了新一轮的激烈竞争，在技术创新和产业升级引领下，先进制造业发展成为大国关注的焦点。
国际制造业发展态势
美国率先发布了 《先进制造业国家战略计划》，德国发布了《德国“工业4.0”战略》，英国发布了《英国工业2050战略》，中国发布了《中国制造2025》，日本提出了《工业4.1J》，其做法都是应用CPS技术（CPS，Cyber Physical Systems，信息物理系统），将虚拟网络—实体物理系统技术一体化应用于制造业和物流业，以及在工业生产过程中使用物联网和服务技术。
“工业4.0”的框架内容与社会价值
对德国“工业4.0”的内容可以概括总结为“一个愿景，双重战略，三大特征，八个优先”。
一个愿景：通过智能生产实现价值网络的横向集成；贯穿整个价值链的端到端工程数字化集成；垂直集成和网络化制造系统，最终实现个性化与低成本、提升制造竞争力。
两大战略：“领先的供应商战略”+“主导市场战略”，即所谓的“双重战略”。简单地说，就是要“造得出”，同时还要“卖得掉”。
八大优先：即在八大关键领域采取行动：标准化和参考架构、管理复杂系统、为工业建立全面宽频的基础设施、安全和保障、工作的组织和设计、培训和持续的专业发展、建立完善监管框架、提高资源利用效率。
德国“工业4.0”制定者认为这样一个智能制造体系的发展与实现能够使该国获得巨大的经济与社会价值，包括满足用户个性化需求，使定制化生产变得经济上可行；生产过程更加柔性，生产计划更加灵活；优化生产布局，大幅提高决策效率与准确性；节约资源、能源，减少环境影响等等不一而足。
工业革命中生产方式的发展
“工业4.0”是以智能制造为主导的第四次工业革命，需求发展变化是工业革命的根本动力，和四次工业革命对应，需求与生产方式发展也经历四个阶段：
“工业1.0 ”蒸汽时代：工业化单件生产，按客户要求定制成本高；产品供不应求；
“工业2.0 ”电气时代：大批量生产，规模化低成本，大众化需求；
“工业3.0” 信息化时代：精益小批量生产，产品丰富成本低，小众化需求；
“工业4.0” 智能时代：精益定制化生产，网络传播、个性化需求。
需求变化驱动，技术发展支持，商业模式的嗅觉加上生产方式的配套，构成了每次工业革命的要素。精益生产方式在一次次的工业革命中越发突出和重要。
精益生产是“工业4.0”的前提与核心
从“工业4.0”的社会价值来看，智能工厂就是要实现个性化、柔性化、低成本、高品质、短交期与高竞争力，这些方面正是精益生产所涵盖的内容与追求的目标。精益生产起源于日本丰田生产模式，日本丰田早在20世纪90年代就已经实现了个性化、定制化、柔性化且低成本、高品质的生产。1985年，美国麻省理工大学组织了14国专家，耗时5年、耗资500万美元对丰田生产方式进行研究，最后取名精益生产。这种小批量、多品种、柔性化且低成本的精益生产模式之后被世界各国许多企业所推广和应用，并且取得了不同程度的成功。这些成功的案例足以说明实施精益生产是实现 “工业4.0”经济与社会价值的基础。
精益生产是制造业提升的必经之路，精益生产是以自动化和准时化生产为支柱的。自动化是智能型的自动化，在人机分离基础上结合快速切换、防呆等精益技术实现智能判断异常与响应；准时化适应柔性生产，通过一个流、目视化、看板管理（Kanban）、同步物流等技术的应用，实现柔性快速、低成本、高品质的工厂 。 大力发展信息技术的同时不能降低制造技术的重要性。日本的“工业4.0”极具特色，其一大特色即对人工智能产业的探索的同时，首先进行精益生产，改善和优化生产流程、消除浪费。遵循精益生产的理念和做法，本田公司通过改善，减少喷漆次数和热处理工序，把生产线缩短了40%，并通过改变车身结构设计把焊接生产线由18 道工序减少为9道。日本电装公司对铝压铸件的生产设备、工艺进行改善，使铸造生产成本降低了30%，设备面积减少80%，能源消费量降低50%。
作为支撑人类智能生活的生态链，速度是实现便利、智能生活的根本之一，在互联网模式下，消费者对成本的认知度更高，而精益生产的核心就是解决速度的问题：精益是基于时间的竞争，在实现快速的模式中实现最低成本，精益生产成为“工业4.0”的基础。
面向“工业4.0”，红塔精益之路
近年来，面对中国烟草行业“增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近”四大难题和云南中烟工业有限责任公司“两统一、两整合”改革的深入推进，红塔烟草（集团）有限责任公司不断完善精益管理的体系建设，使精益管理日益成为企业优化业务流程、提升管理质量的有效管理方式。作为红塔集团所属规模最大、制造水平最高的卷烟厂 ，玉溪卷烟厂始终以精益管理为抓手，致力于客户增值、及时响应市场、减少浪费、敏捷制造，精益之路越走越宽。
无论是2007年“内部精细化管理”、2009年开展的“六个精细化管理”、2011年开展“精益六西格玛管理”，还是2012年的“精益生产”，到2013年玉溪卷烟厂确立工厂“1346”精益管理推进工作思路（即：以‘精益求精，打造典范’为1个目标，从‘纵向关注流程、横向关注协同、纵横关注系统’3个维度构建精益‘向心轴’，从机制、人员、安全、文化4方面构筑精益保障，作为实现精益目标的阶梯，从生产、质量、设备、成本、信息、基础管理6个方面形成支撑，全力推动精益目标的实现。）和2014精益管理深化工作全面启动，多年探索实践积累起来的丰富经验，让红塔集团在改革发展的浪潮中更有底气。
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体系再优化
红塔集团全面推行精益管理
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“精益管理的本质就是‘持续改善、追求卓越’，实施精益管理的关键在于使每一个职工都真正树立精益思想，每个岗位的工作情况不断地改善，最终使企业形成自我改善的内生动力。”红塔集团经济运行部负责人说。积极构建责任与执行力管控模型，无疑是红塔集团对这一理念的有力践行。而全面推行“两书”管理，逐级强化集团责任文化和执行力文化，狠抓过程控制，形成管理闭环，促进人与系统的共同提升，正是对充分发挥建模引领作用最生动、最具体的运用。
“所谓‘两书’，包括‘部门（干部）承诺书’和‘岗位工作（绩效）计划书’。”红塔集团经济运行部负责人解释说，通过签订“两书”，每个员工都可以在这个庞大的精益管理体系中，知晓自己的目标、做法和标准。精益管理的大战略，就以“两书”中一个个具体指标实现的形式，落实到每个员工身上。“在此基础上，集团遵循定量与定性评价相结合的原则，对一些关键指标进行考核与分析，让员工了解自身改善带给部门的价值贡献，并以绩效导向激发队伍活力。”
如今，红塔集团在管理人员层面全面实现逐级承诺制，实现了集团与干部管理的有效对接的同时，建立了一个涵盖了“集团—部门—科室—岗位”的四级目标指标体系和“集团—部门、部门—科室、科室—岗位”的三级绩效考核体系。如果说，建模引领为精益管理营造了良好的运行环境，那么推进管理与信息化深度融合，则助推了精益管理体系的有效落地。
2015年4月27日，红塔集团玉溪卷烟厂顺利通过由工信部组织的第一批“两化融合管理体系现场评估审核”，成为全国首批200家“两化融合管理体系”达标企业之一，是烟草行业唯一一家获此殊荣的卷烟工厂。红塔集团充分利用集团信息化发展优势，推进管理与信息化深度融合，促进精益管理落地。通过建立业务流程管理主数据，实现从职能管理向流程管理的转变；以严格执行《烟草企业采购管理规定》为切入点，重点启动BPM（业务流程管理）和GRC（治理、风险与合规解决方案）管理信息化项目，支撑企业从业务流程分析建模、运行监控、绩效考核到优化改进的全过程信息化集成管理，把风险管理嵌入到业务流程中；通过信息化平台对内部管理进行合规控制测试、评价和缺陷改进管理，实现了业务与流程、制度优化、风险管理紧密结合和信息共享，以信息化持续优化管理体系，构建新的管理模式，提高规范管理的精细化水平。
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课题为载体
红塔集团精益指标名列前茅
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在红塔看来，改善的最佳方式就是以问题为导向，以课题为载体不断达标创优的过程。因此，红塔自下而上，依据问题的重要程度，建立起了基于组织架构的A、B、C三类问题管理机制。该管理机制在有效疏通信息的沟通和问题传递，建立起责任明确、分工协同、上下联动、层层落实的工作机制方面发挥了重要作用。
如果说，ABC问题管理机制的建立从纵向上使精益课题开展的深度大为拓展，那么，一个个指标分析模型的搭建，则让精益课题的开展更具针对性。
红塔集团以工厂对标创优指标为引领，建立指标分析模型，将工厂对标创优指标分为成熟指标、潜力指标和问题指标，找出指标的关键影响因素，找准指标背后的管理问题，并以此开展精益课题。以玉溪卷烟厂为例，工厂以“堵住浪费、找回丢失”为原则，结合指标因素分析法，从流程分析、系统分析、因果分析、选题分析四个维度构建指标分析模型，组织全厂车间、科室开展精益课题立项工作。仅2014年，工厂全年围绕降低烟叶消耗立项精益课题达121个 。 2014年，红塔集团卷烟产品质量抽检合格率为100%，卷烟产品监督抽检合格率为100%；集团快速响应市场能力进一步提高，销售订单准时交付率为100%，库存管理持续优化，原料、烟用材料、备品备件库存管理水平进一步提升；辅料库存平均占用资金同比下降7.87%。2014年，红塔集团玉溪卷烟厂16项对标指标水平同比提升率为100%，处于行业第一名1项、前三名5项、前五名6项、前十名10项，指标排名总体处于行业前列。
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全员齐参与
红塔集团精益管理成效显著
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红塔集团围绕“以精益成事，以精益树人”这一目标，以项目改善为载体，营造精益文化，打造精益团队，员工真正成为了精益改善的自觉践行者和深入推进者。近年来，红塔集团为包括玉溪、楚雄、大理、昭通在内的云南省内四家生产工厂和物流中心培养六西格玛黑带人才128名、绿带人才211名、中质协QC小组活动各级诊断师近百名。2014年，成功结题104个精益六西格玛项目，可创造经济效益1.2亿元，其中共有9个项目获评中国质量协会优秀项目。
此外，为进一步形成全员自动自发的改善局面，玉溪卷烟厂在长期推行合理化建议的基础上，建立健全了自下而上的逐级评审机制，形成了有提案、有评审、有跟踪、有激励的提案改善机制。到目前为止，玉溪卷烟厂人均改善提案已达到1.67项。更值得一提的是，对于精益改善成果，玉溪卷烟厂除了保持传统的物质奖励外，更加突出精神激励，对优秀管理方法、作业方法、创新成果实施“冠名”表彰。
原来，针对烟叶提前出柜导致烟叶水分失衡，继而影响卷烟产品品质这一问题，王湘江和同事经过刻苦攻关，采取在原有程序段中添加控制点等措施，最终解决了这一问题。一个改善方案，看似微不足道，却因为具有广泛的适用性和可观的经济效益，被玉溪卷烟厂命名为“‘湘江’出柜时间限定控制法”。如今，玉溪卷烟厂共用员工名字命名精益改善成果18项，有效激励了员工从被动接受向自主改善转变。
“推进精益管理，不是另起炉灶、推倒重来，更不可能一蹴而就、一劳永逸，而是一点一滴、持续不断的改善，涓涓细流汇成江海。”说起对精益管理的认识，红塔集团负责人深有感触。按照烟草行业精益管理推进和红塔集团“苦练内功、深挖潜力、提升实力”的总体工作要求，红塔集团将不断增强企业内生发展动力，向着“努力打造一流卷烟制造基地”的目标不断迈进。
宋传承 国内知名精益咨询专家，华南理工大学客座讲师，原丰田电装TPS主任，创造了电装公司历史上的精益改善奇迹；广汽集团工厂规划、精益物流规划与布局、精益物流方式和MES系统导入负责人。