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先于人“创新”，后于人“降价”，零售商即可实现快的超越，逐步告别降价这种笨招数。
过完夏天，线上线下的零售商促销，仍是一浪接着一浪。但消费者的皮夹子却越捂越紧，大部分零售商似乎只能通过不断降价吸引客流，一年四季永无停歇。
但降价竞争是一场必输的赌局。北京、上海的部分大型百货企业相继关门歇业。在商业百货上市公司发布的2012年报中，多家上市公司净利润增速同比下滑，10余家上市公司净利润出现同比下降。
要想摆脱降价依赖症，根本的解决方案是增强创新能力，提供与众不同的产品，并抢在竞争对手之前提供给消费者。
如何先于竞争对手将合适的产品销售给合适的客户？我们希望通过两个公式揭示零售商应当重新思考的管理之道。事实证明，善于利用这一对公式的零售商能够摆脱降价依赖症，成为一家“快公司”——先于人“创新”，后于人“降价”。
如何才能摆脱降价依赖？开发出能够取悦消费者的产品无疑是第一步。一些零售商非常善于听取消费者的意见，并在此基础上提供令人属意的产品；另一些零售商则懂得缩短决策流程，加快创新速度；还有一部分公司知道如何充分利用合作伙伴网络，来提供创新型产品。
少数零售商能够在以上各个领域均有全面建树，这是他们能持续推出制胜产品的基础。
不放过变化
零售商每天都与消费者交流，这些交流非常宝贵。但遗憾的是，即使是简单的洞察，也经常被忽略或完全忽视。而那些能够洞察消费者需求的零售商，则可以打造出优质的产品，进而获得更高利润。
再提一下快速时尚领导者Zara，一个精准契合客户需求的零售商，很少有其他零售商像他一样，创建了基层门店与设计制造部门之间的双向沟通机制。
该公司中心团队由来自不同部门的人员组成，并与各门店保持着紧密联系。门店管理人员每天不仅要发送必要的销售报表，而且还需要详细报告未出售的商品以及原因所在。如果客户有意避开给出的商品选择，店内销售代表会仔细询问：“怎么啦？”“是不是条纹太宽了？”如果是的话，Zara会收窄这些条纹。如果秋季色彩过于强烈，Zara则会更改这些色彩。
保健及美容产品零售连锁店屈臣氏也非常善于洞察消费者。他们对18-35岁时尚女性的购物习惯进行分析，发现她们喜欢在自己生日的时候买东西“奖励自己”，为此屈臣氏立即在会员中推出了生日月双倍积分的制度。根据女性顾客多半喜欢结伴逛街的习惯，屈臣氏又推出了买两件商品享受折扣等促销方式。除此之外，当屈臣氏发现女性消费者穿高跟鞋但经常被磨脚时，便开发出脚掌贴、脚后跟贴，尽管这些小物件在很多人眼里微不足道，但在业界打出了名气，赢得了口碑。
在DVD时代的一个经典案例是，百思买在北美推出的Insignia便携式DVD播放器。通过从门店收集到的观察，该电子零售商发现儿童是最大的便携式DVD播放器客户。基于这一认识，他们开发了一种具有类似橡胶、防滑、防水表面，更加持久耐用的产品，这帮助他们占据了美国DVD播放器市场最大的份额。
本来百思买可以继续销售当时的现有产品线，只专注于定价与促销以增加客流量。但是，由于真正了解了客户的需求，他们可以推出差异化的产品，从而无需通过降价来销售商品。
反应进入快节奏
洞察消费者是基础，快速做出反应则是关键。在当下信息实时流动、次日货物可达的零售环境中，一些零售商的产品开发时间却极其缓慢，甚至长达48周到64周。他们往往遇到这样的窘境——当新产品准备上市的时候，流行趋势和消费者需求却已发生变化，最终的结果必然是——加速降价。
因此，零售商需要缩短产品“从概念到上架”的时间，而这需要企业在产品创新方面进行彻底转变。
中国最大的皮鞋制造与零售商奥康集团提出了“时尚流水线”的营销新概念，即追求“24小时研发，3小时生产，24小时物流，30天下架”的超快运营。以“快”为特色，将生产流水线的概念扩展至鞋服企业运营的整个生态链中。
速度的优势也因为产品的前后延展而得以体现，抢先对手一星期上货、一个月出货，就意味着抢先占领了市场。同样的产品，上市的时间不同，成交价一定不同。慢了一步，往往意味着要做降价处理，利润减少。而在门店的货品配置上，奥康集团也努力做到新品类多量少，老品类少量多。这样搭配，既保证了基础性的销售，也能够推陈出新。
要做到快速创新，一个可供借鉴的经验是软件行业的做法——迭代产品开发。该方法需要以“实施、学习、实施”的心态来快速开发产品，投入市场，继而根据客户反应加以微调。
在这方面，领先的消费品制造商利洁时是个很好的例子。经过大量的内部讨论之后，公司开发了一款与现有组合完全不同的产品——Air Wick Freshmatic空气清新产品。该产品于2004年推出，至今已销往85个国家和地区，每年为该公司带来2亿英镑的收入。虽然其初始发售时已是公司历史上最为成功的单品，但利洁时仍持续调整该产品，通过持续的迭代开发，引入了新气味与各种选项（气溶胶、自动化、情绪感应）。
借力放大规模
开发产品，还有一个关键是要充分利用合作伙伴网络的优势。当某个零售商拥有成千上万个SKU（最小库存单位）时，全面控制从产品开发和交付的各个环节在经济上已不可承受。因此，精明的零售商利用合作伙伴的关系网来刺激产品创新，和单纯依靠自身力量的公司相比，他们能够提供更多更具差异化的产品。
零售商塔吉特（Target）和时尚品牌米索尼（Missoni）的合作就是一个例子，双方合作开发的Missoni for Target系列产品风头强劲，部分门店的商品在“数分钟内”即告售罄，甚至导致公司网站崩溃。
随着Target/Missoni的成功，这种合作已成为一种快速战略的典范。H&M和英国百货商店Dehenhams也在推行这种快速创新实践。 而在中国，苏宁与惠而浦早在2008年就达成了定制包销合作，在保证品质的前提下，向消费者提供性价比更高的商品。随着大家电市场竞争加剧，白色家电行业的整体利润被大大稀释，但小家电利润日益明显，因此，2013年惠而浦再次借助其合作伙伴苏宁的渠道优势，将其小家电品类首次打人中国市场，这也成为惠而浦新的利益增长点。
想要在零售市场获胜，不仅需要打造适合的产品，更需要快速的行动。如果错过销售季的最佳时机，即使打造了差异化、高需求量的产品，也不会产生利润。而加速产品的面市，需要以下三大领域内的强大能力：可重复平台、综合规划以及迅捷、多渠道供应链。
立足平台砍掉重复
可重复平台是提高产品开发速度的重要保证之一，它可以避免每次都从零开始开发新产品线，省掉重复、冗余的流程。
以制衣为例：借助产品全寿命周期管理（PLM）工具，男衬衫制造商可从公共产品平台开始相应工作，衣领、纽扣，纽扣孔以及缝线可保持不变，而具体尺寸、面料和其他风格方面的考量，则根据季节变化进行相应调整。
有了可重复平台，意味着可以实现更快速、更灵活的生产，正是这一点让快速时尚零售商得以满足客户的快速需求，就像英国王室婚礼前一个月所发生的故事那样。
在嫁给威廉王子之前，凯瑟琳·米德尔顿从位于伦敦的一家Zara商店购买了一条连衣裙。并登出了身穿这条连衣裙的照片，这导致该款连衣裙很快脱销。不过，得益于其可重复平台，Zara门店在两周后即恢复了该款连衣裙的供应。
中国女士内衣行业知名企业深圳汇洁集团也是一个例子。在其第一款内衣“曼妮芬”成功推出后，汇洁集团复制了其成功经验和模式，针对不同的细分群体，继续推出了“伊维斯”、“兰卓丽”、“BOBYBEAUTY”、“乔百仕”和“COYEEE”等五个品牌。这些品牌的定位各不相同，覆盖了不同年龄段和多层次客户。这个完善的品牌体系的建立，就得益于可重复平台的强大功能，避免了各个品牌从零开始的繁复开发程序，保证了适合市场需求的产品如期面世。
在商超领域，永辉超市也是利用可复制平台的赢家之一。依靠生鲜聚客优势和标准化复制能力（各地门店选址标准统一、品类管理标准化、营运模式统一、统采比例较大、信息系统标准化），永辉超市的新店培育期最短的仅需4至6个月。比如，在竞争激烈的北京市场，其第一家门店六里桥店在不到半年时间便实现了盈利。
注入顶层设计
借助综合规划，零售商可以避免产生库存不足或过剩等问题。设想某服装店在当季中途发现，顾客一直将某款裙子与该店摆放在另一侧的上衣相互搭配。拥有综合规划能力的公司，受此洞察驱动，能够立即辨别流行趋势，重新调整布局，从而提升销售。同样，滞销的产品可以转移到其他门店、地区或渠道，以便推迟降价销售时间，保护销售利润。
实现无缝规划比较困难，需要大量系统投资，增加新流程，甚至在本质上改变管理模式，并进行相应的培训。部分公司被这样的成本和复杂度所吓倒，转而逐次购买解决方案，从而导致规划无法实现完全集成。最终的结果是。多重规划推动组织彼此割裂，使公司陷入潜在冲突。
美国特大购物中心概念的先锋Meijer也是零售商，他们在实现综合规划方面迈出了一大步。该公司通过集中事实预测，将买卖、财务、品类、空间、需求和实施计划彼此连接起来，这使得他们的销售能力显著提高。接下来，Meijer还可能将不同的渠道合并，进入统一的规划，以实现其长期愿景。最终结果：有的放矢的销售规划能力显著提高。
多渠道供应链
在电子商务初期，多数零售商选择构建独立的订单管理和销售系统，为其在线客户提供服务。现在，越来越多的零售商将在线与传统供应链合并。如果客户在线购买了某款商品，动态订单系统会显示，到底是从遥远的分销中心发货，还是从门店发货更加高效。
这种多渠道供应链的整合，可由动态订单管理系统提供支持，零售商可以通过选择最经济高效的模式，在特定时间向特定客户提供特定商品，从而满足各渠道需求。
美国零售商Nordstrom是迅捷灵敏的多渠道供应链开拓者。Nordstrom Direct总裁Jamie Nordstrom认为，多渠道供应链是高端百货商店在经济低迷环境下保持强劲势头的原因之一。消除在线销售和实体门店之间的缝隙意义重大，统计表明，如果能让在线购物变得更加轻松，将会促进实体店内销售，反之亦然。
另一个例子是，全球领先的电子商务公司亚马逊与全家（FamilyMart）合作，在上海推出包裹自提服务。借助全家的供应链管理，亚马逊的顾客可以实现线下提货。这种合作使用户网购后的取货更加便利、及时且自由。
国美和当当也利用各自领域的供应链优势，联手打造网上电器城。当当可以依靠热门的家电消费电子品类实现销售规模的增长；国美则通过融合多种线上销售渠道，快速扩大市场份额。
日本迅销公司旗下的优衣库也在同一时间上线了中国的官方购物网站和淘宝旗舰店，目前优衣库每天的网上交易额大约为30万元，相当于其线下业绩最好的实体店的单日销售额。
不同于其他品牌的淘宝店，优衣库的官网和淘宝店的商品都是一样的，尽管两家网店陈列不同，但所有商品都由同一个数据库自动生成，其仓储物流、供应链、商品控制系统和库存管理系统都采用了同样的业务系统。
零售商要摆脱降价依赖，需要提高效率，成为一家“快公司”。众多的案例表明，零售商能够像众多互联网企业那样成为一家“快公司”，但首先要有对端到端价值链（从策略到执行）的深刻认知，并在此基础上建立绩效导向型的企业文化以及精益执行的能力。
这种改变可能需要大量系统投资，增加新流程。甚至在本质上改变管理模式。但为了摆脱降价依赖，零售商别无选择。
[编辑 丁保样]
过完夏天，线上线下的零售商促销，仍是一浪接着一浪。但消费者的皮夹子却越捂越紧，大部分零售商似乎只能通过不断降价吸引客流，一年四季永无停歇。
但降价竞争是一场必输的赌局。北京、上海的部分大型百货企业相继关门歇业。在商业百货上市公司发布的2012年报中，多家上市公司净利润增速同比下滑，10余家上市公司净利润出现同比下降。
要想摆脱降价依赖症，根本的解决方案是增强创新能力，提供与众不同的产品，并抢在竞争对手之前提供给消费者。
如何先于竞争对手将合适的产品销售给合适的客户？我们希望通过两个公式揭示零售商应当重新思考的管理之道。事实证明，善于利用这一对公式的零售商能够摆脱降价依赖症，成为一家“快公司”——先于人“创新”，后于人“降价”。
如何才能摆脱降价依赖？开发出能够取悦消费者的产品无疑是第一步。一些零售商非常善于听取消费者的意见，并在此基础上提供令人属意的产品；另一些零售商则懂得缩短决策流程，加快创新速度；还有一部分公司知道如何充分利用合作伙伴网络，来提供创新型产品。
少数零售商能够在以上各个领域均有全面建树，这是他们能持续推出制胜产品的基础。
不放过变化
零售商每天都与消费者交流，这些交流非常宝贵。但遗憾的是，即使是简单的洞察，也经常被忽略或完全忽视。而那些能够洞察消费者需求的零售商，则可以打造出优质的产品，进而获得更高利润。
再提一下快速时尚领导者Zara，一个精准契合客户需求的零售商，很少有其他零售商像他一样，创建了基层门店与设计制造部门之间的双向沟通机制。
该公司中心团队由来自不同部门的人员组成，并与各门店保持着紧密联系。门店管理人员每天不仅要发送必要的销售报表，而且还需要详细报告未出售的商品以及原因所在。如果客户有意避开给出的商品选择，店内销售代表会仔细询问：“怎么啦？”“是不是条纹太宽了？”如果是的话，Zara会收窄这些条纹。如果秋季色彩过于强烈，Zara则会更改这些色彩。
保健及美容产品零售连锁店屈臣氏也非常善于洞察消费者。他们对18-35岁时尚女性的购物习惯进行分析，发现她们喜欢在自己生日的时候买东西“奖励自己”，为此屈臣氏立即在会员中推出了生日月双倍积分的制度。根据女性顾客多半喜欢结伴逛街的习惯，屈臣氏又推出了买两件商品享受折扣等促销方式。除此之外，当屈臣氏发现女性消费者穿高跟鞋但经常被磨脚时，便开发出脚掌贴、脚后跟贴，尽管这些小物件在很多人眼里微不足道，但在业界打出了名气，赢得了口碑。
在DVD时代的一个经典案例是，百思买在北美推出的Insignia便携式DVD播放器。通过从门店收集到的观察，该电子零售商发现儿童是最大的便携式DVD播放器客户。基于这一认识，他们开发了一种具有类似橡胶、防滑、防水表面，更加持久耐用的产品，这帮助他们占据了美国DVD播放器市场最大的份额。
本来百思买可以继续销售当时的现有产品线，只专注于定价与促销以增加客流量。但是，由于真正了解了客户的需求，他们可以推出差异化的产品，从而无需通过降价来销售商品。
反应进入快节奏
洞察消费者是基础，快速做出反应则是关键。在当下信息实时流动、次日货物可达的零售环境中，一些零售商的产品开发时间却极其缓慢，甚至长达48周到64周。他们往往遇到这样的窘境——当新产品准备上市的时候，流行趋势和消费者需求却已发生变化，最终的结果必然是——加速降价。
因此，零售商需要缩短产品“从概念到上架”的时间，而这需要企业在产品创新方面进行彻底转变。
中国最大的皮鞋制造与零售商奥康集团提出了“时尚流水线”的营销新概念，即追求“24小时研发，3小时生产，24小时物流，30天下架”的超快运营。以“快”为特色，将生产流水线的概念扩展至鞋服企业运营的整个生态链中。
速度的优势也因为产品的前后延展而得以体现，抢先对手一星期上货、一个月出货，就意味着抢先占领了市场。同样的产品，上市的时间不同，成交价一定不同。慢了一步，往往意味着要做降价处理，利润减少。而在门店的货品配置上，奥康集团也努力做到新品类多量少，老品类少量多。这样搭配，既保证了基础性的销售，也能够推陈出新。
要做到快速创新，一个可供借鉴的经验是软件行业的做法——迭代产品开发。该方法需要以“实施、学习、实施”的心态来快速开发产品，投入市场，继而根据客户反应加以微调。
在这方面，领先的消费品制造商利洁时是个很好的例子。经过大量的内部讨论之后，公司开发了一款与现有组合完全不同的产品——Air Wick Freshmatic空气清新产品。该产品于2004年推出，至今已销往85个国家和地区，每年为该公司带来2亿英镑的收入。虽然其初始发售时已是公司历史上最为成功的单品，但利洁时仍持续调整该产品，通过持续的迭代开发，引入了新气味与各种选项（气溶胶、自动化、情绪感应）。
借力放大规模
开发产品，还有一个关键是要充分利用合作伙伴网络的优势。当某个零售商拥有成千上万个SKU（最小库存单位）时，全面控制从产品开发和交付的各个环节在经济上已不可承受。因此，精明的零售商利用合作伙伴的关系网来刺激产品创新，和单纯依靠自身力量的公司相比，他们能够提供更多更具差异化的产品。
零售商塔吉特（Target）和时尚品牌米索尼（Missoni）的合作就是一个例子，双方合作开发的Missoni for Target系列产品风头强劲，部分门店的商品在“数分钟内”即告售罄，甚至导致公司网站崩溃。
随着Target/Missoni的成功，这种合作已成为一种快速战略的典范。H&M和英国百货商店Dehenhams也在推行这种快速创新实践。 而在中国，苏宁与惠而浦早在2008年就达成了定制包销合作，在保证品质的前提下，向消费者提供性价比更高的商品。随着大家电市场竞争加剧，白色家电行业的整体利润被大大稀释，但小家电利润日益明显，因此，2013年惠而浦再次借助其合作伙伴苏宁的渠道优势，将其小家电品类首次打人中国市场，这也成为惠而浦新的利益增长点。
想要在零售市场获胜，不仅需要打造适合的产品，更需要快速的行动。如果错过销售季的最佳时机，即使打造了差异化、高需求量的产品，也不会产生利润。而加速产品的面市，需要以下三大领域内的强大能力：可重复平台、综合规划以及迅捷、多渠道供应链。
立足平台砍掉重复
可重复平台是提高产品开发速度的重要保证之一，它可以避免每次都从零开始开发新产品线，省掉重复、冗余的流程。
以制衣为例：借助产品全寿命周期管理（PLM）工具，男衬衫制造商可从公共产品平台开始相应工作，衣领、纽扣，纽扣孔以及缝线可保持不变，而具体尺寸、面料和其他风格方面的考量，则根据季节变化进行相应调整。
有了可重复平台，意味着可以实现更快速、更灵活的生产，正是这一点让快速时尚零售商得以满足客户的快速需求，就像英国王室婚礼前一个月所发生的故事那样。
在嫁给威廉王子之前，凯瑟琳·米德尔顿从位于伦敦的一家Zara商店购买了一条连衣裙。并登出了身穿这条连衣裙的照片，这导致该款连衣裙很快脱销。不过，得益于其可重复平台，Zara门店在两周后即恢复了该款连衣裙的供应。
中国女士内衣行业知名企业深圳汇洁集团也是一个例子。在其第一款内衣“曼妮芬”成功推出后，汇洁集团复制了其成功经验和模式，针对不同的细分群体，继续推出了“伊维斯”、“兰卓丽”、“BOBYBEAUTY”、“乔百仕”和“COYEEE”等五个品牌。这些品牌的定位各不相同，覆盖了不同年龄段和多层次客户。这个完善的品牌体系的建立，就得益于可重复平台的强大功能，避免了各个品牌从零开始的繁复开发程序，保证了适合市场需求的产品如期面世。
在商超领域，永辉超市也是利用可复制平台的赢家之一。依靠生鲜聚客优势和标准化复制能力（各地门店选址标准统一、品类管理标准化、营运模式统一、统采比例较大、信息系统标准化），永辉超市的新店培育期最短的仅需4至6个月。比如，在竞争激烈的北京市场，其第一家门店六里桥店在不到半年时间便实现了盈利。
注入顶层设计
借助综合规划，零售商可以避免产生库存不足或过剩等问题。设想某服装店在当季中途发现，顾客一直将某款裙子与该店摆放在另一侧的上衣相互搭配。拥有综合规划能力的公司，受此洞察驱动，能够立即辨别流行趋势，重新调整布局，从而提升销售。同样，滞销的产品可以转移到其他门店、地区或渠道，以便推迟降价销售时间，保护销售利润。
实现无缝规划比较困难，需要大量系统投资，增加新流程，甚至在本质上改变管理模式，并进行相应的培训。部分公司被这样的成本和复杂度所吓倒，转而逐次购买解决方案，从而导致规划无法实现完全集成。最终的结果是。多重规划推动组织彼此割裂，使公司陷入潜在冲突。
美国特大购物中心概念的先锋Meijer也是零售商，他们在实现综合规划方面迈出了一大步。该公司通过集中事实预测，将买卖、财务、品类、空间、需求和实施计划彼此连接起来，这使得他们的销售能力显著提高。接下来，Meijer还可能将不同的渠道合并，进入统一的规划，以实现其长期愿景。最终结果：有的放矢的销售规划能力显著提高。
多渠道供应链
在电子商务初期，多数零售商选择构建独立的订单管理和销售系统，为其在线客户提供服务。现在，越来越多的零售商将在线与传统供应链合并。如果客户在线购买了某款商品，动态订单系统会显示，到底是从遥远的分销中心发货，还是从门店发货更加高效。
这种多渠道供应链的整合，可由动态订单管理系统提供支持，零售商可以通过选择最经济高效的模式，在特定时间向特定客户提供特定商品，从而满足各渠道需求。
美国零售商Nordstrom是迅捷灵敏的多渠道供应链开拓者。Nordstrom Direct总裁Jamie Nordstrom认为，多渠道供应链是高端百货商店在经济低迷环境下保持强劲势头的原因之一。消除在线销售和实体门店之间的缝隙意义重大，统计表明，如果能让在线购物变得更加轻松，将会促进实体店内销售，反之亦然。
另一个例子是，全球领先的电子商务公司亚马逊与全家（FamilyMart）合作，在上海推出包裹自提服务。借助全家的供应链管理，亚马逊的顾客可以实现线下提货。这种合作使用户网购后的取货更加便利、及时且自由。
国美和当当也利用各自领域的供应链优势，联手打造网上电器城。当当可以依靠热门的家电消费电子品类实现销售规模的增长；国美则通过融合多种线上销售渠道，快速扩大市场份额。
日本迅销公司旗下的优衣库也在同一时间上线了中国的官方购物网站和淘宝旗舰店，目前优衣库每天的网上交易额大约为30万元，相当于其线下业绩最好的实体店的单日销售额。
不同于其他品牌的淘宝店，优衣库的官网和淘宝店的商品都是一样的，尽管两家网店陈列不同，但所有商品都由同一个数据库自动生成，其仓储物流、供应链、商品控制系统和库存管理系统都采用了同样的业务系统。
零售商要摆脱降价依赖，需要提高效率，成为一家“快公司”。众多的案例表明，零售商能够像众多互联网企业那样成为一家“快公司”，但首先要有对端到端价值链（从策略到执行）的深刻认知，并在此基础上建立绩效导向型的企业文化以及精益执行的能力。
这种改变可能需要大量系统投资，增加新流程。甚至在本质上改变管理模式。但为了摆脱降价依赖，零售商别无选择。
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