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中铁第五勘察设计院集团有限公司东北分院 哈尔滨
摘要：总承包管理模式通过对中铁五院开展的扎尼河露天矿专用铁路专用线项目及大庆石化炼油厂铁路运行系统隐患治理项目举例举例分析。对比设计院开展总承包项目管理模式同传统项目管理模式的优势和劣势，并对设计院开展总承包管理模式的各个劣势提出了相应的改进建议，从而得出了在未来的的建筑市场中，勘察设计企业开展工程总承包可以具有广阔前景的结论。
关键词：勘察设计企业；EPC总承包；优势；劣势
引言
建设项目工程总承包模式起源于欧洲，是对传统承发包模式的变革，是为了解决设计与施工分离的弊端而产生的一种新模式。建设工程项目总承包的基本出发点是借鉴工业生产的组织经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计施工分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工不协调而影响建设进度等弊端。[1]
在国内，主要的EPC总承包的形式有勘察设计企业开展的EPC总承包、施工单位开展的EPC总承包两种，对于传统项目管理模式分别形成了不同的冲击。本文以一个设计单位从事总承包项目管理的视角，以市场的实际为主要出发点，着重讨论勘察设计企业如何更好地利用总承包项目创造效益。如何让总承包的管理为项目本身增值。
1.优势分析
1.1 工期优势
根据工程惯例，工程项目的主要阶段划分为：立项阶段、设计阶段、施工阶段和试运营阶段。而设计阶段又可以详细地分成可行性研究阶段、初步设计阶段和施工图阶段。对于投资额较大，工程专业繁多的工程（例如：铁道工程）每阶段的设计周期都需经历很长时间。
传统项目的运行的一般模式是在施工图阶段以后，业主招标及施工单位投标需以详细的施工图及施工图预算为依据编制，施工单位也需经历招投标，并在中标签约后才能组织进场。
而设计院开展的EPC总承包项目一般则以概算为基础，在初步设计阶段便可以初步设计概算为依据与业主签订EPC总承包合同，继而与施工单位签订施工专业分包合同。在施工图部分完成时即可在该段落进场施工。大大缩短了部分施工图及之后招投标及议价的耗时，为施工现场赢得了宝贵的时间。
图1.1 工期优势图
1.2 管理优势
传统项目管理采用直线职能型管理，职权直接从高层开始向下传递、按职能分解，经过若干个管理层次达到组织最低层。这种管理模式有分工明确，层级制度严格，保密程度好，决策与执行工作有较高效率等优点。但各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾，而且信息传递路線较长，反馈慢，在项目的管理中对具体相关细节问题的处理存在相对“迟钝”的缺点。
勘察设计企业开展EPC总承包采用矩阵式管理，可以灵活地运用勘察设计企业优秀的技术人员的优势服务于项目。纵向、横向分别由业务科室和项目部分别管控，加强了横向的沟通和直接解决问题的便利条件，加快了决问题的效率。如在中铁五院总承包的大庆石化炼油厂铁路运行系统隐患治理项目中涉及路基、站场、电力、信号等多个专业，炼油厂厂区内安全环境复杂、工点繁多，在中铁五院项目组所有专业的协同努力之下先后克服了急难险重的洗罐区降水、罐走线施工无作业面、灯桥基础定位等多个问题，充分体现了矩阵式管理在勘察设计企业开展的EPC总承包项目的管理优势。
1.3 技术优势
勘察设计企业开展的EPC总承包模式强调和充分发挥了设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
传统项目管理模式中，业主是项目管理的主体，施工企业始终无法代替业主管理的主体性。为实现项目有条不紊地有序开展，业主需要组织相关专业的人力，付出相当的精力才能收取成效，当业主企业所从事的行业与项目差别较大时，要实现专业化的管理则更是难上加难。勘察设计企业以其强大的技术力量为支撑，弥补了业主在专业管理的空白，从根本上解决了业主管理难，专业人员少的问题。
1.4 监督优势
传统项目管理模式以业主、监理为监督的主体，工程项目的质量、进度、HSE等方面以戴明模式（即计划、实施、检查、改进）进行过程控制时缺乏主观动力，总以“被检查”，“不得不整改”的态度消极对待，施工单位自主地就低不就高，故而很难高标准地完成项目。而总承包单位与分包单位既有经济制约、管理制约的对立性，又具有连带责任终生负责制的统一性，监督分包单位，如同监督自身。从项目本身利润的增值角度出发，分包单位是项目利益的共同体更容易接受，从而走向戴明模式的良性循环。
1.5 现场与设计的沟通、协调优势
传统项目管理模式中，项目设计在交底之后基本很少过问现场，设计代表单线沟通现场及设计情况，不但效率低下，而且在遇到变更时由业主或者施工单位在施工过程中提出后需经论证后报批等诸多手续后设计人员根据变更手续出变更图纸，周期长，间接耗费的人力、物力也很多。
勘察设计企业开展的EPC总承包项目有着与设计即时沟通的便利条件，在手续签署的同时同步进行变更图纸的设计，为施工争取时间。例如，在中铁五院总承包的扎尼河露天矿专用铁路项目中，扎罗木得站内框构桥因业主谈判失利，原定拆迁的民房无法拆除。对此情况，业主提出变更意向，总承包项目部立即组织设计院相关技术人员前往现场调查，在变更手续签证的同时进行了变更图纸的设计，并在手续完成的同时将变更图纸送至现场。
2.劣势分析
2.1 资金周转次数增加
工程款经过总承包方流转，抵达至生产一线的时间延后，对生产本身造成的消极影响。
2.2 采购管理及施工管理经验相对薄弱
与施工企业相比，勘察设计企业的人才构成主要为设计技术方面，而对于采购及施工现场管理的经验相对薄弱。
2.3 矩阵式管理缺点
矩阵式管理在灵活分配资源的同时有着自身模式的缺点。主管对下属管理时，因其同时接受两个主管领导，故而有借故钻空子的可能，造成管理的真空化；另一方面当员工遇到职能部门领导和项目领导相对冲突的命令时，带来了执行上的困难。
2.4 勘察设计企业无机具设备及作业人员问题
因勘察设计企业不具有施工队伍必备的工人、机械等施工必要条件而造成的劣势。施工现场的管理的主控项目成本、质量、进度、HSE等几个方面无一离开现场，勘察设计企业在进行管理时只能依据计划及执行情况进行监督、考核，而无法独立直接解决现场出现的进度的问题，故而总承包单位有可能被分包单位裹挟，而失去管理的总承包管理的主体性，被施工单位牵着鼻子走。
3.应对劣势策略
3.1 资金周转次数增加
摘要：总承包管理模式通过对中铁五院开展的扎尼河露天矿专用铁路专用线项目及大庆石化炼油厂铁路运行系统隐患治理项目举例举例分析。对比设计院开展总承包项目管理模式同传统项目管理模式的优势和劣势，并对设计院开展总承包管理模式的各个劣势提出了相应的改进建议，从而得出了在未来的的建筑市场中，勘察设计企业开展工程总承包可以具有广阔前景的结论。
关键词：勘察设计企业；EPC总承包；优势；劣势
引言
建设项目工程总承包模式起源于欧洲，是对传统承发包模式的变革，是为了解决设计与施工分离的弊端而产生的一种新模式。建设工程项目总承包的基本出发点是借鉴工业生产的组织经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计施工分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工不协调而影响建设进度等弊端。[1]
在国内，主要的EPC总承包的形式有勘察设计企业开展的EPC总承包、施工单位开展的EPC总承包两种，对于传统项目管理模式分别形成了不同的冲击。本文以一个设计单位从事总承包项目管理的视角，以市场的实际为主要出发点，着重讨论勘察设计企业如何更好地利用总承包项目创造效益。如何让总承包的管理为项目本身增值。
1.优势分析
1.1 工期优势
根据工程惯例，工程项目的主要阶段划分为：立项阶段、设计阶段、施工阶段和试运营阶段。而设计阶段又可以详细地分成可行性研究阶段、初步设计阶段和施工图阶段。对于投资额较大，工程专业繁多的工程（例如：铁道工程）每阶段的设计周期都需经历很长时间。
传统项目的运行的一般模式是在施工图阶段以后，业主招标及施工单位投标需以详细的施工图及施工图预算为依据编制，施工单位也需经历招投标，并在中标签约后才能组织进场。
而设计院开展的EPC总承包项目一般则以概算为基础，在初步设计阶段便可以初步设计概算为依据与业主签订EPC总承包合同，继而与施工单位签订施工专业分包合同。在施工图部分完成时即可在该段落进场施工。大大缩短了部分施工图及之后招投标及议价的耗时，为施工现场赢得了宝贵的时间。
图1.1 工期优势图
1.2 管理优势
传统项目管理采用直线职能型管理，职权直接从高层开始向下传递、按职能分解，经过若干个管理层次达到组织最低层。这种管理模式有分工明确，层级制度严格，保密程度好，决策与执行工作有较高效率等优点。但各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾，而且信息传递路線较长，反馈慢，在项目的管理中对具体相关细节问题的处理存在相对“迟钝”的缺点。
勘察设计企业开展EPC总承包采用矩阵式管理，可以灵活地运用勘察设计企业优秀的技术人员的优势服务于项目。纵向、横向分别由业务科室和项目部分别管控，加强了横向的沟通和直接解决问题的便利条件，加快了决问题的效率。如在中铁五院总承包的大庆石化炼油厂铁路运行系统隐患治理项目中涉及路基、站场、电力、信号等多个专业，炼油厂厂区内安全环境复杂、工点繁多，在中铁五院项目组所有专业的协同努力之下先后克服了急难险重的洗罐区降水、罐走线施工无作业面、灯桥基础定位等多个问题，充分体现了矩阵式管理在勘察设计企业开展的EPC总承包项目的管理优势。
1.3 技术优势
勘察设计企业开展的EPC总承包模式强调和充分发挥了设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
传统项目管理模式中，业主是项目管理的主体，施工企业始终无法代替业主管理的主体性。为实现项目有条不紊地有序开展，业主需要组织相关专业的人力，付出相当的精力才能收取成效，当业主企业所从事的行业与项目差别较大时，要实现专业化的管理则更是难上加难。勘察设计企业以其强大的技术力量为支撑，弥补了业主在专业管理的空白，从根本上解决了业主管理难，专业人员少的问题。
1.4 监督优势
传统项目管理模式以业主、监理为监督的主体，工程项目的质量、进度、HSE等方面以戴明模式（即计划、实施、检查、改进）进行过程控制时缺乏主观动力，总以“被检查”，“不得不整改”的态度消极对待，施工单位自主地就低不就高，故而很难高标准地完成项目。而总承包单位与分包单位既有经济制约、管理制约的对立性，又具有连带责任终生负责制的统一性，监督分包单位，如同监督自身。从项目本身利润的增值角度出发，分包单位是项目利益的共同体更容易接受，从而走向戴明模式的良性循环。
1.5 现场与设计的沟通、协调优势
传统项目管理模式中，项目设计在交底之后基本很少过问现场，设计代表单线沟通现场及设计情况，不但效率低下，而且在遇到变更时由业主或者施工单位在施工过程中提出后需经论证后报批等诸多手续后设计人员根据变更手续出变更图纸，周期长，间接耗费的人力、物力也很多。
勘察设计企业开展的EPC总承包项目有着与设计即时沟通的便利条件，在手续签署的同时同步进行变更图纸的设计，为施工争取时间。例如，在中铁五院总承包的扎尼河露天矿专用铁路项目中，扎罗木得站内框构桥因业主谈判失利，原定拆迁的民房无法拆除。对此情况，业主提出变更意向，总承包项目部立即组织设计院相关技术人员前往现场调查，在变更手续签证的同时进行了变更图纸的设计，并在手续完成的同时将变更图纸送至现场。
2.劣势分析
2.1 资金周转次数增加
工程款经过总承包方流转，抵达至生产一线的时间延后，对生产本身造成的消极影响。
2.2 采购管理及施工管理经验相对薄弱
与施工企业相比，勘察设计企业的人才构成主要为设计技术方面，而对于采购及施工现场管理的经验相对薄弱。
2.3 矩阵式管理缺点
矩阵式管理在灵活分配资源的同时有着自身模式的缺点。主管对下属管理时，因其同时接受两个主管领导，故而有借故钻空子的可能，造成管理的真空化；另一方面当员工遇到职能部门领导和项目领导相对冲突的命令时，带来了执行上的困难。
2.4 勘察设计企业无机具设备及作业人员问题
因勘察设计企业不具有施工队伍必备的工人、机械等施工必要条件而造成的劣势。施工现场的管理的主控项目成本、质量、进度、HSE等几个方面无一离开现场，勘察设计企业在进行管理时只能依据计划及执行情况进行监督、考核，而无法独立直接解决现场出现的进度的问题，故而总承包单位有可能被分包单位裹挟，而失去管理的总承包管理的主体性，被施工单位牵着鼻子走。
3.应对劣势策略
3.1 资金周转次数增加