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决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者决策的质量会影响下属的工作，甚至会影响组织的生死存亡。“决策理论大师”西蒙就指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”因此，在某种程度上，决策就是管理者工作的本质。那么，管理者如何制定有效的决策？
科学决策VS有效决策
管理者应该追求有效的决策，而不是科学的决策。科学决策的目的是“最优化”，例如整体效益最大化、决策成本（资金、时间、人力）最小化、组织的问题清晰化、决策方案的实施结果确定化等，这些条件与目标在现实中是很难实现的。有效决策的目的则是“满意化”，例如组织成员损失最小化、利益相关者满意化、决策成本合理化、决策方案实施的便利化等，这些条件与目标在现实中更容易实现。另外，“科学”不一定“有效”，“有效”却可能“科学”，因为任何决策最终的服务对象都是“人”，“人”的特性不同决定了决策的效果可能千差万别。
管理者的大部分决策为直觉决策
事实证明，大部分管理者都无法长时间地从事某一件事情的思考，甚至连深入了解事情的具体细节都不可能，管理者的思维总会被各种各样的零碎事务打断。也许这一分钟摆在管理者面前的是车间的安全问题，下一分钟摆在管理者面前的可能就是下属的家庭矛盾，用“多面手”、“救火员”等词汇来形容管理者的工作特征毫不为过。“管理者就好像一个杂耍艺人，在任何时刻都会把许多问题抛向空中。它们会在预定时间内掉下来，然后在瞬间获得能量，又重新回到空中。同时，新问题已经在边上排队等候了；不时有旧问题被抛弃，新问题被添加上来。”管理大师明茨伯格如是说。西蒙则指出：“越是高层管理者，越没有科学决策，只有随机性决策。”
管理者往往在时间紧张的情况下做出决策：有些时候是客观上没有时间进行思考，机会稍纵即逝，必须当机立断。如海尔的张瑞敏就说过：“如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损！”有些时候是管理者主观上没有时间进行思考，事务繁忙，但又不能顾此失彼。没有充足的时间进行思考，是否就意味着管理者无法做出比较有效的决策呢？答案是否定的。这是因为管理者可以采取一种更迅速的决策方式—直觉决策，这是一种潜意识的决策过程，主要基于管理者的经验进行判断。在许多情况下，管理者所提出的决策方案只会与过去处理类似问题的方案存在细微的差异。直觉决策有三种表现形式。
1.便利直觉：使用容易得到的信息做出决策。信息是决策的前提，管理者能否便利地获得需要的信息对决策有很大影响，这包括近期的信息、眼前的信息、秘书提供的信息等。尽管这些信息未必真实反映了事物的本质，但是管理者工作的繁忙特征决定了这些信息最可能被用来做决策。例如，在对下属进行评价时，管理者往往依据的是下属近期的表现。下属早期的表现如果没有出现太大问题的话，只要近期表现良好，管理者的评价一般也是良好。
2.表象直觉：将某些事物发生的可能性与熟悉的事物相对照做出决策。也许某个事件的发生确实是必然的，也可能是偶然的，但人们的天性决定了我们很多时候把偶然的事情当作了必然的事情。例如，一些领导本来不打麻将，后来被下属拉下水，麻将桌上连连赢钱，就以为是自己“技术”高明，锒铛入狱以后才知道是下属故意输钱。又如，巨人集团的史玉柱创业时用4000元资金做广告推销其研发的汉卡，一举成功，其后的产品（如脑白金）就一直以广告作为核心，不仅消费者不买账，而且企业经营也在不知不觉中走错了方向。
3.认同强化（也称“承诺升级”，escalation of commitment）：增加对原有决策的投入，从而强化原有的认同，尽管原有决策已存在负面信息。钻牛角尖、不承认失败是许多人的本性，尽管有现象显示决策已经出现了问题，但是许多人会认为这些问题只是暂时的小问题，一般不会把它们看作致命的问题。另一方面，难以舍弃沉没成本（又称“沉淀成本”、“滞留成本”，指一经支出就不能再加以调整和改变的成本。如购置了一台过时的设备，如果投入使用，生产成本会很高；如果不使用，又无法处理该设备），也使得管理者不愿意及时终止决策的执行。例如，现实中存在大量对失败的项目追加投资以期转变危机的例子。
制定有效决策需要考虑的问题
从上面的分析可以看出，管理者的决策大部分为时间比较紧张情况下做出的直觉决策，尽管直觉决策有利于迅速地提出问题的解决方案，但是也存在着一些弊端。要克服直觉决策的上述弊端，需要管理者尽可能分析以下七个方面的问题：
1.决策质量的重要性。决策有较高的质量要求吗？是否由于质量要求而使得某种决策方式比另一种方式更合理？对决策质量的要求影响决策方式的选择：时间压力不大、问题能否解决事关全局、需要发挥创造性、需要被下属广泛接受时，要采用团体决策；时间紧迫、问题能否解决不影响全局、有先例参考时，可以采用个人或小组决策。三九集团的赵新先，在日常经营中表现出的是一种“能人”角色，多大的投资都他一人一句话就算，并且很多决策十分粗糙，少了层层讨论与层层把关。五千万以下的资金流向，连他自己都不清楚。最后导致集团财务危机以及赵新先本人因挪用公款而锒铛入狱。赵新先最主要的问题就是没有重视决策的质量。
2.管理者为做出高质量的决策所掌握的信息和技能的程度。为做出高质量的决策管理者掌握了足够的信息吗？管理者的技能是否有利于做出高质量的决策？如果只是信息不够，那就需要从多方面搜集信息；如果只是技能不够，那就需要依靠领导小组的集体智慧；如果信息和技能都不够，那就要尽可能地集思广益了。
3.问题的结构性程度。需要解决的是什么结构类型的问题？结构良好的问题（问题直观、目标明确、信息清楚且完整、方案结果确定、有先例）一般按照相应的规则与政策采用程序化决策，非结构性问题（问题新颖、唯一、不经常发生、信息不完全且模糊、无先例）一般要创造性地采用非程序化决策。
4.下属对决策的接受或赞许程度是不是有效执行决策的关键。是不是只有下属所接受的决策才能有效地执行？如果下属心里没有接受决策，但决策确实需要贯彻执行时，是否有相应的规章制度保障下属不能故意犯错？如果相应的规章制度不够完善，管理者一定要设法提高下属对决策的接受程度。只有下属接受决策，才会认真执行决策。
5.管理者自行决策被下属接受的可能性。是否只有通过团体决策，下属才能够接受？如果管理者自行决策，是否肯定能为下属所接受？这需要管理者对自己的真实影响力（包括经验、权威、知识、水平、魅力、权力、人缘等多种因素）进行评估。简单地认为自己做出的决策只要没人反对，就是普遍接受，这对于解决问题是有害无益的。
6.下属对明确清晰的组织目标所表现出的积极程度。下属是否把解决工作问题所要达到的组织目标当作自己的目标？如果下属认为公事是公事、私事是私事，“公私分明”，这肯定是不行的。管理者一定要设法将组织的目标转化为下属的目标、将组织的利益转化为集体的利益，毕竟“人们的一切奋斗都与他们的利益有关”（马克思语）。
7.对于最优方案下属间可能产生意见冲突的程度。下属之间对于何种解决方案最佳是否可能产生冲突？一般来说，集体决策虽然可能被普遍接受，但往往得出的是次优方案。而管理者个人决策或小组决策尽管可能得出最优方案（包括两种情形：一、提高所有成员的利益；二、损害部分成员的利益，但整体利益的增加大于部分成员利益的减少，如奖勤罚懒），但下属之间往往可能产生意见冲突。因此，需要管理者认真考虑是要得到最优方案，还是要使下属意见冲突最小化。
科学决策VS有效决策
管理者应该追求有效的决策，而不是科学的决策。科学决策的目的是“最优化”，例如整体效益最大化、决策成本（资金、时间、人力）最小化、组织的问题清晰化、决策方案的实施结果确定化等，这些条件与目标在现实中是很难实现的。有效决策的目的则是“满意化”，例如组织成员损失最小化、利益相关者满意化、决策成本合理化、决策方案实施的便利化等，这些条件与目标在现实中更容易实现。另外，“科学”不一定“有效”，“有效”却可能“科学”，因为任何决策最终的服务对象都是“人”，“人”的特性不同决定了决策的效果可能千差万别。
管理者的大部分决策为直觉决策
事实证明，大部分管理者都无法长时间地从事某一件事情的思考，甚至连深入了解事情的具体细节都不可能，管理者的思维总会被各种各样的零碎事务打断。也许这一分钟摆在管理者面前的是车间的安全问题，下一分钟摆在管理者面前的可能就是下属的家庭矛盾，用“多面手”、“救火员”等词汇来形容管理者的工作特征毫不为过。“管理者就好像一个杂耍艺人，在任何时刻都会把许多问题抛向空中。它们会在预定时间内掉下来，然后在瞬间获得能量，又重新回到空中。同时，新问题已经在边上排队等候了；不时有旧问题被抛弃，新问题被添加上来。”管理大师明茨伯格如是说。西蒙则指出：“越是高层管理者，越没有科学决策，只有随机性决策。”
管理者往往在时间紧张的情况下做出决策：有些时候是客观上没有时间进行思考，机会稍纵即逝，必须当机立断。如海尔的张瑞敏就说过：“如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损！”有些时候是管理者主观上没有时间进行思考，事务繁忙，但又不能顾此失彼。没有充足的时间进行思考，是否就意味着管理者无法做出比较有效的决策呢？答案是否定的。这是因为管理者可以采取一种更迅速的决策方式—直觉决策，这是一种潜意识的决策过程，主要基于管理者的经验进行判断。在许多情况下，管理者所提出的决策方案只会与过去处理类似问题的方案存在细微的差异。直觉决策有三种表现形式。
1.便利直觉：使用容易得到的信息做出决策。信息是决策的前提，管理者能否便利地获得需要的信息对决策有很大影响，这包括近期的信息、眼前的信息、秘书提供的信息等。尽管这些信息未必真实反映了事物的本质，但是管理者工作的繁忙特征决定了这些信息最可能被用来做决策。例如，在对下属进行评价时，管理者往往依据的是下属近期的表现。下属早期的表现如果没有出现太大问题的话，只要近期表现良好，管理者的评价一般也是良好。
2.表象直觉：将某些事物发生的可能性与熟悉的事物相对照做出决策。也许某个事件的发生确实是必然的，也可能是偶然的，但人们的天性决定了我们很多时候把偶然的事情当作了必然的事情。例如，一些领导本来不打麻将，后来被下属拉下水，麻将桌上连连赢钱，就以为是自己“技术”高明，锒铛入狱以后才知道是下属故意输钱。又如，巨人集团的史玉柱创业时用4000元资金做广告推销其研发的汉卡，一举成功，其后的产品（如脑白金）就一直以广告作为核心，不仅消费者不买账，而且企业经营也在不知不觉中走错了方向。
3.认同强化（也称“承诺升级”，escalation of commitment）：增加对原有决策的投入，从而强化原有的认同，尽管原有决策已存在负面信息。钻牛角尖、不承认失败是许多人的本性，尽管有现象显示决策已经出现了问题，但是许多人会认为这些问题只是暂时的小问题，一般不会把它们看作致命的问题。另一方面，难以舍弃沉没成本（又称“沉淀成本”、“滞留成本”，指一经支出就不能再加以调整和改变的成本。如购置了一台过时的设备，如果投入使用，生产成本会很高；如果不使用，又无法处理该设备），也使得管理者不愿意及时终止决策的执行。例如，现实中存在大量对失败的项目追加投资以期转变危机的例子。
制定有效决策需要考虑的问题
从上面的分析可以看出，管理者的决策大部分为时间比较紧张情况下做出的直觉决策，尽管直觉决策有利于迅速地提出问题的解决方案，但是也存在着一些弊端。要克服直觉决策的上述弊端，需要管理者尽可能分析以下七个方面的问题：
1.决策质量的重要性。决策有较高的质量要求吗？是否由于质量要求而使得某种决策方式比另一种方式更合理？对决策质量的要求影响决策方式的选择：时间压力不大、问题能否解决事关全局、需要发挥创造性、需要被下属广泛接受时，要采用团体决策；时间紧迫、问题能否解决不影响全局、有先例参考时，可以采用个人或小组决策。三九集团的赵新先，在日常经营中表现出的是一种“能人”角色，多大的投资都他一人一句话就算，并且很多决策十分粗糙，少了层层讨论与层层把关。五千万以下的资金流向，连他自己都不清楚。最后导致集团财务危机以及赵新先本人因挪用公款而锒铛入狱。赵新先最主要的问题就是没有重视决策的质量。
2.管理者为做出高质量的决策所掌握的信息和技能的程度。为做出高质量的决策管理者掌握了足够的信息吗？管理者的技能是否有利于做出高质量的决策？如果只是信息不够，那就需要从多方面搜集信息；如果只是技能不够，那就需要依靠领导小组的集体智慧；如果信息和技能都不够，那就要尽可能地集思广益了。
3.问题的结构性程度。需要解决的是什么结构类型的问题？结构良好的问题（问题直观、目标明确、信息清楚且完整、方案结果确定、有先例）一般按照相应的规则与政策采用程序化决策，非结构性问题（问题新颖、唯一、不经常发生、信息不完全且模糊、无先例）一般要创造性地采用非程序化决策。
4.下属对决策的接受或赞许程度是不是有效执行决策的关键。是不是只有下属所接受的决策才能有效地执行？如果下属心里没有接受决策，但决策确实需要贯彻执行时，是否有相应的规章制度保障下属不能故意犯错？如果相应的规章制度不够完善，管理者一定要设法提高下属对决策的接受程度。只有下属接受决策，才会认真执行决策。
5.管理者自行决策被下属接受的可能性。是否只有通过团体决策，下属才能够接受？如果管理者自行决策，是否肯定能为下属所接受？这需要管理者对自己的真实影响力（包括经验、权威、知识、水平、魅力、权力、人缘等多种因素）进行评估。简单地认为自己做出的决策只要没人反对，就是普遍接受，这对于解决问题是有害无益的。
6.下属对明确清晰的组织目标所表现出的积极程度。下属是否把解决工作问题所要达到的组织目标当作自己的目标？如果下属认为公事是公事、私事是私事，“公私分明”，这肯定是不行的。管理者一定要设法将组织的目标转化为下属的目标、将组织的利益转化为集体的利益，毕竟“人们的一切奋斗都与他们的利益有关”（马克思语）。
7.对于最优方案下属间可能产生意见冲突的程度。下属之间对于何种解决方案最佳是否可能产生冲突？一般来说，集体决策虽然可能被普遍接受，但往往得出的是次优方案。而管理者个人决策或小组决策尽管可能得出最优方案（包括两种情形：一、提高所有成员的利益；二、损害部分成员的利益，但整体利益的增加大于部分成员利益的减少，如奖勤罚懒），但下属之间往往可能产生意见冲突。因此，需要管理者认真考虑是要得到最优方案，还是要使下属意见冲突最小化。