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外包等于专注和投入
货要走：1990年以前，家电生产巨头惠尔浦经营利润很低。经调查后发现，原因在于公司在商品从甲地到乙地的转运过程中开支过高。因为惠尔浦在美国的11家工厂各自处理自己的后勤工作，结果导致供应线路混乱，成本得不到有效控制。惠尔浦的经理们意识到，节省开支的一个有效途径就是把各工厂的后勤工作统一起来，因此，惠尔浦与赖德统一后勤服务公司(RyderIntegrated Logistics)建立了合作关系。赖德公司很快就在克利夫兰建立了专为惠尔浦服务的后勤指挥中心，对惠尔浦的运输业务进行了改组，精简了仓库和卡车运输业务，调整了联系各方面工作的计算机系统。结果，到1994年，惠尔浦公司把原料运到工厂所需费用减少了10%以上。
纵观宝洁、通用等大型跨国巨头，哪一个跑出来喊着说要做物流？再看国内一些大型的制造企业，像海尔、TCL、美的、科龙，却都号称要拿出几个亿自己做物流。他们的想法很简单，把自己的分销网络改造一下就变成物流网络，物流分销相互支持，想得多好啊！可是一个企业的资源是有限的，海尔在制造上做得很好，可以达到10分，但物流却不是他的核心竞争力，其在知识和资源方面都不是最好，因此能达到8分就不错了。而3PL公司就不一样了，拥有更好的知识和经验，能100%地专注，100%地投入。
物流企业还未成熟，外包尚需时日
wyn7466：中国现阶段的物流外包其实就是把仓储、运输、包装和加工等交给其他公司来运作，在真正意义上讲并没有实现物流所带来的价值。大部分3PL公司都能够做到多式联运，但有几家物流公司真正能够站在企业的角度考虑成本，考虑库存，进行整体的规划？实际做的不过是存一天货给一天钱，运一票货给一次钱而已。大家都说利用高效的物流系统能够降低成本，其实这只是其所发挥的作用，不是根本目的，根据效益悖反的观点，利润最大化才是根本目的。现在大部分企业都已经把运输、仓储等非核心业务交给物流公司来运作，但相互间并没有达到非常信任的程度，而行业的规范、企业的自率是物流公司所要考虑的问题。只有在信任、规范、自率的前提下，再通过物流公司不断的摸索与发展（估计至少5年以上）才能去讨论物流企业的真正物流与企业物流的真正外包。
keymi：在中国，物流企业尚未成熟。每个企业都会出现不同的问题，如果要把企业的物流业务外包出去的话，在很多工作上会出现问题的。中国物流有中国的国情，不能笼统地照搬照抄，中国物流的发展还是应该靠我们自己，借鉴外国的技术取长补短，发展有中国特色的物流企业，这对中国经济的发展有重要的作用。
sue：个人认为中国物流现在还处于一个外包企业和物流公司互相磨合的阶段，物流外包是一个趋势，只是目前不论从硬件和软件方面都还没有达到那个阶段，还需要几年的时间。
从利润角度出发选择是否外包
Aotoo：企业是否将自己的原有物流企业从系统中剥离出去，一方面要看剥离出去的成本是多少；一方面要看现在的专业物流企业是否可以承担得起企业对物流水平的需求。拿物流成本来说吧，很多企业对于本企业物流的运行成本没有一个很确切的计算，也就是说他的财务部门对于物流成本的计算是模糊的，就算外包出去，也不懂其成本是多大。有些企业有自己的车队，自己的仓库及其他的物流设施，如果对物流外包可以提高企业利润没有很大把握的话，他还是会选择等待，等待物流市场环境的完善和一支管理先进或更专业的物流企业出现。毕竟企业追求的是利润，不赚钱的事，企业不会愿意冒险。其次，如果市场上现有的物流企业无法满足企业对物流需求的水平，企业也不会轻易将自己的物流业务剥离，因为物流对一个企业来说是非常重要的。既然是物流，就是让自己的产品或半成品在其经营范围内流动，如果流动不畅，所有的环节都会是成本的产生点。就拿海尔来说吧，如果当初国内有一家物流企业可以按照海尔的战略发展要求来运行，我想海尔也不会自己花巨资兴建物流设施的。其实企业物流的发展趋势，终归还是要剥离的，就看企业处于什么样的发展阶段，或是他本身的实力如何（当然，零售业巨头沃尔玛没有这种例外，因为他的物流永远都是科技的前沿，没有谁可以取代）。就像原来为美的服务的安得物流，随着物流业务和物流水平的不断提高，现在越来越大，也就可以分离出来了。
我们现在对物流的认识，在理论上大多还是停留在概念上。在实践中，我们看到的也不过是运输、仓储、装卸等环节上的作业，觉得物流也不过如此而已（忽视了现代科学技术在这些环节上的应用，特别是IT系统的应用，都可以很好的创造时空价值，准时、快速地体现物流高效的特征）。而在这些环节中，并不能让人直观地看到效益的产生，人们所看到的，显然只有成本。所以有人说，物流就是一个成本的概念。所以企业要做的事，就是降低成本。物流活动贯穿于企业经营活动的全过程，如采购、生产、销售等，如果物流在这些环节上运作和管理得顺畅，那么企业的总成本就会降低，而这可不是一个小数目。所以，无论是专业物流企业也好，企业自身也好，不管以何种方式接管企业内部的物流业务，只要成本能够降下来，采用何种方式都不是问题的关键。
现在听得最多的一种理念就是：为做大、做精企业的核心业务，把自己不擅长的物流以某种方式转交给专业的物流公司去做。当然，这也是一种很好的竞争理念，这样做是对企业自身能力的一种优化，资源也可以得到合理的配置。但我个人觉得总是有点过于完美。因为企业与企业之间的合作，很多隐性问题只有在操作过程中才会显现出来。比如把物流业务以合同的方式委托给物流企业，对物流企业来说，他所需要做的事的范围就有可能局限在合同规定的条条框框之内。而对把物流外包的企业来说，它与物流企业的关系就不希望仅仅是单纯的业务上往来，而是把专业物流企业看成是战略合作伙伴，这就决定了他所期望得到的服务就不仅仅局限在合同约定的条款上，而是更多的增值服务或解决方案。而能够满足这些期望的物流企业都需要有一支高素质、专业化的团队去完成，拥有这样一支团队的物流企业，目前在我们国内可以说寥寥无几。但我们国内的物流企业也发展得很快，如以信息著称的宝供，网络全面的中邮，以及很多国外物流企业的进驻，如汽车整车物流的TNT，包裹快递UPS等世界巨头的在华投资（对我们国内的物流企业既是面对成长的挑战，也是学习先进管理理念的机遇），相信日后我们的物流市场环境将会在竞争中趋于公平和完善。到时，物流业务从企业内部剥离出去，都将不足为奇。
（注：本文来源于中国物流论坛www.gx56.com.cn）
货要走：1990年以前，家电生产巨头惠尔浦经营利润很低。经调查后发现，原因在于公司在商品从甲地到乙地的转运过程中开支过高。因为惠尔浦在美国的11家工厂各自处理自己的后勤工作，结果导致供应线路混乱，成本得不到有效控制。惠尔浦的经理们意识到，节省开支的一个有效途径就是把各工厂的后勤工作统一起来，因此，惠尔浦与赖德统一后勤服务公司(RyderIntegrated Logistics)建立了合作关系。赖德公司很快就在克利夫兰建立了专为惠尔浦服务的后勤指挥中心，对惠尔浦的运输业务进行了改组，精简了仓库和卡车运输业务，调整了联系各方面工作的计算机系统。结果，到1994年，惠尔浦公司把原料运到工厂所需费用减少了10%以上。
纵观宝洁、通用等大型跨国巨头，哪一个跑出来喊着说要做物流？再看国内一些大型的制造企业，像海尔、TCL、美的、科龙，却都号称要拿出几个亿自己做物流。他们的想法很简单，把自己的分销网络改造一下就变成物流网络，物流分销相互支持，想得多好啊！可是一个企业的资源是有限的，海尔在制造上做得很好，可以达到10分，但物流却不是他的核心竞争力，其在知识和资源方面都不是最好，因此能达到8分就不错了。而3PL公司就不一样了，拥有更好的知识和经验，能100%地专注，100%地投入。
物流企业还未成熟，外包尚需时日
wyn7466：中国现阶段的物流外包其实就是把仓储、运输、包装和加工等交给其他公司来运作，在真正意义上讲并没有实现物流所带来的价值。大部分3PL公司都能够做到多式联运，但有几家物流公司真正能够站在企业的角度考虑成本，考虑库存，进行整体的规划？实际做的不过是存一天货给一天钱，运一票货给一次钱而已。大家都说利用高效的物流系统能够降低成本，其实这只是其所发挥的作用，不是根本目的，根据效益悖反的观点，利润最大化才是根本目的。现在大部分企业都已经把运输、仓储等非核心业务交给物流公司来运作，但相互间并没有达到非常信任的程度，而行业的规范、企业的自率是物流公司所要考虑的问题。只有在信任、规范、自率的前提下，再通过物流公司不断的摸索与发展（估计至少5年以上）才能去讨论物流企业的真正物流与企业物流的真正外包。
keymi：在中国，物流企业尚未成熟。每个企业都会出现不同的问题，如果要把企业的物流业务外包出去的话，在很多工作上会出现问题的。中国物流有中国的国情，不能笼统地照搬照抄，中国物流的发展还是应该靠我们自己，借鉴外国的技术取长补短，发展有中国特色的物流企业，这对中国经济的发展有重要的作用。
sue：个人认为中国物流现在还处于一个外包企业和物流公司互相磨合的阶段，物流外包是一个趋势，只是目前不论从硬件和软件方面都还没有达到那个阶段，还需要几年的时间。
从利润角度出发选择是否外包
Aotoo：企业是否将自己的原有物流企业从系统中剥离出去，一方面要看剥离出去的成本是多少；一方面要看现在的专业物流企业是否可以承担得起企业对物流水平的需求。拿物流成本来说吧，很多企业对于本企业物流的运行成本没有一个很确切的计算，也就是说他的财务部门对于物流成本的计算是模糊的，就算外包出去，也不懂其成本是多大。有些企业有自己的车队，自己的仓库及其他的物流设施，如果对物流外包可以提高企业利润没有很大把握的话，他还是会选择等待，等待物流市场环境的完善和一支管理先进或更专业的物流企业出现。毕竟企业追求的是利润，不赚钱的事，企业不会愿意冒险。其次，如果市场上现有的物流企业无法满足企业对物流需求的水平，企业也不会轻易将自己的物流业务剥离，因为物流对一个企业来说是非常重要的。既然是物流，就是让自己的产品或半成品在其经营范围内流动，如果流动不畅，所有的环节都会是成本的产生点。就拿海尔来说吧，如果当初国内有一家物流企业可以按照海尔的战略发展要求来运行，我想海尔也不会自己花巨资兴建物流设施的。其实企业物流的发展趋势，终归还是要剥离的，就看企业处于什么样的发展阶段，或是他本身的实力如何（当然，零售业巨头沃尔玛没有这种例外，因为他的物流永远都是科技的前沿，没有谁可以取代）。就像原来为美的服务的安得物流，随着物流业务和物流水平的不断提高，现在越来越大，也就可以分离出来了。
我们现在对物流的认识，在理论上大多还是停留在概念上。在实践中，我们看到的也不过是运输、仓储、装卸等环节上的作业，觉得物流也不过如此而已（忽视了现代科学技术在这些环节上的应用，特别是IT系统的应用，都可以很好的创造时空价值，准时、快速地体现物流高效的特征）。而在这些环节中，并不能让人直观地看到效益的产生，人们所看到的，显然只有成本。所以有人说，物流就是一个成本的概念。所以企业要做的事，就是降低成本。物流活动贯穿于企业经营活动的全过程，如采购、生产、销售等，如果物流在这些环节上运作和管理得顺畅，那么企业的总成本就会降低，而这可不是一个小数目。所以，无论是专业物流企业也好，企业自身也好，不管以何种方式接管企业内部的物流业务，只要成本能够降下来，采用何种方式都不是问题的关键。
现在听得最多的一种理念就是：为做大、做精企业的核心业务，把自己不擅长的物流以某种方式转交给专业的物流公司去做。当然，这也是一种很好的竞争理念，这样做是对企业自身能力的一种优化，资源也可以得到合理的配置。但我个人觉得总是有点过于完美。因为企业与企业之间的合作，很多隐性问题只有在操作过程中才会显现出来。比如把物流业务以合同的方式委托给物流企业，对物流企业来说，他所需要做的事的范围就有可能局限在合同规定的条条框框之内。而对把物流外包的企业来说，它与物流企业的关系就不希望仅仅是单纯的业务上往来，而是把专业物流企业看成是战略合作伙伴，这就决定了他所期望得到的服务就不仅仅局限在合同约定的条款上，而是更多的增值服务或解决方案。而能够满足这些期望的物流企业都需要有一支高素质、专业化的团队去完成，拥有这样一支团队的物流企业，目前在我们国内可以说寥寥无几。但我们国内的物流企业也发展得很快，如以信息著称的宝供，网络全面的中邮，以及很多国外物流企业的进驻，如汽车整车物流的TNT，包裹快递UPS等世界巨头的在华投资（对我们国内的物流企业既是面对成长的挑战，也是学习先进管理理念的机遇），相信日后我们的物流市场环境将会在竞争中趋于公平和完善。到时，物流业务从企业内部剥离出去，都将不足为奇。
（注：本文来源于中国物流论坛www.gx56.com.cn）