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摘要：本文在分析了績效管理存在误区的基础上，提出了走出这一误区的对策。
关键词：绩效管理 误区 对策
绩效管理的重要性不言而喻，不仅是人力资源的核心内容，而且是实现组织战略目标手段和创建良好的组织文化的基础。然而在人们越来越重视绩效管理的时候，对于绩效管理的认识的诸多误区却使绩效管理事倍功半，甚至有时候适得其反。要想充分发挥绩效管理的作用，必须纠正这些误区。下面就是绩效管理认识误区的种种表现。
误区一：认为绩效考核就是绩效管理
这样的例子很多，认为绩效管理就是年底打打分、排排队，工作就算结束了。结果是想省事，更闹心。排名靠前者认为理所当然，名之所归，然而排名靠后者则愤愤不平，怨声载道。有人说：“凭什么他就靠前，只不过就是领导看他顺眼罢了。”还有人说：“说他工作干得多，不就是领导给他工作多吗，给我照样能做好”，还有人说“说我做得不好，为什么不早说，之前我也一直是这么做的，领导都知道，为什么不提醒我呢”。不平之声，不绝于耳。这下管理者困惑了，自己之前就生怕出现这样的问题，竭力做到公平，结果还是摁倒葫芦起来瓢。这到底是为什么呢？其实原因很简单，就是认为绩效管理就是绩效考核。而事实上，绩效考核只是绩效管理的一个环节，除此外，还包括初期的绩效计划、中期的绩效控制、末期的绩效考核结果的应用。绩效管理的目的是提升组织和个人绩效，发现问题，找到不足，加以改善，绩效考核只是达到这一目的的手段，其他环节的工作缺一不可。
发现了问题所在，解决问题的方法也就水到渠成了。假设考核周期为一年，那么年初应该制定绩效计划，确定年度应完成的工作，包括各项工作或指标的权重、评分标准等。在绩效管理中，要经常沟通，关注工作进展情况，及时发现问题，予以改善。在绩效管理末期，则按照既定的标准和原则进行考核，确定考核结果，最后对考核结果进行沟通确认，按照规定兑现考核结果。有了一套完整合理的绩效管理体系并按既定方案进行管理，组织和个人绩效就会持续改进，考核结果公布后，就不会出现混乱的情景。
误区二：认为细化和量化能够解决所有绩效管理问题
建立了完整的绩效管理体系并不是万事大吉，因为如何准确考量，得出客观公正的考核结果至关重要。量化无疑是最有效解决这一问题的手段。完成的数量、成品率、消耗的成本一般都可以准确计量，考核结果的优劣也就一目了然了。但就此认为找到了所有岗位的考核秘诀，那就大错特错了。因为岗位可分两类，一类是直接投入产出的岗位，一般为技能操作岗位，这些岗位工作结果基本上能够准确计量。对于此类岗位，越量化越好，事实摆在那里，公道自在人心。但是还有另一类非直接投入产出的岗位，一般为管理岗位，有的则无法准确计量，例如财务管理，人力资源管理等岗位。如果对于此类岗位，也认为量化是最有效考核办法的话，则会事倍功半，虽然能够殊途同归，但却是付出了巨大的成本，最后无论是考核者，还是把考核者，都感到身心俱疲，绩效管理也往往无果而终。
这是一个特别容易犯的错误，因为量化确实好，工作绩效量化了，考核结果也就出来了。而且还有若干通过量化解决考核难题的案例，往往使人心驰向往了。但有的岗位的绩效是不可能准确计量的。不能认识到这一点，就很容易犯上述的错误。
不能准确计量并不是就找不到解决问题的办法了。对于不能准确的计量的管理岗位。我们可以舍弃量化指标，而采取行为化的指标，也就是关键事件法。对于操作岗位，干多干少一目了然，对于管理岗位，干好干坏其实也照样自在人心。就像我们评价某人时，无疑来源于其过去所做事情的印象。到了考核周期末，列举出重要工作的表现，以事实为依据，靠事实说话，比量化更简单，更有说服力。
误区三：认为绩效管理越先进越好、越复杂越好
人力资源管理越来越受到重视，有关人力资源管理的理论和方法也似乎层出不穷，令管理者目不暇接，仅绩效管理体系，就有目标管理体系（MBO）、关键绩效指标管理体系（KPI）、平衡计分卡管理体系（BSC）等，当我们作为初学者，刚刚接触到目标管理法时，有种“众里寻她千百度”的欣喜，仿佛一夜之间找到了绩效管理的灵丹妙药。学习到关键绩效指表管理体系时，又惊讶于其易于量化和可操作性，了解到平衡计分卡后，更是感慨其全面、深刻和系统。如果在这个时候，我们的就认为平衡计分卡比目标管理法要好，计划立刻推行，这可能又要犯一大忌。因为先进的不一定是合适的。
马克思告诉我们生产关系要适应生产力，这不仅是社会发展规律，现在企业管理也必须遵从这一规律。对于一个组织来说，其发展阶段、发展规模属于生产力范畴，而组织结构、管理制度则属于生产关系的范畴。没有最先进，只有最适合，恰如一位培训师的一个比喻，一个吃惯萝卜白菜的农民进城，听说燕窝鱼翅好，便去尝试，结果却导致脾胃不适，消化不良。平衡计分卡是好东西，但是使用者基本上都是世界五百强的企业。其经营规模，发展阶段、稳定成熟度与许多企业迥乎相异。如果未充分考虑这些因素，而贸然借用，结果可想而知。管理的特殊性在于其是一个有机的整体，系统的工程，一项管理活动的实施需要若干个环节，若干个员工，如果不利，损失严重。这样的教训并不少见，目前ERP国内引进者不在少数，但成功者并不多见。所以，借鉴先进经验，尤其是一项较大的管理系统要做充分调研，该不该实施，如何实施，一定要先思而后行，先论而后行。
管理终究是为经营服务的，决不能为了管理而管理，为了好看而管理。
误区四：认为绩效管理能解决一切管理问题
绩效管理对于提升人力资源管理水平，推进战略实现，形成良好企业文化都起到了至关重要的作用，但如果就此认为绩效管理能够解决所有的管理问题，则又进入了另外一个误区。
很典型的例子，许多出国的人都感慨发达国家交通秩序的井然和人们遵守交通规则的素质，到国内很多城市则差强人意。是制度不健全吗，可这些城市的交通处罚规定则非常完善细化，有罚款规定，有扣分规定，还有摄像头作为有力的手段。似乎绩效管理之完善有过之而无不及。或许有人说，是绩效制度执行的问题。的确如此，但为什么绩效制度难以完全有效执行呢，说到底，还是文化，中国固有的人情文化和关系文化难以在短时间内消除。
据说前些年，某一外资企业在中国实施打卡制度，但是其怎么也想不到的是居然有人替别人打卡，文化对管理的影响从此案例也可见一斑。
绩效管理是组织文化的形成的基础，但同时受其制约，有时甚至两者互为因果，因此如果完全割裂企业文化而单纯执着于绩效管理会是我们陷入困境。绩效管理不能立竿见影的解决文化的问题。这也正是一些西方的先进管理方案在中国失败的重要原因。
另外，有的问题本身并不是绩效管理的问题，只是与绩效管理相关。例如职责不明确，流程不顺畅，组织机构不合理等，如果就此从加强绩效管理角度去解决，就有点药不对症，缘木求鱼了，最后的效果一定不好。
工欲善其事，必先利其器，绩效管理作为提升管理水平最有力的工具之一，也是一把双刃剑，如果使用不当，可能会伤及自身，造成不必要的损失，因此不仅利其器，更要擅其器，掌握正确的方法，避免使用的误区，充分发挥绩效管理的作用，切实提高管理水平，为公司的经营，为实体的发展贡献一份力量。
关键词：绩效管理 误区 对策
绩效管理的重要性不言而喻，不仅是人力资源的核心内容，而且是实现组织战略目标手段和创建良好的组织文化的基础。然而在人们越来越重视绩效管理的时候，对于绩效管理的认识的诸多误区却使绩效管理事倍功半，甚至有时候适得其反。要想充分发挥绩效管理的作用，必须纠正这些误区。下面就是绩效管理认识误区的种种表现。
误区一：认为绩效考核就是绩效管理
这样的例子很多，认为绩效管理就是年底打打分、排排队，工作就算结束了。结果是想省事，更闹心。排名靠前者认为理所当然，名之所归，然而排名靠后者则愤愤不平，怨声载道。有人说：“凭什么他就靠前，只不过就是领导看他顺眼罢了。”还有人说：“说他工作干得多，不就是领导给他工作多吗，给我照样能做好”，还有人说“说我做得不好，为什么不早说，之前我也一直是这么做的，领导都知道，为什么不提醒我呢”。不平之声，不绝于耳。这下管理者困惑了，自己之前就生怕出现这样的问题，竭力做到公平，结果还是摁倒葫芦起来瓢。这到底是为什么呢？其实原因很简单，就是认为绩效管理就是绩效考核。而事实上，绩效考核只是绩效管理的一个环节，除此外，还包括初期的绩效计划、中期的绩效控制、末期的绩效考核结果的应用。绩效管理的目的是提升组织和个人绩效，发现问题，找到不足，加以改善，绩效考核只是达到这一目的的手段，其他环节的工作缺一不可。
发现了问题所在，解决问题的方法也就水到渠成了。假设考核周期为一年，那么年初应该制定绩效计划，确定年度应完成的工作，包括各项工作或指标的权重、评分标准等。在绩效管理中，要经常沟通，关注工作进展情况，及时发现问题，予以改善。在绩效管理末期，则按照既定的标准和原则进行考核，确定考核结果，最后对考核结果进行沟通确认，按照规定兑现考核结果。有了一套完整合理的绩效管理体系并按既定方案进行管理，组织和个人绩效就会持续改进，考核结果公布后，就不会出现混乱的情景。
误区二：认为细化和量化能够解决所有绩效管理问题
建立了完整的绩效管理体系并不是万事大吉，因为如何准确考量，得出客观公正的考核结果至关重要。量化无疑是最有效解决这一问题的手段。完成的数量、成品率、消耗的成本一般都可以准确计量，考核结果的优劣也就一目了然了。但就此认为找到了所有岗位的考核秘诀，那就大错特错了。因为岗位可分两类，一类是直接投入产出的岗位，一般为技能操作岗位，这些岗位工作结果基本上能够准确计量。对于此类岗位，越量化越好，事实摆在那里，公道自在人心。但是还有另一类非直接投入产出的岗位，一般为管理岗位，有的则无法准确计量，例如财务管理，人力资源管理等岗位。如果对于此类岗位，也认为量化是最有效考核办法的话，则会事倍功半，虽然能够殊途同归，但却是付出了巨大的成本，最后无论是考核者，还是把考核者，都感到身心俱疲，绩效管理也往往无果而终。
这是一个特别容易犯的错误，因为量化确实好，工作绩效量化了，考核结果也就出来了。而且还有若干通过量化解决考核难题的案例，往往使人心驰向往了。但有的岗位的绩效是不可能准确计量的。不能认识到这一点，就很容易犯上述的错误。
不能准确计量并不是就找不到解决问题的办法了。对于不能准确的计量的管理岗位。我们可以舍弃量化指标，而采取行为化的指标，也就是关键事件法。对于操作岗位，干多干少一目了然，对于管理岗位，干好干坏其实也照样自在人心。就像我们评价某人时，无疑来源于其过去所做事情的印象。到了考核周期末，列举出重要工作的表现，以事实为依据，靠事实说话，比量化更简单，更有说服力。
误区三：认为绩效管理越先进越好、越复杂越好
人力资源管理越来越受到重视，有关人力资源管理的理论和方法也似乎层出不穷，令管理者目不暇接，仅绩效管理体系，就有目标管理体系（MBO）、关键绩效指标管理体系（KPI）、平衡计分卡管理体系（BSC）等，当我们作为初学者，刚刚接触到目标管理法时，有种“众里寻她千百度”的欣喜，仿佛一夜之间找到了绩效管理的灵丹妙药。学习到关键绩效指表管理体系时，又惊讶于其易于量化和可操作性，了解到平衡计分卡后，更是感慨其全面、深刻和系统。如果在这个时候，我们的就认为平衡计分卡比目标管理法要好，计划立刻推行，这可能又要犯一大忌。因为先进的不一定是合适的。
马克思告诉我们生产关系要适应生产力，这不仅是社会发展规律，现在企业管理也必须遵从这一规律。对于一个组织来说，其发展阶段、发展规模属于生产力范畴，而组织结构、管理制度则属于生产关系的范畴。没有最先进，只有最适合，恰如一位培训师的一个比喻，一个吃惯萝卜白菜的农民进城，听说燕窝鱼翅好，便去尝试，结果却导致脾胃不适，消化不良。平衡计分卡是好东西，但是使用者基本上都是世界五百强的企业。其经营规模，发展阶段、稳定成熟度与许多企业迥乎相异。如果未充分考虑这些因素，而贸然借用，结果可想而知。管理的特殊性在于其是一个有机的整体，系统的工程，一项管理活动的实施需要若干个环节，若干个员工，如果不利，损失严重。这样的教训并不少见，目前ERP国内引进者不在少数，但成功者并不多见。所以，借鉴先进经验，尤其是一项较大的管理系统要做充分调研，该不该实施，如何实施，一定要先思而后行，先论而后行。
管理终究是为经营服务的，决不能为了管理而管理，为了好看而管理。
误区四：认为绩效管理能解决一切管理问题
绩效管理对于提升人力资源管理水平，推进战略实现，形成良好企业文化都起到了至关重要的作用，但如果就此认为绩效管理能够解决所有的管理问题，则又进入了另外一个误区。
很典型的例子，许多出国的人都感慨发达国家交通秩序的井然和人们遵守交通规则的素质，到国内很多城市则差强人意。是制度不健全吗，可这些城市的交通处罚规定则非常完善细化，有罚款规定，有扣分规定，还有摄像头作为有力的手段。似乎绩效管理之完善有过之而无不及。或许有人说，是绩效制度执行的问题。的确如此，但为什么绩效制度难以完全有效执行呢，说到底，还是文化，中国固有的人情文化和关系文化难以在短时间内消除。
据说前些年，某一外资企业在中国实施打卡制度，但是其怎么也想不到的是居然有人替别人打卡，文化对管理的影响从此案例也可见一斑。
绩效管理是组织文化的形成的基础，但同时受其制约，有时甚至两者互为因果，因此如果完全割裂企业文化而单纯执着于绩效管理会是我们陷入困境。绩效管理不能立竿见影的解决文化的问题。这也正是一些西方的先进管理方案在中国失败的重要原因。
另外，有的问题本身并不是绩效管理的问题，只是与绩效管理相关。例如职责不明确，流程不顺畅，组织机构不合理等，如果就此从加强绩效管理角度去解决，就有点药不对症，缘木求鱼了，最后的效果一定不好。
工欲善其事，必先利其器，绩效管理作为提升管理水平最有力的工具之一，也是一把双刃剑，如果使用不当，可能会伤及自身，造成不必要的损失，因此不仅利其器，更要擅其器，掌握正确的方法，避免使用的误区，充分发挥绩效管理的作用，切实提高管理水平，为公司的经营，为实体的发展贡献一份力量。