论文部分内容阅读
[摘 要]绩效管理作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。企业的问题关键在人，管理好人是改善企业效益的最重要途径，因此必须研究做好如何妥善管理企业员工，将绩效考核作为企业进行人力资源管理的主要方法途径。
[关键词]绩效考核 人力资源管理 作用
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）04-0072-01
在以人为中心的现代管理理念下，人力资源管理是企业经营管理的核心内容，而在实际人力资源工作中，实施绩效考核又是提高员工工作效能的行之有效的方法，在当前对于企业而言具有着现实的实施意义，其首先是员工岗位职能发挥是否称职的重要管理工具，能够提前发现思想意识职能素养不达标的员工，以做好事前控制准备工作。其次绩效考核手段还能有效地就企业人才进行发掘，对工作有激情有能力的企业员工做好选拔依据的提供，以合理的安排到定点定向的工作岗位之中，再者通过绩效考核的结果，为员工制定科学公平的薪资待遇，以明细的奖惩制度达到分配激励的作用。
一、 绩效考核在人力资源管理中的作用
1、绩效考核是人员任用的依据
人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素质、知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在次基础上对员工的能力和专长进行判断，而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。
2、绩效考核是薪酬分配的依据
按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前，很多企业员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，例如，考核评价结果为“优秀”的员工，岗位工资可在业务员岗序内晋升一档，连续考核优秀可在业务员岗序内连续晋升；考核评价结果为“不称职”的员工，工资等级按照所在岗序下降一档执行。连续两年考核评价结果为“不称职”的，调离工作岗位，执行待岗工资。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。例如，企业从考核评价结果为“优秀”的员工中，推荐产生公司的先进生产工作者、优秀共产党员等先进人物代表。考核评价为“称职”的员工，对其进行勉励，并指出不足，分析原因，促其进一步改进；考核评价结果为“基本称职”的员工，对其进行诫勉谈话，指出问题和不足，限期改进，视具体情况进行岗位调整，或参加岗位适应性培训，以适应岗位需要，年度绩效考核为不合格者或直接归为不合格者，应退出工作岗位进行转岗培训。
绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。
二 人力资源管理在效绩考核中存在的问题
1、员工对绩效考核的认识不充分
在当前，人们在意识中对于绩效考核的认知存在着局限性，认为绩效管理即对员工在过去一段时间的工作表现进行评价打分，并依据打分的结果，运用于员工晋升薪资等认识的决策，以体现绩效的奖惩性为目的，对优秀员工嘉奖，对工作低下员工惩罚，浅白来讲即将绩效考核体制看作了优奖劣罚的行政手段。员工若存在这种观点，那么便会出现为了考核高分而采取多种投机手段。这样的发展最终将使考核机制成为企业人员所难以接受的事情。甚至为企业带来管理方面的矛盾。
2、考核标准不明确、缺乏科学性
有的企业的考核指标及评价标准设计，缺乏科学性，明确性，如在员工的绩效考核时，所采用的定性指标过多，权重成分过大，而主观的指标大于客观的指标，必然会加大在考核方面的随意性。其次在考核等级标准的设计上，虽然存在着“优秀”和“称职”与基本称职及“不称职”四类登記，但是在该类等级的划分时，却没有针对企业的具体来进行考核标准的指标说明，最为显著的是没有具体的量化标准可做考核依据，使等级标准的界限难以裁定，出现以“优秀”和“称职”为主导的考核结果，而“不称职”这一等级则几乎形同虚设，致使员工的考核等级多为相同，绩效考核的差异难以得到真实反映，使考核的原本目的激励鞭策意义消减，阻碍了考核机制良性构建。
3、绩效考核缺少沟通和反馈
绩效考核体制在企业内实施的宗旨目的，是为了发现企业经营中存在的问题，并予以解决，提高企业的整体绩效。但是企业管理阶层与员工之间缺少必要的沟通交流，也未能就绩效考核的具体与员工做好面对面地客观探讨，员工对绩效考核的过程及考核依据标准陌生，也导致了绩效考核过程内出现的问题及可优化建议，得不到及时的反馈，这类现实的情况明显不利于绩效考核的工作改进。
4、加强对考核者的监督
在企业的内部应当完善的加强对考核人员考核行为的监督，以确保考核人员的自身职能有效发挥，保证考核的公平公正性。注入可以将绩效考核管理作为一项企业项目看待，做好考核人员的工作监督，以各部门的负责人作为绩效实施管理的主体力量，对上做好对企业绩效实施体系的负责，对下做到对绩效考核人员的行为审核，确保自身部门员工的绩效考核真实性。其次企业阶层还可以通过定期的深入岗位员工间进行考核机制实施问卷调查，与岗位人员面对面交流，以评判考核人员工作是否到位。
三、结语
企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在人力资源管理中的巨大作用，才能促进企业不断发展。
参考文献
[1] 张德，《人力资源开发与管理》，清华大学出版社，2001。
[2] 陈芳，《绩效管理》，海天出版社，2002.
[3] 赵曙明，《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社，2001.
[4] 郭京生，《绩效管理案例与案例分析》，中国劳动社会保障出版社，2007.
[5] 盘和林，《哈佛绩效管理决策分析及经典案例》，人民出版社，2006.
[关键词]绩效考核 人力资源管理 作用
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）04-0072-01
在以人为中心的现代管理理念下，人力资源管理是企业经营管理的核心内容，而在实际人力资源工作中，实施绩效考核又是提高员工工作效能的行之有效的方法，在当前对于企业而言具有着现实的实施意义，其首先是员工岗位职能发挥是否称职的重要管理工具，能够提前发现思想意识职能素养不达标的员工，以做好事前控制准备工作。其次绩效考核手段还能有效地就企业人才进行发掘，对工作有激情有能力的企业员工做好选拔依据的提供，以合理的安排到定点定向的工作岗位之中，再者通过绩效考核的结果，为员工制定科学公平的薪资待遇，以明细的奖惩制度达到分配激励的作用。
一、 绩效考核在人力资源管理中的作用
1、绩效考核是人员任用的依据
人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素质、知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在次基础上对员工的能力和专长进行判断，而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。
2、绩效考核是薪酬分配的依据
按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前，很多企业员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，例如，考核评价结果为“优秀”的员工，岗位工资可在业务员岗序内晋升一档，连续考核优秀可在业务员岗序内连续晋升；考核评价结果为“不称职”的员工，工资等级按照所在岗序下降一档执行。连续两年考核评价结果为“不称职”的，调离工作岗位，执行待岗工资。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。例如，企业从考核评价结果为“优秀”的员工中，推荐产生公司的先进生产工作者、优秀共产党员等先进人物代表。考核评价为“称职”的员工，对其进行勉励，并指出不足，分析原因，促其进一步改进；考核评价结果为“基本称职”的员工，对其进行诫勉谈话，指出问题和不足，限期改进，视具体情况进行岗位调整，或参加岗位适应性培训，以适应岗位需要，年度绩效考核为不合格者或直接归为不合格者，应退出工作岗位进行转岗培训。
绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。
二 人力资源管理在效绩考核中存在的问题
1、员工对绩效考核的认识不充分
在当前，人们在意识中对于绩效考核的认知存在着局限性，认为绩效管理即对员工在过去一段时间的工作表现进行评价打分，并依据打分的结果，运用于员工晋升薪资等认识的决策，以体现绩效的奖惩性为目的，对优秀员工嘉奖，对工作低下员工惩罚，浅白来讲即将绩效考核体制看作了优奖劣罚的行政手段。员工若存在这种观点，那么便会出现为了考核高分而采取多种投机手段。这样的发展最终将使考核机制成为企业人员所难以接受的事情。甚至为企业带来管理方面的矛盾。
2、考核标准不明确、缺乏科学性
有的企业的考核指标及评价标准设计，缺乏科学性，明确性，如在员工的绩效考核时，所采用的定性指标过多，权重成分过大，而主观的指标大于客观的指标，必然会加大在考核方面的随意性。其次在考核等级标准的设计上，虽然存在着“优秀”和“称职”与基本称职及“不称职”四类登記，但是在该类等级的划分时，却没有针对企业的具体来进行考核标准的指标说明，最为显著的是没有具体的量化标准可做考核依据，使等级标准的界限难以裁定，出现以“优秀”和“称职”为主导的考核结果，而“不称职”这一等级则几乎形同虚设，致使员工的考核等级多为相同，绩效考核的差异难以得到真实反映，使考核的原本目的激励鞭策意义消减，阻碍了考核机制良性构建。
3、绩效考核缺少沟通和反馈
绩效考核体制在企业内实施的宗旨目的，是为了发现企业经营中存在的问题，并予以解决，提高企业的整体绩效。但是企业管理阶层与员工之间缺少必要的沟通交流，也未能就绩效考核的具体与员工做好面对面地客观探讨，员工对绩效考核的过程及考核依据标准陌生，也导致了绩效考核过程内出现的问题及可优化建议，得不到及时的反馈，这类现实的情况明显不利于绩效考核的工作改进。
4、加强对考核者的监督
在企业的内部应当完善的加强对考核人员考核行为的监督，以确保考核人员的自身职能有效发挥，保证考核的公平公正性。注入可以将绩效考核管理作为一项企业项目看待，做好考核人员的工作监督，以各部门的负责人作为绩效实施管理的主体力量，对上做好对企业绩效实施体系的负责，对下做到对绩效考核人员的行为审核，确保自身部门员工的绩效考核真实性。其次企业阶层还可以通过定期的深入岗位员工间进行考核机制实施问卷调查，与岗位人员面对面交流，以评判考核人员工作是否到位。
三、结语
企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在人力资源管理中的巨大作用，才能促进企业不断发展。
参考文献
[1] 张德，《人力资源开发与管理》，清华大学出版社，2001。
[2] 陈芳，《绩效管理》，海天出版社，2002.
[3] 赵曙明，《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社，2001.
[4] 郭京生，《绩效管理案例与案例分析》，中国劳动社会保障出版社，2007.
[5] 盘和林，《哈佛绩效管理决策分析及经典案例》，人民出版社，2006.