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摘 要：随着竞争的日益激烈，市场环境的不断变化，企业核心员工主动离职的危机随时都有可能发生。对核心员工主动离职危机进行预警管理有助于企业制定有效的离职管理对策、降低核心员工主动离职危机发生的概率、避免或减小企业因此而遭受的损失。本文通过分析核心员工离职的原因、核心员工的特点，探讨核心员工离职的影响，提前建立预警，防范和化解核心员工离职给企业带来的风险。
关键词：核心员工;离职危机;预警
一、核心员工
“核心员工”本身应该说是一个模糊的概念，目前较为普遍的看法认为核心员工是指其创造绩效及对企业发展具有影响作用并在某方面"不可替代"的员工，一旦失去将严重影响企业效益。二八定律表明，一个公司80%的利润由20%的员工创造。那么这20%的员工，我们便可称之为核心员工。
从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类：
第一类，具有专业技能的核心员工。这类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。
第二类，具有广泛外部关系的核心员工。这类核心员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部资源建立联系的桥梁，如亿元明星。
第三类，具有管理技能的核心员工。这类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。
核心员工对企业的价值创造和在业务发展中保持竞争优势起到了重要的作用，同时他们也是市场争夺的人才目标。企业一旦流失大量的核心人才，可能导致重要客户资源的流失、核心技术或商业信息的泄密、关键岗位的空缺、招募成本的增加等，甚至会影响到企业快速发展战略目标的实现。
那么为什么有些核心员工的离职会使企业感到猝不及防、受影响这么大呢？其实都是因为企业内部缺少有效的核心员工离职预警机制。
所谓的核心员工离职预警机制其实是指一系列的人才流失危机预测的预警管理方式，这一系列管理方式主要包括记录员工考勤、结合绩效考核定期观察员工的工作积极性、全面评定员工工作业绩等内容。总而言之，核心员工离职预警机制就是在企业内部的优秀人才流失之前，企业管理者就要从员工的言谈举止以及行为活动中发现员工离职的倾向，并且提前为员工离职后出现的一系列问题做好充分准备。
因此，企业管理者加强人才安全意识，做好核心员工的离职风险的预测与评估就显得格外重要，它可以被认为是管理行为的前置。
那么，如何做好核心员工的离职危机预警管理，接下来将从离职防范、离职甄别、离职挽留、离职处理、离职获利五个方面进行阐述。其中，完备的员工离职防范更为重要，因为其可以在源头上降低员工的离职率，做到防患于未然，因此该部分内容将作为重点进行描述。
二、离职防范
在企业竞争力已从市场资源型竞争转变为人力资本竞争的当下，人才加速流动已是大势所趋。企业不仅要想方设法招到優秀人才，更要有配套系统的机制留住人才，才能在激烈的市场竞争中抢占人才先机，以决胜未来。因此，企业要想留人，需要以下配套的事前预防机制，以摆脱核心员工突然离职使企业陷入被动之地。
1.优化企业薪酬绩效体系
大数据显示，在人员异动的因素中，薪酬是第一要素，所以企业拥有一套具有市场竞争力的薪酬绩效体系，是人员稳定的一剂强心针。企业优化薪酬绩效体系主要需考虑以下几点：
第一、薪酬体系是否与市场接轨、是否解决了内部的公平性。
第二、绩效考核是否能有效促进业务、激励员工。
第三、福利制度是否符合企业发展阶段。
2.实施核心员工激励
可以加强核心员工与公司的联系，如实施合伙人股权激励。它有利于激发员工的工作积极性，增强企业与员工间的利益联系。员工不再单纯是被雇佣者，而是有了所有者的身份，这有利于员工队伍的稳定和工作效率的提高。
3.提供良好的成长环境
第一、提供升迁的机会。职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。同时，也让其他未被提升的员工看到晋升的希望。
第二、提供培训的机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过："员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不 高就肯定是你们的错。"可见加强学习型组织的培育、积极开展培训是多么重要。而且某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。
4.成立核心员工项目组，建立核心员工关怀制
企业成立核心员工管理项目组，该项目组可由前台及中后台分管领导及人力、培训等成员构成，专注、服务、挖掘核心员工。对核心员工进行一对一的关怀，并将关怀责任落实到公司各级领导及部门。
第一、直属领导定期与核心人员的谈话。直属领导每月、每季度、每半年、每年可在不同地点开展对核心人员的谈话活动，从核心员工工作业绩、培训需求、晋升需求等维度进行多方面评估。及时听取意见，了解情况，掌握动向，提出要求，并做记录以书面形式汇报对应的分管领导，同时将谈话记录归档。
第二、掌握核心人员名单的人力建立核心员工信息库。对核心员工的工作、生活、家庭状况等给予全方位的关注和关怀。可制订阶段的专项关怀计划，并定期评估核心员工关怀计划执行情况。
第三、差异化的福利组合计划。为不同类别的核心员工设计差异化的福利组合计划，如：额外带薪假期计划、旅游计划、额外住房公积金计划、额外保险计划、健身会员计划等。
5.肯定员工的价值
按照马斯洛的需要层次理论，人的需求有五种层次：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。物质需求是任何员工都必须首先满足的，但是对于另一部分员工，他们的需要更多在于自我实现的需要。企业管理者应该"以人为本"，提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，真正吸引和留住企业的核心员工，以便更好的留住企业的人才。同时应该深刻认识到企业与员工实质上是一种"双赢"关系：我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。企业的核心员工不是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。 6.完善核心岗位的AB角及软性资产的灾备管理
第一、核心岗位的AB角。在组织架构上，要明确核心岗位的关键职责，然后就此职责对应的能力配备对应的B角，以防在A角离职时，对应的业务版块或项目出现断崖式崩盘。
第二、软性资产需进行灾备管理。软性资产具有价值高、分布零散、复制性强且迁移成本低等特点，一旦流失对企业产生不可估量的影响。故公司需强化软性资产管理意识，建立系统的管理机制，如数据库灾备、源代码管理、项目过程性资料管理、合同归档等等。
第三、运用法律手段保护企业的合法利益。如与核心员工签订竞业禁止协议或其他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的公司商业秘密以及其他重要信息资源。
7.加强企业文化建设
第一、培养核心员工的归属感。企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的司题;同时让核心员工感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。
第二、增强核心员工的成就感。企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。企业越是给核心员工压担子，越是能调动员工的工作积极性，越是能激发员工的责任感。企业对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定也让员工能从工作中得到满足感。
第三、和员工树立共同的愿景。明确奋斗目标、组织共同愿景，是企业凝聚力的核心，也是企业激励员工最有效、最富挑战的领域。
三、离职甄别
管理者要保持敏感性，能够及时发现员工跳槽的征兆，采取有效的、预警的措施。可以从以下三个维度观察。
1.离职规律
金三银四，金九银十这些跳槽月，是行业普遍的规律，在这个时间段选择跳槽的人会比较多，还有根据大量的离职案例总结出来的232离职定律（入职第2周、试用期快满3个月、入职2年）。
2.离职行为
与平时相比，他们的工作生产力更低、他们表现出的团队精神更低、他们更经常做最少量的工作、他们更不想讨好自己的领导、他们更不愿意承诺参与长远计划、他们的态度恶化、他们更不努力更不积极、他们更不专注于有关工作的事项、他们更常表达自己对目前工作的不满、他们更常表达自己对上司的不满、他们更常提早下班、他们对组织的使命不再有热情、他们的神秘电话多了。一名职员越是表现出这13种离职前行为，他离职的可能性就越大。
3.员工思想动态调查
对于核心员工的离职，除数据预测之外，更为实时的观测是在管理者的日常工作中，以及一些人力资源管理的重要时刻，例如工作汇报、总结、晋升晋级评估、季度绩效评估等工作开展的过程中，与核心员工建立联系。通过谈话或者留意互联网动态，了解员工对公司企业文化、薪酬、绩效考核管理、福利、晋升、培训、公司效益与前景、人际关系、工作条件、组织结构、工作流程、工作压力、沟通环境、与领导关系、职业生涯发展、管理风格、发展空间等的认同度，了解员工的离职倾向度。
管理者通过以上观察，分析员工的稳定性和离职风险，并且在判断之后，及时切入沟通阶段，以更加及时的确定潜在的员工离职原因。同时明确公司要进行哪些改变，才能避免他们想要离职。
四、离职挽留
员工提出离职一般有两种情况。一种是理性型，去意已决，甚至已经找好下家;另一种是冲动型，在困难或压力情境下，以离职作为情绪的宣泄或解决方法。无论哪种，了解其离职的动机是开展后续工作的基础。
对于核心员工的辞职请求，公司是要给予必要的挽留，具体可在以下三方面采取措施。
1.冷静期制度
核心员工要离职，必须在离职前的至少一个月提交辞职报告。这一方面可以使提出辞职的员工有一个冷静的思考，避免冲动的离职行为;另一方面也为企业挽留该员工创造了一定的时间。
2.立刻做出反应，严密封锁消息
管理者在收到核心员工离职报告之后，就采取消极对待的情绪，不管不顾，这是致命的，也最容易让核心员工失去希望。最佳办法就是在5-10分钟内立即作出反应，否则任何延误都会加强员工的离职心态。
这样做的目的在于让核心员工了解到自己在企业管理者的心目中占据着比较重要的地位，而最为主要的目的是让员工在真正离开以前，逆转他的想法，把主动权掌握在管理者的手中。要注意的是，在这期间，千万要将消息严密封锁起来，这对员工日后改变主意削除了障碍，也避免了尴尬。而另一方面也可以挽回员工离职后，给企业带来的负面影响。
3.立即通知高层，进行离职挽留谈话
首先要确定哪些核心员工提出离职，要立即通知高层。其次当核心员工提出离职申请后，公司应指派合適的离职面谈者（一般为管理人员，如分管领导或人力总）进行谈话。不论员工提出离职的理由为何，离职面谈者都需要认真倾听，营造尊重与真诚的氛围，引导员工吐露心声。如果员工不愿主动倾吐，你可以委婉地问：“你有什么好的建议帮助我不再让你这样的优秀伙伴被招聘人员的电话挖走吗？”“还有哪些事是我需要注意的呢？”“我需要做些什么来改善团队的工作体验呢？”“公司管理层还需听取哪些意见反馈？”“哪些因素能够让团队成员获得更好的工作体验？”这些一般化而不太涉及个人的问题也许会让离职者更愿意分享那些触及本质的逆耳忠言。
除了和本人沟通，离职面谈者还需要结合该员工近期的工作表现、业绩情况及内部人际脉络等，做整体复盘。最后综合所有的信息，对核心员工离职的动机进行分析定论。通过得出的离职动机，采取对应的举措，使欲离职的员工回心转意，从而改变离职的决定。
五、离职处理
离职处理一般涉及空缺岗位填补、离职手续、离职谈话与离职送别四个层面。
1.空缺岗位填补 核心员工离职危机发生后，公司应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。
2.离职手续
对于经过挽留还是决定离职的员工，企业应该为其办理离职手续，而不要人为设置障碍。如果一名员工打定主意要走，有行政手段也阻止不了，因为留得住人留不住心。
3.离职谈话
谈话内容根据企业与离职对象不同而有所区别，但至少应该包含以下内容：一是对离职员工以前的工作的充分肯定，感谢其为企业作出的贡献;二是征询离职员工对企业的意见和建议，员工在离职时讲的话一般比较真实，可以为企业管理的调整提供可靠的参考;三是对离职员工提出希望和要求，如工作交接、离职后的行为等。
4.离职送别
对于某些对企业曾经作出过重大贡献或担任一定职务的员工，还应举行一定的欢送仪式，送有意义的离职纪念品等，以表达企业对他的尊重和情谊。
离职员工也是企业品牌宣传强有力的活招牌。妥善的离职后续处理，会让对方甘愿成为公司的宣传员，发挥类似“传教士”的作用，成为公司品牌和企业文化的精神传播者。
六、离职获利
危机管理的最后一个阶段就是从危机中获利，因此，员工离职危机事后管理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。具体来说有三方面：
1.通过离职面谈获知员工真正离职原因之后，要采取措施切实考察员工离职原因在公司内是否存在，如果存在则必须立即采取善后措施，以避免其他核心员工因为同样原因离职。
2.重新审视整个危机过程，对核心人员的管理、组织结构和人力资源管理活动进行诊断。
3.跟踪管理离职员工。核心员工离职，应建立核心员工离职档案。对离职员工进行评估，价值高者可以进入离职员工人才库，进行追蹤管理。了解员工生活及工作状态，一方面让员工了解企业对其的关心，另一方面可以实现了解市场行情，不断优化企业的核心员工管理制度，还可以为未来的再次合作提供可能。
结语
对于核心员工离职，企业要有开放的胸怀和足够的气魄，建立了一套清晰的管理机制，对企业人才安全状况进行识别、分析、判断，并做出警示和调控。树立了良好的用人理念，为员工提供一个光明的发展前景，并且提前做好离职的管理应对工作。只有这样，企业才能在离职问题上变被动为主动，为组织的腾飞提供保质保量的人力资源。
参考文献：
[1]刘金诺. 航空公司核心员工离职的预警机制研究[J].武汉理工大学.2007.
[2]刘平. 企业核心员工主动离职预警管理研究[J].天津工业大学.2008.
[3]阎冰.中行L分行员工主动离职问题案例研究[D].大连理工大学.2010.
关键词：核心员工;离职危机;预警
一、核心员工
“核心员工”本身应该说是一个模糊的概念，目前较为普遍的看法认为核心员工是指其创造绩效及对企业发展具有影响作用并在某方面"不可替代"的员工，一旦失去将严重影响企业效益。二八定律表明，一个公司80%的利润由20%的员工创造。那么这20%的员工，我们便可称之为核心员工。
从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类：
第一类，具有专业技能的核心员工。这类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。
第二类，具有广泛外部关系的核心员工。这类核心员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部资源建立联系的桥梁，如亿元明星。
第三类，具有管理技能的核心员工。这类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。
核心员工对企业的价值创造和在业务发展中保持竞争优势起到了重要的作用，同时他们也是市场争夺的人才目标。企业一旦流失大量的核心人才，可能导致重要客户资源的流失、核心技术或商业信息的泄密、关键岗位的空缺、招募成本的增加等，甚至会影响到企业快速发展战略目标的实现。
那么为什么有些核心员工的离职会使企业感到猝不及防、受影响这么大呢？其实都是因为企业内部缺少有效的核心员工离职预警机制。
所谓的核心员工离职预警机制其实是指一系列的人才流失危机预测的预警管理方式，这一系列管理方式主要包括记录员工考勤、结合绩效考核定期观察员工的工作积极性、全面评定员工工作业绩等内容。总而言之，核心员工离职预警机制就是在企业内部的优秀人才流失之前，企业管理者就要从员工的言谈举止以及行为活动中发现员工离职的倾向，并且提前为员工离职后出现的一系列问题做好充分准备。
因此，企业管理者加强人才安全意识，做好核心员工的离职风险的预测与评估就显得格外重要，它可以被认为是管理行为的前置。
那么，如何做好核心员工的离职危机预警管理，接下来将从离职防范、离职甄别、离职挽留、离职处理、离职获利五个方面进行阐述。其中，完备的员工离职防范更为重要，因为其可以在源头上降低员工的离职率，做到防患于未然，因此该部分内容将作为重点进行描述。
二、离职防范
在企业竞争力已从市场资源型竞争转变为人力资本竞争的当下，人才加速流动已是大势所趋。企业不仅要想方设法招到優秀人才，更要有配套系统的机制留住人才，才能在激烈的市场竞争中抢占人才先机，以决胜未来。因此，企业要想留人，需要以下配套的事前预防机制，以摆脱核心员工突然离职使企业陷入被动之地。
1.优化企业薪酬绩效体系
大数据显示，在人员异动的因素中，薪酬是第一要素，所以企业拥有一套具有市场竞争力的薪酬绩效体系，是人员稳定的一剂强心针。企业优化薪酬绩效体系主要需考虑以下几点：
第一、薪酬体系是否与市场接轨、是否解决了内部的公平性。
第二、绩效考核是否能有效促进业务、激励员工。
第三、福利制度是否符合企业发展阶段。
2.实施核心员工激励
可以加强核心员工与公司的联系，如实施合伙人股权激励。它有利于激发员工的工作积极性，增强企业与员工间的利益联系。员工不再单纯是被雇佣者，而是有了所有者的身份，这有利于员工队伍的稳定和工作效率的提高。
3.提供良好的成长环境
第一、提供升迁的机会。职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。同时，也让其他未被提升的员工看到晋升的希望。
第二、提供培训的机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过："员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不 高就肯定是你们的错。"可见加强学习型组织的培育、积极开展培训是多么重要。而且某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。
4.成立核心员工项目组，建立核心员工关怀制
企业成立核心员工管理项目组，该项目组可由前台及中后台分管领导及人力、培训等成员构成，专注、服务、挖掘核心员工。对核心员工进行一对一的关怀，并将关怀责任落实到公司各级领导及部门。
第一、直属领导定期与核心人员的谈话。直属领导每月、每季度、每半年、每年可在不同地点开展对核心人员的谈话活动，从核心员工工作业绩、培训需求、晋升需求等维度进行多方面评估。及时听取意见，了解情况，掌握动向，提出要求，并做记录以书面形式汇报对应的分管领导，同时将谈话记录归档。
第二、掌握核心人员名单的人力建立核心员工信息库。对核心员工的工作、生活、家庭状况等给予全方位的关注和关怀。可制订阶段的专项关怀计划，并定期评估核心员工关怀计划执行情况。
第三、差异化的福利组合计划。为不同类别的核心员工设计差异化的福利组合计划，如：额外带薪假期计划、旅游计划、额外住房公积金计划、额外保险计划、健身会员计划等。
5.肯定员工的价值
按照马斯洛的需要层次理论，人的需求有五种层次：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。物质需求是任何员工都必须首先满足的，但是对于另一部分员工，他们的需要更多在于自我实现的需要。企业管理者应该"以人为本"，提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，真正吸引和留住企业的核心员工，以便更好的留住企业的人才。同时应该深刻认识到企业与员工实质上是一种"双赢"关系：我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。企业的核心员工不是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。 6.完善核心岗位的AB角及软性资产的灾备管理
第一、核心岗位的AB角。在组织架构上，要明确核心岗位的关键职责，然后就此职责对应的能力配备对应的B角，以防在A角离职时，对应的业务版块或项目出现断崖式崩盘。
第二、软性资产需进行灾备管理。软性资产具有价值高、分布零散、复制性强且迁移成本低等特点，一旦流失对企业产生不可估量的影响。故公司需强化软性资产管理意识，建立系统的管理机制，如数据库灾备、源代码管理、项目过程性资料管理、合同归档等等。
第三、运用法律手段保护企业的合法利益。如与核心员工签订竞业禁止协议或其他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的公司商业秘密以及其他重要信息资源。
7.加强企业文化建设
第一、培养核心员工的归属感。企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业的经营理念、运营现状及存在的司题;同时让核心员工感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使员工认同企业的核心价值和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。
第二、增强核心员工的成就感。企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。企业越是给核心员工压担子，越是能调动员工的工作积极性，越是能激发员工的责任感。企业对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定也让员工能从工作中得到满足感。
第三、和员工树立共同的愿景。明确奋斗目标、组织共同愿景，是企业凝聚力的核心，也是企业激励员工最有效、最富挑战的领域。
三、离职甄别
管理者要保持敏感性，能够及时发现员工跳槽的征兆，采取有效的、预警的措施。可以从以下三个维度观察。
1.离职规律
金三银四，金九银十这些跳槽月，是行业普遍的规律，在这个时间段选择跳槽的人会比较多，还有根据大量的离职案例总结出来的232离职定律（入职第2周、试用期快满3个月、入职2年）。
2.离职行为
与平时相比，他们的工作生产力更低、他们表现出的团队精神更低、他们更经常做最少量的工作、他们更不想讨好自己的领导、他们更不愿意承诺参与长远计划、他们的态度恶化、他们更不努力更不积极、他们更不专注于有关工作的事项、他们更常表达自己对目前工作的不满、他们更常表达自己对上司的不满、他们更常提早下班、他们对组织的使命不再有热情、他们的神秘电话多了。一名职员越是表现出这13种离职前行为，他离职的可能性就越大。
3.员工思想动态调查
对于核心员工的离职，除数据预测之外，更为实时的观测是在管理者的日常工作中，以及一些人力资源管理的重要时刻，例如工作汇报、总结、晋升晋级评估、季度绩效评估等工作开展的过程中，与核心员工建立联系。通过谈话或者留意互联网动态，了解员工对公司企业文化、薪酬、绩效考核管理、福利、晋升、培训、公司效益与前景、人际关系、工作条件、组织结构、工作流程、工作压力、沟通环境、与领导关系、职业生涯发展、管理风格、发展空间等的认同度，了解员工的离职倾向度。
管理者通过以上观察，分析员工的稳定性和离职风险，并且在判断之后，及时切入沟通阶段，以更加及时的确定潜在的员工离职原因。同时明确公司要进行哪些改变，才能避免他们想要离职。
四、离职挽留
员工提出离职一般有两种情况。一种是理性型，去意已决，甚至已经找好下家;另一种是冲动型，在困难或压力情境下，以离职作为情绪的宣泄或解决方法。无论哪种，了解其离职的动机是开展后续工作的基础。
对于核心员工的辞职请求，公司是要给予必要的挽留，具体可在以下三方面采取措施。
1.冷静期制度
核心员工要离职，必须在离职前的至少一个月提交辞职报告。这一方面可以使提出辞职的员工有一个冷静的思考，避免冲动的离职行为;另一方面也为企业挽留该员工创造了一定的时间。
2.立刻做出反应，严密封锁消息
管理者在收到核心员工离职报告之后，就采取消极对待的情绪，不管不顾，这是致命的，也最容易让核心员工失去希望。最佳办法就是在5-10分钟内立即作出反应，否则任何延误都会加强员工的离职心态。
这样做的目的在于让核心员工了解到自己在企业管理者的心目中占据着比较重要的地位，而最为主要的目的是让员工在真正离开以前，逆转他的想法，把主动权掌握在管理者的手中。要注意的是，在这期间，千万要将消息严密封锁起来，这对员工日后改变主意削除了障碍，也避免了尴尬。而另一方面也可以挽回员工离职后，给企业带来的负面影响。
3.立即通知高层，进行离职挽留谈话
首先要确定哪些核心员工提出离职，要立即通知高层。其次当核心员工提出离职申请后，公司应指派合適的离职面谈者（一般为管理人员，如分管领导或人力总）进行谈话。不论员工提出离职的理由为何，离职面谈者都需要认真倾听，营造尊重与真诚的氛围，引导员工吐露心声。如果员工不愿主动倾吐，你可以委婉地问：“你有什么好的建议帮助我不再让你这样的优秀伙伴被招聘人员的电话挖走吗？”“还有哪些事是我需要注意的呢？”“我需要做些什么来改善团队的工作体验呢？”“公司管理层还需听取哪些意见反馈？”“哪些因素能够让团队成员获得更好的工作体验？”这些一般化而不太涉及个人的问题也许会让离职者更愿意分享那些触及本质的逆耳忠言。
除了和本人沟通，离职面谈者还需要结合该员工近期的工作表现、业绩情况及内部人际脉络等，做整体复盘。最后综合所有的信息，对核心员工离职的动机进行分析定论。通过得出的离职动机，采取对应的举措，使欲离职的员工回心转意，从而改变离职的决定。
五、离职处理
离职处理一般涉及空缺岗位填补、离职手续、离职谈话与离职送别四个层面。
1.空缺岗位填补 核心员工离职危机发生后，公司应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。
2.离职手续
对于经过挽留还是决定离职的员工，企业应该为其办理离职手续，而不要人为设置障碍。如果一名员工打定主意要走，有行政手段也阻止不了，因为留得住人留不住心。
3.离职谈话
谈话内容根据企业与离职对象不同而有所区别，但至少应该包含以下内容：一是对离职员工以前的工作的充分肯定，感谢其为企业作出的贡献;二是征询离职员工对企业的意见和建议，员工在离职时讲的话一般比较真实，可以为企业管理的调整提供可靠的参考;三是对离职员工提出希望和要求，如工作交接、离职后的行为等。
4.离职送别
对于某些对企业曾经作出过重大贡献或担任一定职务的员工，还应举行一定的欢送仪式，送有意义的离职纪念品等，以表达企业对他的尊重和情谊。
离职员工也是企业品牌宣传强有力的活招牌。妥善的离职后续处理，会让对方甘愿成为公司的宣传员，发挥类似“传教士”的作用，成为公司品牌和企业文化的精神传播者。
六、离职获利
危机管理的最后一个阶段就是从危机中获利，因此，员工离职危机事后管理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。具体来说有三方面：
1.通过离职面谈获知员工真正离职原因之后，要采取措施切实考察员工离职原因在公司内是否存在，如果存在则必须立即采取善后措施，以避免其他核心员工因为同样原因离职。
2.重新审视整个危机过程，对核心人员的管理、组织结构和人力资源管理活动进行诊断。
3.跟踪管理离职员工。核心员工离职，应建立核心员工离职档案。对离职员工进行评估，价值高者可以进入离职员工人才库，进行追蹤管理。了解员工生活及工作状态，一方面让员工了解企业对其的关心，另一方面可以实现了解市场行情，不断优化企业的核心员工管理制度，还可以为未来的再次合作提供可能。
结语
对于核心员工离职，企业要有开放的胸怀和足够的气魄，建立了一套清晰的管理机制，对企业人才安全状况进行识别、分析、判断，并做出警示和调控。树立了良好的用人理念，为员工提供一个光明的发展前景，并且提前做好离职的管理应对工作。只有这样，企业才能在离职问题上变被动为主动，为组织的腾飞提供保质保量的人力资源。
参考文献：
[1]刘金诺. 航空公司核心员工离职的预警机制研究[J].武汉理工大学.2007.
[2]刘平. 企业核心员工主动离职预警管理研究[J].天津工业大学.2008.
[3]阎冰.中行L分行员工主动离职问题案例研究[D].大连理工大学.2010.