论文部分内容阅读
老板所说的“人的问题”的症结往往不在人力资源部门，也不在业务部门的管理者。问题的真正根源是老板本身未能承担起应负的人力资源职责。老板的人力资源角色是：文化建设的动力源、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者和自我管理者。
时针已指向19点，某软件公司总裁室外还坐着三位主管、两位老员工、一位新员工。他们还在等待，等待成为下一个与总裁面谈的人。他们已决定明天起不来上班了。
总裁认为人事部的主管显然没有把自己的蓝图与意向准确地传达给下面的人，这些人的辞职一定与此有关。他在解释，辩白。但在去意已决的员工面前显得无力。
内心里，他对人事部的主管升起了莫名的恼怒……
两个月后，该公司人事部主管改换门庭，成为一家培训中心的办公室主任。
当企业的领导者（在此估且称为老板）被问及企业面临的最重要和最棘手的问题是什么时，通常得到的答案是“人的问题”。比如：缺少关键人才、员工士气不高、骨干人才流失、部门间合作不顺畅、缺少有效的员工评价机制等。
当问及如何解决这些问题时，通常会抱怨人力资源部门（HR部门）工作不利，并要求能否推荐一名合格的人力资源总监或经理。
问题真在于此吗？
经过深入分析，我们发现老板所说的“人的问题”的症结往往不在人力资源部门，也不在业务部门的管理者。问题的真正根源是老板本身未能承担起应负的人力资源职责。
很多人力资源表象问题的根本解决，必须基于一些组织层面问题的明晰定位和彻底澄清。这些定位和澄清的责任都必须也只能由老板来承担。主要包括以下几个方面：
定位组织理想
一个企业存在的理由是什么，作为一个社会个体，企业应该并且想承担的社会责任是什么，想通过做什么样的事业来实现这种理想，实现这样的理想需要具有什么样价值取向的人。这些根本定位是任何组织长远发展和存在的根本动力。中国的大多数企业在此方面并不清晰，这一企业本质的模糊必然导致诸多人力资源问题的不确定性甚至方向错误。比如需要什么样的人、营造什么样的企业文化、凝聚人的关键点在哪里、各项人力资源政策制度应导向哪里等。
构筑领导团队
对处于初生或迅速发展中的中国企业来讲，建设强有力的领导团队，是大多数企业的首要紧急问题。形成前瞻、凝聚的领导团队，是企业生存和成长的根本，不断构筑、保持关键人才队伍，是确保企业未来持续竞争优势的核心。“搭班子”的任务是任何人无法替代的，包括选拔评估、沟通建设团队、传递战略目标等。
决定人力资源导向
各种人力资源制度一方面涉及每位员工的个体利益，另一方面代表了公司的价值导向。人力资源部门设计了很多改革方案，如招聘优秀毕业生、加强绩效考核、推行强制淘汰等等，对于这些政策，老板应当把握方向，“为什么要推行此项制度或措施？”“我们应当招聘何种价值观的人才？”千万不要掉入人力资源的技术陷阱，投入到不应介入的人力资源技术上。如有的企业推行职位评估，要求老板参与很多，结果老板花费许多时间了解评估系统和方法，致使大家忽略了真正想通过这一人力资源技术手段传递的是何种价值导向。
管理、修炼自我
对于企业而言，最最重要的人力资源是老板本身。人力资源的基本理念，开发、激励等同样适用老板本身。因此老板必须时刻关注自身的成长和调整。“成也萧何，败也萧何”，只有老板自己能帮老板超越。保持开放的心态、宽广的胸怀和坚韧的毅力是老板管理自我的关键。
综合上述，我们认为老板的人力资源角色是：文化建设的动力源、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者和自我管理者。
（佐佑人力资源顾问公司顾问提供）
http://www.zuoyou.com
时针已指向19点，某软件公司总裁室外还坐着三位主管、两位老员工、一位新员工。他们还在等待，等待成为下一个与总裁面谈的人。他们已决定明天起不来上班了。
总裁认为人事部的主管显然没有把自己的蓝图与意向准确地传达给下面的人，这些人的辞职一定与此有关。他在解释，辩白。但在去意已决的员工面前显得无力。
内心里，他对人事部的主管升起了莫名的恼怒……
两个月后，该公司人事部主管改换门庭，成为一家培训中心的办公室主任。
当企业的领导者（在此估且称为老板）被问及企业面临的最重要和最棘手的问题是什么时，通常得到的答案是“人的问题”。比如：缺少关键人才、员工士气不高、骨干人才流失、部门间合作不顺畅、缺少有效的员工评价机制等。
当问及如何解决这些问题时，通常会抱怨人力资源部门（HR部门）工作不利，并要求能否推荐一名合格的人力资源总监或经理。
问题真在于此吗？
经过深入分析，我们发现老板所说的“人的问题”的症结往往不在人力资源部门，也不在业务部门的管理者。问题的真正根源是老板本身未能承担起应负的人力资源职责。
很多人力资源表象问题的根本解决，必须基于一些组织层面问题的明晰定位和彻底澄清。这些定位和澄清的责任都必须也只能由老板来承担。主要包括以下几个方面：
定位组织理想
一个企业存在的理由是什么，作为一个社会个体，企业应该并且想承担的社会责任是什么，想通过做什么样的事业来实现这种理想，实现这样的理想需要具有什么样价值取向的人。这些根本定位是任何组织长远发展和存在的根本动力。中国的大多数企业在此方面并不清晰，这一企业本质的模糊必然导致诸多人力资源问题的不确定性甚至方向错误。比如需要什么样的人、营造什么样的企业文化、凝聚人的关键点在哪里、各项人力资源政策制度应导向哪里等。
构筑领导团队
对处于初生或迅速发展中的中国企业来讲，建设强有力的领导团队，是大多数企业的首要紧急问题。形成前瞻、凝聚的领导团队，是企业生存和成长的根本，不断构筑、保持关键人才队伍，是确保企业未来持续竞争优势的核心。“搭班子”的任务是任何人无法替代的，包括选拔评估、沟通建设团队、传递战略目标等。
决定人力资源导向
各种人力资源制度一方面涉及每位员工的个体利益，另一方面代表了公司的价值导向。人力资源部门设计了很多改革方案，如招聘优秀毕业生、加强绩效考核、推行强制淘汰等等，对于这些政策，老板应当把握方向，“为什么要推行此项制度或措施？”“我们应当招聘何种价值观的人才？”千万不要掉入人力资源的技术陷阱，投入到不应介入的人力资源技术上。如有的企业推行职位评估，要求老板参与很多，结果老板花费许多时间了解评估系统和方法，致使大家忽略了真正想通过这一人力资源技术手段传递的是何种价值导向。
管理、修炼自我
对于企业而言，最最重要的人力资源是老板本身。人力资源的基本理念，开发、激励等同样适用老板本身。因此老板必须时刻关注自身的成长和调整。“成也萧何，败也萧何”，只有老板自己能帮老板超越。保持开放的心态、宽广的胸怀和坚韧的毅力是老板管理自我的关键。
综合上述，我们认为老板的人力资源角色是：文化建设的动力源、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者和自我管理者。
（佐佑人力资源顾问公司顾问提供）
http://www.zuoyou.com