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【摘要】如何克服传统“人事管理”体制的种种弊端，建立一套有效的人力资源管理机制，以激发员工的潜能为企业效力，从而提高企业效率，文章试图从企业内部效率理论——X效率理论为此提供了理论依据。
【关键词】X效率；配置效率；技术效率
【中图分类号】 【文献标识码】A 【文章编号】1672-8777（2006）02-
【收稿日期】2006-02-28
一、关于效率理论
对于“效率”，在经济学中有几种分类：第一种叫投入—产出效率，也称为生产效率、技术效率，是指经济活动中投入与产出的比率。该比率越大，投入—产出的效率越高，反之则越低。换言之，投入一定时，产出量越大，效率就越高；产出量越小，效率就越低。或者说，产出一定时，投入越小，效率越高；投入越大，效率越低。投入—产出效率计算简单、度量准确、便于理解，因此被广泛应用于企业管理中，用于反映企业在市场经济中的运营效率和在同行业中的竞争地位。第二种叫配置效率，即对同样的人、财、物，不同的配置会产生不同的效率，配置合理，效率则提高；配置效率从另外的角度来度量资源配置的有效程度。在经济资源稀缺的情况下，既定的资源用来生产什么，生产多少，为谁生产，如何生产等不同的选择会产生不同的配置效率。除了这两种效率外，美国的经济学家莱宾斯坦（H·L·ibenstain）在上个世纪60年代又提出了一个效率：“X效率”。
二、X效率理论
x效率既不同于投入—产出效率，也不同于资源配置效率，这个概念是由美国经济学家哈维·莱宾斯坦于1966年最早提出。莱宾斯坦通过研究发现，新古典经济理论关于厂商是根据生产函数和成本函数进行生产的观点是站不住脚的。新古典理论认为，厂商总是在既定的投入和技术水平下实现产量极大化和成本最小化，投入—产出关系只是一种与每个人的决策行为无关的纯技术关系。现实生活中大量存在着与新古典理论描述的企业运营方式完全相反的事实：第一，企业不完全是内部有效率的，只要将其内部组织或管理方式作简单的变动，厂商就能增加其产出；第二，企业不完全追求利润最大化，也就是说，企业并不一定按边际分析原理进行生产经营决策；第三，存在着劳动和资本以外的某种因素在企业生产经营中发挥着重要作用，这种因素的变化影响着企业的生产经营效率；第四，其它条件基本相同的企业，由于内部组织机构、决策程序和员工的激励程度等差异，可以使产出有很大的差别。可见，这些因素也影响着企业的生产经营效率。由于当时这些因素尚不明了，莱宾斯坦将由此造成的低效率称为X低效率，由此造成的高效率称为X高效率或X效率。X低效率产生的原因是由于组织机构和人们动机的不同，企业有大量未被利用的机会，特别是人们的工作积极性难以充分调动起来；或者由于企业氛围的不同，对内部成员的监督成本可能较大，从而使企业很难以实现成本最小化；或者由于企业内部人员的目标和企业的目标不一致，人力资源浪费等。
按照X效率理论，努力程度是个人理性决策的结果，而个人的理性程度首先要受“本我功能”和“超我功能”两种相互冲突的人格倾向的影响，此外还受内部和外部压力的影响。在通常情况下，随着压力的增加，一个人为了达到自身人格倾向的平衡，会提高其理性程度，这种提高的幅度会随着压力的逐渐加大而渐趋减少，直至某一“平顶”上，压力的继续增大不会再提高个人的理性程度，特别是在人们对压力有抵触的假设下，压力增加到一定程度后，个人的理性程度会随着压力的继续增加而下降。在既定人格倾向下，个人为实现自身效用最大化，总能自发地调节理性与压力的组合，以达到一种均衡，进而其努力程度也得到相应的调整。对此，X效率理论认为，个人的努力存在一个“惰性区域”，这一区域实际上是一个相对不变的“平顶区”。对于员工来说，这里是其努力水平选择的最佳区域；但从管理者的角度，既然在这一区域内员工在满足程度变化不大的情况下，努力程度可有较大幅度的改变，那么若知道员工的“惰性区域”，就可以在与员工不产生摩擦的情况下，使其达到最大的努力水平。
三、我国传统的人事管理存在X低效率
人力资源管理是指对人力资源通过诸如招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力进步、工作生活质量提高、产品服务质量改善、促进组织变革、建设组织文化等企业目标。现代的人力资源管理的核心问题实际上就是调动员工积极性的问题，它强化了绩效评估和激励制度，注重对员工的教育、培训和发展，使人力资源管理兼顾了组织和员工、现在和未来。但是，我国企业传统的人力资源管理实质是行政化的“人事管理”模式，没有注意调动员工的积极性，导致产生X低效率。
（一）传统的“人事管理”及其弊端
传统的人力资源管理由行政性人事部门承担，习惯称为“人事管理”，主要工作是招工提干、调配人员、记录考勤、核发工资、建存人事档案等，主要起“管事”的功能，是一种短期的、着重目前的被动性管理。而在具体工作中又以固有的思维方法来“管人”。创新意识不强，管理方法也很单调。管理制度不科学，如年底考核时，不管是高级管理者、中层管理人员、还是普通员工，统统用一个标准，不分层次的用“德、能、勤、绩”来进行考核。
（二）传统的“人事管理”存在X低效率
传统的“人事管理”的种种弊端，造成人力资源管理的X低效率：其一，对人力资源的粗放式管理加剧了劳动合同不完整、信息不对称带来的X低效率。主要表现为重压力，轻动机；重集体，轻个体；重资历，轻潜力；重体制，轻机制。因此如何激励员工应该引起重视。其二，竞争机制缺乏，外在压力不够，集体努力程度和个人努力程度不高。据X效率理论，员工工作的努力程度或理性程度在一定情况下与所受的竞争压力成正比，竞争压力越大越能激发人的工作理性和斗志。
（三）对新的人力资源管理制度认识不深，旧的“人事管理”制度僵化
一方面，没有形成尊重知识、尊重人才的氛围、公平竞争、公开选拔的制度还不完善，造成人力资源的浪费和流失。另一方面，责任追究制度的完善和落实并不理想，人为的道德风险时有发生，远没有达到防范和化解放心的应有水平。
四、建立有效机制，改进传统人力资源管理中的X低效率
（一）企业管理者应该高度重视X效率的提高
X效率和资源配置效率共同影响着企业的投入—产出效率，那种忽视企业内部X效率而只注意优化企业内部资源配置的新古典理论无疑具有很大的局限性。实践证明，在资源配置效率既定的情况下，X效率对企业投入—产出效率产生着至关重要的影响。
（二）企业管理者应该高度重视调动员工的积极性，努力提高他们工作的努力水平，这是提高企业X效率的重要举措。员工具有较高水平的努力程度和积极性，可以产生多方面的效应：保质保量完成本职工作；积极发挥主观能动性，在本职工作中有所创新；能够主动弥补决策者遗漏和决策失误所产生的不良影响，使由此产生的损失降到最低。
X效率理论表明，努力水平决定于员工的压力，而奖励和惩罚的功能也正在于形成一定的压力环境，从而有利于员工保持相应的努力水平。在企业管理的具体实践中，一方面要奖罚分明，以激励先进和鞭策后进；另一方面要适当掌握奖惩幅度，特别是惩罚不能过度，奖励不能过滥，否则奖惩的效力必然递减，最终可能变得无效。不仅如此，要调动员工积极性，还必须提升管理的层次，使管理从主要依靠惩罚强制过渡到主要依靠奖励激励，最终实现员工和企业的同一性，达到不需要惩罚和奖励也能使员工对企业产生认同感。这是管理的最高境界，可以最大限度提高企业的X效率。
（三）企业管理者应该高度重视企业文化建设。X效率理论认为，企业中X低效率产生的一个重要原因是企业员工的目标和企业的目标难以协调一致，从而使企业和员工之间存在这样那样的摩擦和不适应。企业文化的建设无疑有助于促进这两种目标的协调。企业文化建设的重要作用正在于通过营造企业内部成员共同的价值观念，来整合成员的目标或子目标，形成有利于实现企业目标的文化氛围。通过企业文化建设，在企业成员目标和企业目标之间的协调问题逐步得到解决后，企业成员的工作动力问题也就有可能得到较好的解决，成员的努力水平就会提高，积极性就会充分发挥，个人惰性因素也会不断加以克服，这些问题全部或部分解决了，企业的X低效率也会随之消除或部分消除，甚至会产生出相应的X高效
率。
（四）企业管理者应该尽力使企业和成员之间的劳动合同完善。企业应该清楚地认识到，劳动合同不是一纸空文，而是体现着当事人双方权利与义务的法律契约。完善的劳动合同不仅可以规范企业和成员之间的败德行为，也可以使企业成员产生适当的压力，从而产生出较高的努力水平。当然，完善理想的劳动合同并不存在，因为劳动合同规定的只能是劳动时间和工作量，并不能规定劳动者的努力程度．即使规定了也难以监督执行，但相对完善的劳动合同总比不完善的劳动合同好，更优越于没有劳动合同。在具体实践中，应该注意几点：一是能用计件工资就不用计时工资；二是能规定具体就不宜粗略；三是尽力使合同的执行成本减少到最低程度，这些都是企业在签定劳动合同时应加以充分注意的。X效率理论认为，完善的劳动合同有助于减少X低效率，从而增加企业的投入产出效率。
总之X效率理论认为，在正常情况下，努力不能一味靠觉悟，很大程度上取决于制度，关键是要设计一种合理的机制，尤其是激励和约束机制。可以X效率理论为指导，建立一套包括人才评价机制、企业用人机制、人才配置机制、人才培养和开发机制、激励和约束机制等人力资源管理机制体系。只有这样，才能形成企业的“核心竞争力”，才能使人力资源战略支持企业战略。
【参考文献】
[1]李志能，杜锦根，温容祯．企业的X效率问题与制度分析[J]．上海经济研究，1996，（12）．
[2]秦志华．CHO—人力资源总监[M]．中国人民大学出版社．
[3]刘东．微观经济学新论[M]．南京大学出版社．
[4]赵秋成．人力资源开发研究[M]．东北财经大学出版社．
【关键词】X效率；配置效率；技术效率
【中图分类号】 【文献标识码】A 【文章编号】1672-8777（2006）02-
【收稿日期】2006-02-28
一、关于效率理论
对于“效率”，在经济学中有几种分类：第一种叫投入—产出效率，也称为生产效率、技术效率，是指经济活动中投入与产出的比率。该比率越大，投入—产出的效率越高，反之则越低。换言之，投入一定时，产出量越大，效率就越高；产出量越小，效率就越低。或者说，产出一定时，投入越小，效率越高；投入越大，效率越低。投入—产出效率计算简单、度量准确、便于理解，因此被广泛应用于企业管理中，用于反映企业在市场经济中的运营效率和在同行业中的竞争地位。第二种叫配置效率，即对同样的人、财、物，不同的配置会产生不同的效率，配置合理，效率则提高；配置效率从另外的角度来度量资源配置的有效程度。在经济资源稀缺的情况下，既定的资源用来生产什么，生产多少，为谁生产，如何生产等不同的选择会产生不同的配置效率。除了这两种效率外，美国的经济学家莱宾斯坦（H·L·ibenstain）在上个世纪60年代又提出了一个效率：“X效率”。
二、X效率理论
x效率既不同于投入—产出效率，也不同于资源配置效率，这个概念是由美国经济学家哈维·莱宾斯坦于1966年最早提出。莱宾斯坦通过研究发现，新古典经济理论关于厂商是根据生产函数和成本函数进行生产的观点是站不住脚的。新古典理论认为，厂商总是在既定的投入和技术水平下实现产量极大化和成本最小化，投入—产出关系只是一种与每个人的决策行为无关的纯技术关系。现实生活中大量存在着与新古典理论描述的企业运营方式完全相反的事实：第一，企业不完全是内部有效率的，只要将其内部组织或管理方式作简单的变动，厂商就能增加其产出；第二，企业不完全追求利润最大化，也就是说，企业并不一定按边际分析原理进行生产经营决策；第三，存在着劳动和资本以外的某种因素在企业生产经营中发挥着重要作用，这种因素的变化影响着企业的生产经营效率；第四，其它条件基本相同的企业，由于内部组织机构、决策程序和员工的激励程度等差异，可以使产出有很大的差别。可见，这些因素也影响着企业的生产经营效率。由于当时这些因素尚不明了，莱宾斯坦将由此造成的低效率称为X低效率，由此造成的高效率称为X高效率或X效率。X低效率产生的原因是由于组织机构和人们动机的不同，企业有大量未被利用的机会，特别是人们的工作积极性难以充分调动起来；或者由于企业氛围的不同，对内部成员的监督成本可能较大，从而使企业很难以实现成本最小化；或者由于企业内部人员的目标和企业的目标不一致，人力资源浪费等。
按照X效率理论，努力程度是个人理性决策的结果，而个人的理性程度首先要受“本我功能”和“超我功能”两种相互冲突的人格倾向的影响，此外还受内部和外部压力的影响。在通常情况下，随着压力的增加，一个人为了达到自身人格倾向的平衡，会提高其理性程度，这种提高的幅度会随着压力的逐渐加大而渐趋减少，直至某一“平顶”上，压力的继续增大不会再提高个人的理性程度，特别是在人们对压力有抵触的假设下，压力增加到一定程度后，个人的理性程度会随着压力的继续增加而下降。在既定人格倾向下，个人为实现自身效用最大化，总能自发地调节理性与压力的组合，以达到一种均衡，进而其努力程度也得到相应的调整。对此，X效率理论认为，个人的努力存在一个“惰性区域”，这一区域实际上是一个相对不变的“平顶区”。对于员工来说，这里是其努力水平选择的最佳区域；但从管理者的角度，既然在这一区域内员工在满足程度变化不大的情况下，努力程度可有较大幅度的改变，那么若知道员工的“惰性区域”，就可以在与员工不产生摩擦的情况下，使其达到最大的努力水平。
三、我国传统的人事管理存在X低效率
人力资源管理是指对人力资源通过诸如招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力进步、工作生活质量提高、产品服务质量改善、促进组织变革、建设组织文化等企业目标。现代的人力资源管理的核心问题实际上就是调动员工积极性的问题，它强化了绩效评估和激励制度，注重对员工的教育、培训和发展，使人力资源管理兼顾了组织和员工、现在和未来。但是，我国企业传统的人力资源管理实质是行政化的“人事管理”模式，没有注意调动员工的积极性，导致产生X低效率。
（一）传统的“人事管理”及其弊端
传统的人力资源管理由行政性人事部门承担，习惯称为“人事管理”，主要工作是招工提干、调配人员、记录考勤、核发工资、建存人事档案等，主要起“管事”的功能，是一种短期的、着重目前的被动性管理。而在具体工作中又以固有的思维方法来“管人”。创新意识不强，管理方法也很单调。管理制度不科学，如年底考核时，不管是高级管理者、中层管理人员、还是普通员工，统统用一个标准，不分层次的用“德、能、勤、绩”来进行考核。
（二）传统的“人事管理”存在X低效率
传统的“人事管理”的种种弊端，造成人力资源管理的X低效率：其一，对人力资源的粗放式管理加剧了劳动合同不完整、信息不对称带来的X低效率。主要表现为重压力，轻动机；重集体，轻个体；重资历，轻潜力；重体制，轻机制。因此如何激励员工应该引起重视。其二，竞争机制缺乏，外在压力不够，集体努力程度和个人努力程度不高。据X效率理论，员工工作的努力程度或理性程度在一定情况下与所受的竞争压力成正比，竞争压力越大越能激发人的工作理性和斗志。
（三）对新的人力资源管理制度认识不深，旧的“人事管理”制度僵化
一方面，没有形成尊重知识、尊重人才的氛围、公平竞争、公开选拔的制度还不完善，造成人力资源的浪费和流失。另一方面，责任追究制度的完善和落实并不理想，人为的道德风险时有发生，远没有达到防范和化解放心的应有水平。
四、建立有效机制，改进传统人力资源管理中的X低效率
（一）企业管理者应该高度重视X效率的提高
X效率和资源配置效率共同影响着企业的投入—产出效率，那种忽视企业内部X效率而只注意优化企业内部资源配置的新古典理论无疑具有很大的局限性。实践证明，在资源配置效率既定的情况下，X效率对企业投入—产出效率产生着至关重要的影响。
（二）企业管理者应该高度重视调动员工的积极性，努力提高他们工作的努力水平，这是提高企业X效率的重要举措。员工具有较高水平的努力程度和积极性，可以产生多方面的效应：保质保量完成本职工作；积极发挥主观能动性，在本职工作中有所创新；能够主动弥补决策者遗漏和决策失误所产生的不良影响，使由此产生的损失降到最低。
X效率理论表明，努力水平决定于员工的压力，而奖励和惩罚的功能也正在于形成一定的压力环境，从而有利于员工保持相应的努力水平。在企业管理的具体实践中，一方面要奖罚分明，以激励先进和鞭策后进；另一方面要适当掌握奖惩幅度，特别是惩罚不能过度，奖励不能过滥，否则奖惩的效力必然递减，最终可能变得无效。不仅如此，要调动员工积极性，还必须提升管理的层次，使管理从主要依靠惩罚强制过渡到主要依靠奖励激励，最终实现员工和企业的同一性，达到不需要惩罚和奖励也能使员工对企业产生认同感。这是管理的最高境界，可以最大限度提高企业的X效率。
（三）企业管理者应该高度重视企业文化建设。X效率理论认为，企业中X低效率产生的一个重要原因是企业员工的目标和企业的目标难以协调一致，从而使企业和员工之间存在这样那样的摩擦和不适应。企业文化的建设无疑有助于促进这两种目标的协调。企业文化建设的重要作用正在于通过营造企业内部成员共同的价值观念，来整合成员的目标或子目标，形成有利于实现企业目标的文化氛围。通过企业文化建设，在企业成员目标和企业目标之间的协调问题逐步得到解决后，企业成员的工作动力问题也就有可能得到较好的解决，成员的努力水平就会提高，积极性就会充分发挥，个人惰性因素也会不断加以克服，这些问题全部或部分解决了，企业的X低效率也会随之消除或部分消除，甚至会产生出相应的X高效
率。
（四）企业管理者应该尽力使企业和成员之间的劳动合同完善。企业应该清楚地认识到，劳动合同不是一纸空文，而是体现着当事人双方权利与义务的法律契约。完善的劳动合同不仅可以规范企业和成员之间的败德行为，也可以使企业成员产生适当的压力，从而产生出较高的努力水平。当然，完善理想的劳动合同并不存在，因为劳动合同规定的只能是劳动时间和工作量，并不能规定劳动者的努力程度．即使规定了也难以监督执行，但相对完善的劳动合同总比不完善的劳动合同好，更优越于没有劳动合同。在具体实践中，应该注意几点：一是能用计件工资就不用计时工资；二是能规定具体就不宜粗略；三是尽力使合同的执行成本减少到最低程度，这些都是企业在签定劳动合同时应加以充分注意的。X效率理论认为，完善的劳动合同有助于减少X低效率，从而增加企业的投入产出效率。
总之X效率理论认为，在正常情况下，努力不能一味靠觉悟，很大程度上取决于制度，关键是要设计一种合理的机制，尤其是激励和约束机制。可以X效率理论为指导，建立一套包括人才评价机制、企业用人机制、人才配置机制、人才培养和开发机制、激励和约束机制等人力资源管理机制体系。只有这样，才能形成企业的“核心竞争力”，才能使人力资源战略支持企业战略。
【参考文献】
[1]李志能，杜锦根，温容祯．企业的X效率问题与制度分析[J]．上海经济研究，1996，（12）．
[2]秦志华．CHO—人力资源总监[M]．中国人民大学出版社．
[3]刘东．微观经济学新论[M]．南京大学出版社．
[4]赵秋成．人力资源开发研究[M]．东北财经大学出版社．