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摘 要 全面预算是一系列反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种指标的总称。全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体财务安排，是一项重要的管理工具。本文对全面预算管理进行了简单的概述、指出了国有企业先行的全面预算管理的几大误区，并提出了相关建议。
关键词 国有企业 全面预算 预算管理
从二十世纪末开始，我国很多企业已认识到全面预算管理是实现企业整合的最基本、最有效的手段；国家经贸委也在国有企业大力推广全面预算管理。现行财务预算管理仅局限在财务部门，被当作控制费用的工具，而未成为一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统。这里想就国有企业在全面预算管理上的一些误区谈点看法，以促进国有企业全面预算管理的开展。
一、全面预算管理体系概述
（一）全面预算管理的含义
全面预算管理指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。
1.全面预算包含生产技术财务计划、但生产技术财务计划不是全面预算
在市场经济下，生产与技术的计划仅仅反映了企业管理活动的一部分，企业的经营行为更依赖于对市场信息的拥有度，和市场价格的确定，因此，生产技术财务计划并不能成为企业预算的全部。
2.全面预算不是目标利润—目标成本管理
在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润—目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利润—目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，而不是真正意义上的全面预算管理。
3.全面预算是一项科学的控制行为
全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全员、全额、全程”的特征，作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。
4.全面预算管理为管理信息网络化提供了节点
预算的编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型企业，由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的契入点。
（二）全面预算管理的特点
企业通过全面预算管理，优化资源配置，改善物流和资金流，最终实现企业战略目标。其核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。
1.“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有責任；另一层含义是企业资源在企业各部门之间的协调和科学配置的过程。
2.“全额”是指预算金额的总体性，既包括财务预算，又包括业务预算和资本预算；既关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；既考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工等资源间的协调和配置。
3.“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理既包括预算指标的下达、预算的编制和汇总，也包括预算的执行和监控、分析和调整、考核与评价。
（三）全面预算管理的作用
1.全面预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算能促使企业的各部门提前制定计划，避免盲目发展，遭受不必要损失。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、经济资源和发展目标保持动态平衡的过程。
2.全面预算促进了企业内部各部门相互协作与交流。各部门各自明确自身的责任，便于相互配合和协调，有利于企业最终目标的顺利实现。
3.全面预算为企业绩效评价提供了标准，便于考核和强化内部控制。预算管理对企业各部门及员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。
二、国有企业推行全面预算管理中的误区
误区一：为预算而预算
国有企业及其主管部门均认识到了全面预算管理的作用，并把全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对全面预算的内容、组织，实施、监督和考核尚缺乏深刻的理解。目前，大部分国有企业预算管理仍停留在文件制度建设上，并未真正达到有效实施。企业预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，其核心在于对企业未来的经营事项进行事先安排和计划，对各部门、各种资源进行分配、控制和考核，以使企业按既定目标行事。
误区二：编制预算属纯财务行为
全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、薪酬支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及企业管理的诸多方面，涉及企业各个层面、各个部门，需要全员参入、全员控制。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度提供预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替其他部门去编制和执行预算。
误区三：预算编制方法模式化
预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。我国大多数国有企业采用增量或减量预算编制方法。一是增量或减量预算的编制简便；二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间；三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。事实上，预算管理的目的是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素，通过协调部门和单位关系，确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。这就要求在编制预算时必须结合实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，不能将预算编制方法模式化、标准化、程序化。
误区四：预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度
大多数国有企业的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观性，也容易滋生腐败。预算审批是企业实施预算管理的核心内容，企业管理层应成立专门的预算管理委员会，由与预算相关的专业人员分别从各自的专业角度提出问题，并由预算编制单位进行答辩，最终由预算管理委员会综合考虑，决定是否批准预算草案。预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。
三、国有企业推行全面预算的几点建议
1.预算编制宜采用“两下两上”编制方法。
先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报各部门；各部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各部门预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个企业的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业预算委员会审批后，逐级下达各部门执行。
2.全面预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。
营业收入预算应综合考虑市场调查与预测，预算期的经营活动计划等。成本费用是预算的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。
3.全面预算管理工作要建立單位、部门行政主要负责人责任制。
开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
4.推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。
第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，才能确保资金运作权力的高度集中，形成资金合力，提高资金使用效率。
第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准关键问题和目标，制定降低成本、扭亏增效的规划和措施，以确保企业利润目标的完成。
第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在各项活动中，要严格执行。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段。
第四，要同企业管理者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩到位。把预算执行情况与管理者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使管理者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
参考文献：
[1]《企业预算管理研究》王斌 中国财政经济出版社2006.12
[2]《企业全面预算管理》 张长胜 北京大学出版社 2007.3
[3]《破解企业全面预算管理中的9大难题》李韶玲、赵芳旨、周骊晓 机械工业出版社 2006.3
作者简介：
姓名：李代保，性别：男,籍贯：陕西白河,所在单位：中国石油川庆钻探工程有限公司西安财务结算中心,研究方向：预算
关键词 国有企业 全面预算 预算管理
从二十世纪末开始，我国很多企业已认识到全面预算管理是实现企业整合的最基本、最有效的手段；国家经贸委也在国有企业大力推广全面预算管理。现行财务预算管理仅局限在财务部门，被当作控制费用的工具，而未成为一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统。这里想就国有企业在全面预算管理上的一些误区谈点看法，以促进国有企业全面预算管理的开展。
一、全面预算管理体系概述
（一）全面预算管理的含义
全面预算管理指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。
1.全面预算包含生产技术财务计划、但生产技术财务计划不是全面预算
在市场经济下，生产与技术的计划仅仅反映了企业管理活动的一部分，企业的经营行为更依赖于对市场信息的拥有度，和市场价格的确定，因此，生产技术财务计划并不能成为企业预算的全部。
2.全面预算不是目标利润—目标成本管理
在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润—目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利润—目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，而不是真正意义上的全面预算管理。
3.全面预算是一项科学的控制行为
全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全员、全额、全程”的特征，作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。
4.全面预算管理为管理信息网络化提供了节点
预算的编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型企业，由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的契入点。
（二）全面预算管理的特点
企业通过全面预算管理，优化资源配置，改善物流和资金流，最终实现企业战略目标。其核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。
1.“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有責任；另一层含义是企业资源在企业各部门之间的协调和科学配置的过程。
2.“全额”是指预算金额的总体性，既包括财务预算，又包括业务预算和资本预算；既关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；既考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工等资源间的协调和配置。
3.“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理既包括预算指标的下达、预算的编制和汇总，也包括预算的执行和监控、分析和调整、考核与评价。
（三）全面预算管理的作用
1.全面预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算能促使企业的各部门提前制定计划，避免盲目发展，遭受不必要损失。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、经济资源和发展目标保持动态平衡的过程。
2.全面预算促进了企业内部各部门相互协作与交流。各部门各自明确自身的责任，便于相互配合和协调，有利于企业最终目标的顺利实现。
3.全面预算为企业绩效评价提供了标准，便于考核和强化内部控制。预算管理对企业各部门及员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。
二、国有企业推行全面预算管理中的误区
误区一：为预算而预算
国有企业及其主管部门均认识到了全面预算管理的作用，并把全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对全面预算的内容、组织，实施、监督和考核尚缺乏深刻的理解。目前，大部分国有企业预算管理仍停留在文件制度建设上，并未真正达到有效实施。企业预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，其核心在于对企业未来的经营事项进行事先安排和计划，对各部门、各种资源进行分配、控制和考核，以使企业按既定目标行事。
误区二：编制预算属纯财务行为
全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、薪酬支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及企业管理的诸多方面，涉及企业各个层面、各个部门，需要全员参入、全员控制。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度提供预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替其他部门去编制和执行预算。
误区三：预算编制方法模式化
预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。我国大多数国有企业采用增量或减量预算编制方法。一是增量或减量预算的编制简便；二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间；三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。事实上，预算管理的目的是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素，通过协调部门和单位关系，确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。这就要求在编制预算时必须结合实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，不能将预算编制方法模式化、标准化、程序化。
误区四：预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度
大多数国有企业的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观性，也容易滋生腐败。预算审批是企业实施预算管理的核心内容，企业管理层应成立专门的预算管理委员会，由与预算相关的专业人员分别从各自的专业角度提出问题，并由预算编制单位进行答辩，最终由预算管理委员会综合考虑，决定是否批准预算草案。预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。
三、国有企业推行全面预算的几点建议
1.预算编制宜采用“两下两上”编制方法。
先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报各部门；各部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各部门预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个企业的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业预算委员会审批后，逐级下达各部门执行。
2.全面预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。
营业收入预算应综合考虑市场调查与预测，预算期的经营活动计划等。成本费用是预算的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。
3.全面预算管理工作要建立單位、部门行政主要负责人责任制。
开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
4.推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。
第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，才能确保资金运作权力的高度集中，形成资金合力，提高资金使用效率。
第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准关键问题和目标，制定降低成本、扭亏增效的规划和措施，以确保企业利润目标的完成。
第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在各项活动中，要严格执行。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段。
第四，要同企业管理者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩到位。把预算执行情况与管理者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使管理者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
参考文献：
[1]《企业预算管理研究》王斌 中国财政经济出版社2006.12
[2]《企业全面预算管理》 张长胜 北京大学出版社 2007.3
[3]《破解企业全面预算管理中的9大难题》李韶玲、赵芳旨、周骊晓 机械工业出版社 2006.3
作者简介：
姓名：李代保，性别：男,籍贯：陕西白河,所在单位：中国石油川庆钻探工程有限公司西安财务结算中心,研究方向：预算