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薪酬体系作为人力资源体系的核心之一，是人们尤为关注的话题。很多人力资源从业者在和同行交流时都会不经意地询问对方，“你们的薪酬体系是怎么样的?”“我们现在实行的是宽带薪酬”，“我们也是”……仿佛如果某个企业没有实行宽带薪酬体系，就代表这个企业的人力资源管理水平依然处于落后的水平。然而，很多管理者并未从根本上了解宽带薪酬体系的内涵与作用，不过这也从另一个方面说明了人们对薪酬体系日渐重视。
看个实例：A公司主营商业地产，业务涉及商业地产、酒店、物业管理、文化产业等，经过十多年的发展和积累具备了一定的规模。今年初，A公司开始筹建集团化体制，集团总部下设总裁、行政人力资源总监、财务总监、工程物管总监。集团下设一级子公司为管理公司，将人力资源工作从原行政人事部分离，组建人力资源部。下设人力资源经理、人力资源副经理、人力资源专员。一级子公司下设多个二级子公司，分管公司不同产业及项目。
为使公司人力资源体系规范、有序，集团总部拟定了4级管理层、3级职员层，每级又细分为若干级共33级的岗位薪酬体系，每级又设7档薪资。根据总部薪酬体系，一级子公司拟定了自身薪酬体系(如表1)。
A公司因长期倡导低薪资高福利的原则，员工离职率很低，员工工龄普遍在5年以上。但因公司缺乏系统、完善的人力资源体系，员工普遍学历低、任职岗位匹配度不高，无法为公司后续发展提供有力的人才保障。为合理的引进人才，人力资源部进行了薪酬调研，同时结合总部薪酬框架建立了表l所示的A公司所在地同行业处于50分位的薪酬体系。
为了更好的推行薪酬体系，人力资源部采用岗位要素评价法来说明薪酬体系的合理性(如表2)。 根据表1的结果进行配套模拟，拟定分值对应职等从而确定岗位所属职级。为使现有员工薪酬更好的与新体系各个职档对应，人力资源部又拟定了较为简洁的职档评价标准(如表3、表4)。
结果在整个过程中发现了以下几点问题，人力资源部不得不重新调整原薪酬方案。
1.原则上岗位价值点数越高，职级越高。但在实际评价过程中，高级专员与主管之间价值点数、部分主管与副经理岗位有重叠，这就导致岗位评价时同一结果可以有不同的适用范围。
2.同一职级对薪酬职等的范围实用性较低。如人力资源经理评价为1780分，工程部经理评价1860分，二者相差有一定距离但都适用A31。参照同行业薪酬水平及岗位价值，此两岗位价值存在明显区别，人力资源部经理适用于D3--13档，而工程部经理则仅实用D1一13档，则薪酬体系中每个岗位都有7个薪档的变化与此完全相悖。
3.现有员工职档按现有方案评价，因部分员工工龄较长，为追求与薪酬体系的适配性，技能等级和历史因素只能列入最低级才能与之符合，但此举与现实情况存在较大差异。
本案例最终的结果只能是对原薪酬体系整体结构的重新调整。纵观整个案例，人力资源部所犯的最大错误在于本末倒置，未遵循宽带薪酬体系设计的原则和步骤。
在宽带薪酬体系设计中，设计符合企业各类员工薪酬激励要求的薪点表至关重要。通过岗位价值评估，进行企业内部各职类岗位价值的比较，保证了内部公平性，再通过与外部市场同类职种岗位价值进行比较，保证了外部公平性，最终设计出岗位工资薪酬等级表，确定出各岗位所在薪酬等级的具体薪酬数值范围。
就以上案例笔者对薪酬体系进行了重新设计，具体步骤如下：
1.明确公司薪酬理念及设计原则。在原有基础上，继续沿用公司之前的低薪资高福利的原则，建立基于薪酬体系运行的激励机制。采用岗位要素评价方式进行岗位价值评估。
2.参照市场行情及企业内部实际情况适调岗位价值，依据岗位价值评估结果进行点值分布，从而确定薪酬等级结构。
3.参照市场行情及企业内部实际情况，确定薪酬中值，根据各岗位特点确定宽幅范围。
4.将现有员工薪资套入新的薪酬体系。
岗位评估过程在此不做赘述，具体结果见表5、表6。
经过上述步骤，新的基于岗位的薪酬体系就基本设计完成了。与原薪酬体系相比具有如下特点：
1.符合岗位价值评估理论，岗位价值点数越高，职级越高，充分体现岗位价值评估的信度与效度。
2.薪酬体系层级结构更分明，结构较为合理，易于操作。
3.薪酬等级和职等与其岗位均可对应，避免了因同一评估结果套用不同薪酬等级的尴尬。
4.在原有基础上提供了员工横向、纵向薪酬通道。每个岗位除有横向的五级升级通道外，因岗位特点仍有不同纵向的升级通道，充分激发员工的主观能动性。
宽带薪酬体系的职级与企业类型、员工人数、管理结构等息息相关，在进行薪酬体系设计时需综合考虑，从而确定适合企业自身的薪酬等级数。同时需要注意的是，薪酬体系设计完成后需要从薪酬总额、固定工资与浮动工资比例与薪资涨幅等方面来验证薪酬体系的适用性，方能最终付诸实施。
宽带薪酬体系依据人员能力与业绩发展设计与岗位特点相对应的“带宽”，同时强调岗位薪酬管理的灵活性，对企业人力资源管理者以及企业高级管理人员具有较高的专业要求。人才是企业的根本，企业应在现有人力资源管理基础上结合自身企业文化，灵活运用宽带薪酬体系的设计方法，最终达成薪酬管理对人才的吸引、激励与保留的目的。
看个实例：A公司主营商业地产，业务涉及商业地产、酒店、物业管理、文化产业等，经过十多年的发展和积累具备了一定的规模。今年初，A公司开始筹建集团化体制，集团总部下设总裁、行政人力资源总监、财务总监、工程物管总监。集团下设一级子公司为管理公司，将人力资源工作从原行政人事部分离，组建人力资源部。下设人力资源经理、人力资源副经理、人力资源专员。一级子公司下设多个二级子公司，分管公司不同产业及项目。
为使公司人力资源体系规范、有序，集团总部拟定了4级管理层、3级职员层，每级又细分为若干级共33级的岗位薪酬体系，每级又设7档薪资。根据总部薪酬体系，一级子公司拟定了自身薪酬体系(如表1)。
A公司因长期倡导低薪资高福利的原则，员工离职率很低，员工工龄普遍在5年以上。但因公司缺乏系统、完善的人力资源体系，员工普遍学历低、任职岗位匹配度不高，无法为公司后续发展提供有力的人才保障。为合理的引进人才，人力资源部进行了薪酬调研，同时结合总部薪酬框架建立了表l所示的A公司所在地同行业处于50分位的薪酬体系。
为了更好的推行薪酬体系，人力资源部采用岗位要素评价法来说明薪酬体系的合理性(如表2)。 根据表1的结果进行配套模拟，拟定分值对应职等从而确定岗位所属职级。为使现有员工薪酬更好的与新体系各个职档对应，人力资源部又拟定了较为简洁的职档评价标准(如表3、表4)。
结果在整个过程中发现了以下几点问题，人力资源部不得不重新调整原薪酬方案。
1.原则上岗位价值点数越高，职级越高。但在实际评价过程中，高级专员与主管之间价值点数、部分主管与副经理岗位有重叠，这就导致岗位评价时同一结果可以有不同的适用范围。
2.同一职级对薪酬职等的范围实用性较低。如人力资源经理评价为1780分，工程部经理评价1860分，二者相差有一定距离但都适用A31。参照同行业薪酬水平及岗位价值，此两岗位价值存在明显区别，人力资源部经理适用于D3--13档，而工程部经理则仅实用D1一13档，则薪酬体系中每个岗位都有7个薪档的变化与此完全相悖。
3.现有员工职档按现有方案评价，因部分员工工龄较长，为追求与薪酬体系的适配性，技能等级和历史因素只能列入最低级才能与之符合，但此举与现实情况存在较大差异。
本案例最终的结果只能是对原薪酬体系整体结构的重新调整。纵观整个案例，人力资源部所犯的最大错误在于本末倒置，未遵循宽带薪酬体系设计的原则和步骤。
在宽带薪酬体系设计中，设计符合企业各类员工薪酬激励要求的薪点表至关重要。通过岗位价值评估，进行企业内部各职类岗位价值的比较，保证了内部公平性，再通过与外部市场同类职种岗位价值进行比较，保证了外部公平性，最终设计出岗位工资薪酬等级表，确定出各岗位所在薪酬等级的具体薪酬数值范围。
就以上案例笔者对薪酬体系进行了重新设计，具体步骤如下：
1.明确公司薪酬理念及设计原则。在原有基础上，继续沿用公司之前的低薪资高福利的原则，建立基于薪酬体系运行的激励机制。采用岗位要素评价方式进行岗位价值评估。
2.参照市场行情及企业内部实际情况适调岗位价值，依据岗位价值评估结果进行点值分布，从而确定薪酬等级结构。
3.参照市场行情及企业内部实际情况，确定薪酬中值，根据各岗位特点确定宽幅范围。
4.将现有员工薪资套入新的薪酬体系。
岗位评估过程在此不做赘述，具体结果见表5、表6。
经过上述步骤，新的基于岗位的薪酬体系就基本设计完成了。与原薪酬体系相比具有如下特点：
1.符合岗位价值评估理论，岗位价值点数越高，职级越高，充分体现岗位价值评估的信度与效度。
2.薪酬体系层级结构更分明，结构较为合理，易于操作。
3.薪酬等级和职等与其岗位均可对应，避免了因同一评估结果套用不同薪酬等级的尴尬。
4.在原有基础上提供了员工横向、纵向薪酬通道。每个岗位除有横向的五级升级通道外，因岗位特点仍有不同纵向的升级通道，充分激发员工的主观能动性。
宽带薪酬体系的职级与企业类型、员工人数、管理结构等息息相关，在进行薪酬体系设计时需综合考虑，从而确定适合企业自身的薪酬等级数。同时需要注意的是，薪酬体系设计完成后需要从薪酬总额、固定工资与浮动工资比例与薪资涨幅等方面来验证薪酬体系的适用性，方能最终付诸实施。
宽带薪酬体系依据人员能力与业绩发展设计与岗位特点相对应的“带宽”，同时强调岗位薪酬管理的灵活性，对企业人力资源管理者以及企业高级管理人员具有较高的专业要求。人才是企业的根本，企业应在现有人力资源管理基础上结合自身企业文化，灵活运用宽带薪酬体系的设计方法，最终达成薪酬管理对人才的吸引、激励与保留的目的。