一直以来，意大利都是北部城市快速发展，而南方城市却日益衰败。在过去10年间，意大利社会学家理查德·普特南对这个问题进行了广泛研究，发现北部城市是以广泛、平等的信任和互利网络为基础的；南方城市则相反，那里仍然牢牢受制于命令式的等级制度，从而抹杀了个人的主动精神，并在市民中产生了不信任，而不信任对社区的商业生存能力和创造力产生了消极影响。
　　企业是商业社会的核心要素，与理查德·普特南的研究相似，伦敦商学院管理学教授琳达·格拉顿(Lynda Gratton)也花了逾10年，通过对上百个企业案例的分析，来研究企业的积极性，提出了热点定律(hot spot)，并通过其新书《热点定律》来分享其研究结论。
　　格拉顿认为，热点是指那些能促使合作得以繁荣，并创造巨大的活力、创新率、效率和兴奋感的时候。通过比较，或许你可以更通俗的理解热点的含义。如果你的公司整天处于一种萎靡不振的状态，大部分的员工都没有激情和活力，得过且过的应付了事。那么格拉顿会告诉你，你的公司正处于冰点(big freeze)。作为企业家或者部门主管，如果部门长期处于冰点，你一定会被折磨到筋疲力尽，业绩出不来，员工也开始流失。这时很多人可能会想到用激励或者其他制度来改善局面，不过很多时候，你会发现激励似乎也无济于事。
　　历史上，绝大多数的经济学理论都把“利己性”视为决定性的人性动机，并以此为基础建立起理论体系。所以，当企业出现士气低落的情形时，很多企业家理所当然会想到用“奖励”来提升士气，开始设置复杂的奖励制度。不过，你可能很快看到这样的情况：一些员工开始积极起来，因为他们知道自己的哪些绩效和业绩会被纳入奖励和评估，知道了如何使自己的排名在业绩表上更加靠前。更重要的是，他们很快就明白，要想表现好挣得大笔奖金，最好的方法是自顾自地工作!所以，虽然看似企业的竞争性提高了，但实际仍将处于冰点。
　　冰点不只是存在于企业内部，对外合作时也会产生。根据统计，绝大部分的企业并购案都没有达到1+1>2的扩大效应，甚至连1+1=2的组合效应都达不到。因而，后来在很多并购案发生时，中介服务机构会先组织两方的高管参加一些与工作无关的集体活动，通过合作增进了解。
　　合作也是格拉顿为那些想要化解冰点、找到热点的企业提出的解决条件之一。格拉顿认为正是那些令人激动的、成熟的合作关系，为点燃燃点、提高公司火力、并形成创新的知识与想法的交换提供了动力。
　　跨越边界则是格拉顿提供的第二个建议。员工在公司内外的关系可以分为泛泛之交、一般同事、好友和紧密关系等层次。格拉顿认为，与思路和世界观不同的人一起合作，或是与相对陌生、不太熟悉的人一起合作更有可能产生创新。两个比较熟悉的人在知识架构，甚至可以交换的想法都早就知道，所以很难产生创新。激发热点的另外两个建议，还包括确立燃点目标，以及对目标进行规划、形成自己的标志性流程。
　　不过，热点的出现并不受到控制或者指挥，企业家惟有通过设计合作的组织架构、流程与任务，改善员工自身的技能和行为，开发出每个人的能力，特别是跨越边界的能力，来创造一种氛围，以影响热点的出现。