不仅仅是企业管理和营销，很多的社会现象都表明，成功都是基于反木桶理论。
　　
　　近些年来，风云营销和管理界的“木桶理论”，被众多的所谓专家学者顶礼膜拜，无论是企业管理人士，还是所谓的咨询专家，开口闭口皆“短板”。在营销及企业管理中，也一直尊木桶理论为不二法宝，但就是这样的经典武器，我们在实施后却发现结果与预定的目标愈来愈远，难道被奉为经典的木桶理论也有错么?
　　木桶理论本身没有错：一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其盛水量的并非是最长的那块木板或全部木板长度的平均值，而是取决于其中最短的那块木板。要想提高木桶整盛水量，要下功夫加长最短的那块木板的长度。
　　把木桶理论用于营销与企业管理好像也没有错——如果你的企业和营销的各个系统分子像组成木桶的板的话。于是，不少人认为营销和企业管理要遵从木桶理论。
　　但实际上，一个企业的管理和营销的各个系统和矛盾之间的关系，不是简单的木板之间的关系。在营销与企业管理中，我们面对的是一个个的有机体，我们无法将营销与企业管理像木桶一样对待，前提的转换使得木桶理论在应用过程中屡屡碰壁。
　　笔者认为，木桶理论至少存在以下几点错误：
　　逻辑的荒谬——偷换概念，用机械体之间的关系去简单地类比有机体之间的关系。木桶本是个机械体，木板之间只是简单的纯物理结合，各个木板之间无法互相取代和支持，没有互动关系，这样的物理组合决定了其盛水量由最短的木板所决定。如果企业各项管理能力之间也如各块木板之间一样，无法互相影响，营销的各种策略和资源如果也真的如木桶一样整齐排列、同时相互独立，那么真的该好好利用木桶理论，尽快补足制约企业管理水平与营销发展的“短木板”，让整体的效能和长木板的价值发挥出来。但实际情况不是这样，无论是企业管理还是营销，构成因素都不是木桶那样相互独立的，而是可以高度互动、相得益彰的有机体。用物理机械体的规律去类比有机体的规律，木桶理论本身在逻辑上就是荒谬和错误的。
　　木桶理论实质是“就事论事”、“头痛医头。脚痛医脚”。即典型的点状思维和纯机械主义思维。木桶理论是建立在纯粹的物理层面上，修复了短木板，让每块木板一样高，就可提升木桶的实际蓄水量。这种机械思维，无疑是忽视主要矛盾与次要矛盾、矛盾的主要方面和次要方面的区别。市场与企业是个有机体，构成因素之间存在复杂的、强大的互动关系。如某企业目前遇到的问题是经销商实力普遍较弱，若应用木桶理论，则企业的全部工作重心就该移至如何提升通路的优势，开拓更优质的经销商。根据这种目标，企业应在如价格政策、通路管理、通路促销力度上下工夫。可在实施过程中，我们却发现，这种高度同质化的方式很难取得成效，并且是在与竞争者拼资源。而事实上，企业的经销商实力偏弱，往往是由品牌不够强势而引起的。这时候，企业若研发创新产品、提升产品力，并加大广告投入，快速提升品牌的影响力，就能吸引众多优势经销商的加盟。典型的代表就是这些年一些茅台等产地的小酒厂，集中大部分资源在主流媒体上刊播广告，同时配以密集的招商，短期内便迅速的建立了自己优质的经销商网络；同理，若企业遇到的瓶颈是营销人力资源的问题，除了在人才引进政策上下工夫以外，提升品牌的影响力，自然也会吸引众多职业经理人的加盟。 更重要的是企业和营销的各个因素本身也具有自动平衡与修复的功能。一个长板的提高，另一方面就可带动短板的自我修复和生长。或使短板的缺陷不复存在，从而整体提升企业的竞争能力，而不是每块板都要专门去补一次。如企业的销售团队执行力偏弱，可以借助经销商的力量来解决；企业技术中等，可以通过产品更符合消费者需求和人性化来弥补。诺基亚技术不是手机行业最领先的，但靠产品的人性化和工业设计，仍然连续多年成为全球的第一品牌；又如有的企业在业内人士看来，存在诸多短板，但凭借其独有长处，却做到了最优秀。最典型的就是娃哈哈，娃哈哈内部管理的精细程度和营销人员的素质都不如乐百氏，营销传播中的公关、事件炒作、终端管理更是比乐百氏差了很远；娃哈哈的区域营销辅助系统来看，也不如康师傅和统一。但就是这样的企业，在2006年的销售额却突破了200个亿，远远超过乐百氏，让康师傅和统一望尘莫及。娃哈哈主要靠什么?主要靠的就是“长板”——极高的知名度和广泛的高控制力的销售网络。
　　从1986年开始迄今为止，娃哈哈一直在中央台和地方台强力投放广告，使得娃哈哈成为目前为止中国市场上唯一在不讲汉语的少数民族地区都拥有很高品牌知名度的食品饮料品牌。其它很多知名的食品饮料品牌在城市与娃哈哈有接近的影响力，但到了农村就远远落后于娃哈哈。因此，中国三四级市场对娃哈哈有强大的需求，食品饮料经销商们不成为娃哈哈的经销商就难以做大，这样就使娃哈哈在经销商的甄选和考核上有了较强的主动权。为了稳固市场秩序，娃哈哈建立了经销商联销体，对每个经销商收取高额的保证金，谁“窜货与砸价”就会受到严厉处罚甚至取消经销权，快速消费品的营销癌症“窜货与砸价”也随之轻松解决。而其它企业建立了上百人的团队专门去解决“窜货与砸价”也收效寥寥，因为经销商不怕企业，而是企业怕经销商，所以从不敢对经销商的违规行为动真格。娃哈哈依赖品牌的长板建立了具有高控制力的营销网络，可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地100万家零售店，同时接触包括农村乡镇乃至新疆、西藏等边远地区的消费者。娃哈哈把营销系统中的一个环节做到极致，而其方面却很一般，照样取得了最一流的营销业绩，中国食品饮料业无出其右者，娃哈哈明显是反木桶理论而成功的。其实，不仅仅是企业管理和营销，很多的社会现象都表明，成功都是基于反木桶理论。如一个人也往往是因为某一方面的才华很杰出，而其它方面的才华中等，即一专多能而成功。
　　木桶理论的危害性还在于完全忽略了长板的作用——易使企业丧失核心的竞争力。木桶理论的最大缺陷是在否定“短板”的同时也忽视了“长板”的作用。“木桶理论”使得短板成为聚集的焦点，而企业也往往倾向于把责任归咎于最弱的环节或部门，认为企业所有发展的障碍都归结于“短板”。但事实上，企业发展的最大贡献，不是取决于短板有多少，而是因为企业的长板即核心竞争力，所谓“尺有所短，寸有所长”，没有任何一个企业能把所有的环节做得完美，从相对竞争优势理论来看，只要企业价值链中的某个点具备相对的竞争优势，就能超越竞争者。只有充分发挥长处才是竞争制胜的关键，若企业一味的将无关紧要的短板加高，使得各个环节都处于同一水平线上，这样做的后果是减少了核心优势的资源投入，降低了核心竞争力，或许具有暂时的优势，但却易丧失可持续发展的资源。