2007年伊始，家乐福中国便对其组织架构进行了大幅调整，在整个中国大陆设四个大区，下辖十五个小区。这种调整，一改以前高度集权的外企管理模式，家乐福中国开始将管理重心下移，在适当集权的情况下，尽可能的提高各区域分部的分权灵活性，以适应中国大陆市场巨大的区域差异，加快对区域市场的反应速度。
　　作为流通业态，集权与分权一直是一个困绕企业管理者的命题，不仅仅是外资企业，也包括国内的连锁超市企业。毋庸置疑，家乐福中国管理模式的变革，一定会给他带来速度和效率，当然也会考验他的管理能力和人员素质。家乐福的重组和调整，是流通领域里外资企业在中国第一个试水深度本土化，那么，如何去看待这些变化?
　　家乐福组织架构的调整表明，外资品牌开始全面适应中国市场。一直以来，我们在对待外资品牌进入中国市场的问题上，会有一种旁观和等其．失败的心态。中国市场巨大的差异性，外资品牌在管理上过分讲究程序和规则、过分自信的特点，被视为其初期败走麦城的最好注释。但是，经过了多年的实践，外资品牌对中国市场和消费者的了解不比本土品牌差。我们没有看到，其拥有良好的人力资源队伍，几年连续亏损也许就在其计划之内。一旦外资品牌熟悉中国市场后，改弦易辙、后来居上的机率甚高。
　　由于家乐福等品牌决心进一步推进本土化进程，使得中国本土连锁超市其固有的快速、灵活等比较优势将逐渐弱化。加之其良好的人力资源队伍、较高的管理水平、雄厚的资金实力等优势，使得本土连锁超市企业将不得不去应对国际品牌的强势进攻。
　　更为重要的是，家乐福在对区域市场管理重心的下移，会对目前区域强势超市形成巨大的冲击，从而加速中国连锁超市业态的洗牌。以日化和百货为主的连锁超市，目前基本以区域性强势品牌为主，比如南京的苏果超市、上海的华联、湖南的步步高等。而家乐福在变革了其区域市场的管理模式后，携其雄厚的资金实力和人才优势，将会极大的攫取区域市场的销售份额。而区域强势超市连锁企业，由于熟悉本土消费者习惯，通过数年时间的沉淀和人脉的累积，虽然树立了其在当地市场的口碑和品牌，但是在规模、资金、人才和管理水平等诸多因素的制约下，很难抗衡以家乐福为代表的国际品牌。
　　虽然目前沃尔玛、麦德隆等外资连锁超市还没有采取家乐福这样的管理模式，但是外资品牌在中国区域市场管理重心的下移，将成为一个趋势。可以说，家乐福率先拉开了外资连锁超市在中国彻底本土化的序幕，一旦成功，其必然会为其他外资品牌所仿效，到那时，就不仅仅限于超市业态了。因此，中国连锁超市领域将进入到一个以本土品牌与洋品牌的竞争与对垒的时代。
　　家乐福中国组织架构大幅度的调整，特别是管理重心的下移，分权体系的建立，这是外资企业在中国大陆本土市场经营理念上的巨变。这一巨变后面折射了其执意攫取中国市场的决心。它将会以固有的优势，加之架构调整后的灵活与敏锐，猎取更多的市场份额，尤其会对中国区域优势型超市集团造成相对较大的打击。一场残酷撕杀的大戏即将上演。
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