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摘 要：当今社会正处于转型期，科学技术日新月异，民众的生活质量提高，维权意识增强，势必导致对医疗健康服务需求不断提高。面对日益激烈的医疗市场竞争和日益复杂的行业态势，医院只有重视培训开发，与时俱进提高员工素质，才能实现员工和医院发展的“双赢”。文章从人力资源培训开发的理论基础出发，根据阳江市人民医院人力资源培训开发现状，分析了医院在人力资源培训方面存在的问题，探讨了医院今后人力资源培训开发的努力方向。
关键词：医院 人力资源 培训 开发
中图分类号：F243 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）01-223-02
医院的人力资源是指被医院录用的，有一定的学历、技术职称或专长的医护人员、管理人员和后勤保障人员。人性中自利利他的本质，决定了员工到医院工作不可能是为了纯粹的贡献，而是通过实现个人目标和需求间接促进医院发展，服务患者。因此，医院管理者必须了解员工的需求和职业发展规划，建立一个员工利益与医院目标相统一的机制，即“双赢”机制。无疑，培训与开发是实现这一机制的灵丹妙药。医院通过合理的培训与开发，不断提升员工个人素质能力，认同医院文化、增强工作满意度和成就感，把医院的目标与自身的目标相统一，实现“双赢”。
一、人力资源培训开发的理论基础
每个人都有许多潜能尚未开发，根据“用进废退”原理，如果不采取行动加以学习、利用、巩固，我们拥有再多潜能也是枉然。这就像一个蕴藏丰富的金矿，如果不去开发，它也就是一片普通的土地。
医疗行业属知识密集型行业，医院以知识员工为主。他们有较强的求知欲和高度的事业心，有一定专长。根据功能自发使用原理，他们热切希望在自己所熟悉的领域内发挥专长，作出成绩，提升社会和公众对他们的满意度，实现自我价值，从而达到物质与精神上的满足和成就感。培训与开发正是基于这种理论，通过需求分析，有针对性地发掘员工某方面潜能，使其具备胜任具有挑战性工作的能力，在实现自我价值的过程中，促进医院科学发展。
二、培训开发对医院的必要性与重要性
作为知识和技术密集型行业，医院的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源培训开发将比任何时候都显得更为重要。
首先，医院赖以生存的外部环境发生了深刻的变化。中国加入WTO后，根据我国的具体承诺，将逐步扩大医疗卫生服务市场和保险市场。随着国内医疗改革的不断深化，民营医院的兴起，在内外夹攻下，过去公立医院一统天下的局面被打破，医院间的竞争日趋激烈。
其次，医疗内部环境日趋复杂，对医务人员的能力提出了更高的要求。随着人们文化素质的提高和维权意识的增强，患者对医疗技术和服务提出了更高的要求，而过去的医学教育缺乏人文技巧和法律常识等方面的课程。单凭医学知识，临床一线员工已深感力不从心。只有顺应环境的变化，在培训内容上进行有针对性的开发，才能使医院员工更好地适应环境。
再次，医学知识更新换代迅速，需要医务人员随时补充新知识、新技能。随着社会经济发展和人民生活水平不断提高，必然带来疾病谱的变化，而疾病谱的扩大，使得很多治疗方式、方法在3～5年内就需更新换代。临床一线员工必须不断培训学习，及时更新知识技能，才能尽可能满足人民群众对健康的需求。
因此，只有顺应社会发展的方方面面，从战略层面有针对性地对员工进行培训开发，才能比竞争对手更具生命力，在日益激烈的医疗市场竞争中立于不败之地。
三、阳江市人民医院人力资源培训开发现状分析
1.医院基本情况介绍。广东省阳江市人民医院是一所集医疗、教学、科研、保健和康复于一体的三级甲等医院。医院固定资产总额30759万元，医疗设备总额2.06亿元，编制床位1200张，现有员工1655人，其中：卫生技术人员1086人，占职工总数的65.6%。其中主任医师26人，副主任医师109人，主任护师2人，副主任护师18人，副主任药师5人。主治医师104人，主管护师169人，主管药师117人，主管检验师6人。全院共有高级职称人员172人，中级职称305人，初级职称522人。博士2人，研究生学历39人，本科学历583人，大专学历453人。
2.医院人力资源培训开发现状。为保持医院可持续发展能力，阳江市人民医院提出了“科技兴院”、“人才强院”战略思想，引进人才，发现人才，培训人才是实现这一战略思想的核心内容。为此，医院一是加大人才、“智力”引进工作力度。医院高层次、高学历的专业技术人员和新设学科的带头人以及重点科室的后备学科带头人是人才引进的重点。二是实施住院医师、护士培训制度。对新招聘的医师、护士进行严格的轮岗培训，夯实医疗技术基础。三是实施“金桥工程”人才培养计划，提高护理人员学历，目前大专以上学历护理人员比例由“金桥工程”实施前的3.3%上升到62.7%。四是采用专题PK、学术讲座、专题研究等多种形式开展“科室管理和学术青年论坛”活动，加强对青年后备人才的培养和发掘。五是通过“走出去”的方式，选拔有培养潜质的青年业务骨干到上级医院学习。六是鼓励中层管理干部参加EMBA管理课程班学习，提升医院整体管理水平。七是建立后备学科带头人制度，选拔优秀人员进入后备学科带头人。这一系列措施提高了医院技术和管理人才的整体素质，为医院人才梯队建设提供了坚强的后盾。
但从现有职工职称、学历及卫生技术人员的分布等情况看，医院卫生技术人员学历偏低，优秀人才接续不足，个别专科出现学科带头人断层，高、精、尖人才匮乏的问题依然存在，这是制约医院可持续发展的瓶颈。医院管理者必须树立强烈的忧患意识和前瞻意识，正确处理好现实需求和未来发展的关系，既要注重培养当前所急需使用的人才，又要通盘考虑医院长远发展需要的人才，将长远规划与近期目标相结合，使医院立足于战略制高点。
3.医院人力资源培训开发中存在的问题。阳江市人民医院至今已走过110年的风风雨雨。现在发展势头依然良好，总收入和业务量逐年攀升。但缺少重点人才始终是阻碍医院发展的瓶颈。纵观医院管理，人力资源管理尤其是作为其中核心部分的人力资源培训开发确实是其薄弱环节。医院的培训开发并未取得预期效果，问题究竟出在哪里呢？ （1）未能着眼于医院的核心战略需求，培训开发缺少规划。除了对新招聘人员进行基础培训外，医院的培训缺少需求分析和内容设计，习惯头痛医头，脚痛医脚。如在医疗质量督查中发现部分科室和人员在执行医疗核心制度方面存在对制度掌握和落实不到位等缺陷，就组织一次医疗核心制度学习与考核培训；发现部分临床科室存在某些不合理输血行为，则举办一期科学安全合理输血培训班。这种培训方式显得松散凌乱，其实从深层次上说是培训开发没跟上。
（2）忽视员工的态度培训。目前医院员工培训主要停留在知识技能上，忽视了核心价值观、团队精神等医院文化方面的培训，以及员工的EQ开发、开拓创新意识和自主管理能力、敬业度等内容的培训，未能从员工个人成长的角度去提高其“软实力”。
（3）缺乏科学的培训开发评估制度。医院在培训评估机制上存在不少缺陷，如没有制订详尽的评估策略，评估显得粗放；培训效果测评的方法单一，形式仅限于考试或做题，事后也不再作跟踪调查回访；评估结果难以与人力资源其他管理模块如定岗定编、绩效考核等相挂钩，造成培训开发流于形式。这也间接造成部分员工对培训缺乏应有的热情，认为培训没有太多实际效果，反而要在繁忙的工作之余牺牲本来就宝贵的休闲时间；或者认为虽然学到了先进技术和理念，但有劲也不知往哪儿使。
四、阳江市人民医院人力资源培训开发规划
培训是提高生产力的重要手段。它不仅通过提高员工的知识技能、工作积极性和创造力来提升医院服务质量，使医院受益，而且增强员工本人的素质和能力，使员工受益，是一种“双赢“投资。针对阳江市人民医院人力资源培训现状，医院管理者必须在原有基础上重塑医院培训流程、全面提升员工的综合素质，为医院科学可持续发展提供强有力的“人力”支撑。
首先，培训体系的确立要着眼于医院的核心需求。根据医院的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为医院做好人才培养储备。一是管理人才精专化：针对领导型人才的多层次、多类别性，在人才培养中，因材施教激发管理潜能，创新工作机制，提高工作效率，促进医院管理科学化和规范化建设。对高级管理人员，以参加一些短期医院管理研修班为主，让他们掌握国际医院管理的信息，着眼于医院发展，探究战略性、全局性的问题；中级管理人员，以弥补管理干部基础理论、技能及方法的不足为主；初级管理人员，要密切联系实际，以尽快熟悉医院整体情况、掌握基本的管理知识和方法为主。二是实施“精英培养计划”：选拔有培养潜质的青年业务骨干到上级医院学习前端的临床新技术，根据自身条件，培养某一方面拔尖技术，形成核心竞争力，打造特殊专科、优势学科，从而带动医院整体技术水平的提高。三是全员继续教育：重点突出人文知识的培训，开发员工EQ，提高员工敬业度，塑造共同价值观，让员工认同、融入医院文化，以积极的心态、主人翁责任感投入到医院和个人共同事业中，构筑员工与医院“双赢”的平台。四是完善培训基地建设。在5年内逐步形成覆盖阳江地区、行业认可、能够保证各学科人才培训质量、充满竞争活力的培训基地。
其次，要建立有效的培训评估机制。在实施培训评估时，要考虑以下几个问题：受训者能力和行为有没有发生变化；这种变化是否由培训引起；这种变化对组织目标的实现是否有积极的影响；下一批受训者完成同样的培训后，是否还能发生类似的变化；用什么标准（指标）评价培训是否有效；用什么方法测量受训者培训前后能力和行为的变化；如何排除非培训因素的影响。通过评估考察培训是否达到了预期目标，找出培训过程各个环节存在的问题与不足，从而改进培训计划，不断更新和完善培训方案，促进培训过程的良性循环。
第三，要注重培训成果的转化。通过打造学习型医院，为培训成果转化营造良好的氛围。通过争取领导、主管、同事的支持，为培训开发成果转化营造局部环境。通过建立健全培训开发成果转化激励机制，促进培训成果的转化。打个比方来说：人力资源管理系统如同一棵树，定岗定编就是幼苗，人力资源规划如同土壤，绩效考核就像阳光，薪酬体制是雨露，而培训开发则是肥料。只有各模块协调运行，共同作用，才能完成医院人力资源管理选人、育人、用人、留人的各个环节。“树木”才能茁壮成长，医院才能步入良性发展的轨道。
现代医院人力资源管理强调对“人”的管理，以人力资源为核心，使“人”与“工作”和谐有效地融合，主动开发人力资源、挖掘潜能，“用事业凝聚人才、用精神激励人才”，最大限度地激发员工的工作积极性和创造性，使人力资源与医院发展呈现一种双向互动的关系，实现员工成长与医院发展的“双赢”。唯有如此，医院才可保有竞争优势，医疗行业才可有蓬勃生机，医学卫生事业才可有辉煌的未来。
参考文献：
1.王景明，朱护峰.医院管理新模式[M].北京：人民军医出版社，2009，1：335
2.刘金峰，方素珍.人力资源管理分册[A].曹荣桂，医院管理学[M].北京：人民卫生出版社，2011，6：102-103
3.阳江市人民医院网站，www.yjhospital.com
（作者单位：阳江市人民医院 广东阳江 529200）
（责编：若佳）
关键词：医院 人力资源 培训 开发
中图分类号：F243 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）01-223-02
医院的人力资源是指被医院录用的，有一定的学历、技术职称或专长的医护人员、管理人员和后勤保障人员。人性中自利利他的本质，决定了员工到医院工作不可能是为了纯粹的贡献，而是通过实现个人目标和需求间接促进医院发展，服务患者。因此，医院管理者必须了解员工的需求和职业发展规划，建立一个员工利益与医院目标相统一的机制，即“双赢”机制。无疑，培训与开发是实现这一机制的灵丹妙药。医院通过合理的培训与开发，不断提升员工个人素质能力，认同医院文化、增强工作满意度和成就感，把医院的目标与自身的目标相统一，实现“双赢”。
一、人力资源培训开发的理论基础
每个人都有许多潜能尚未开发，根据“用进废退”原理，如果不采取行动加以学习、利用、巩固，我们拥有再多潜能也是枉然。这就像一个蕴藏丰富的金矿，如果不去开发，它也就是一片普通的土地。
医疗行业属知识密集型行业，医院以知识员工为主。他们有较强的求知欲和高度的事业心，有一定专长。根据功能自发使用原理，他们热切希望在自己所熟悉的领域内发挥专长，作出成绩，提升社会和公众对他们的满意度，实现自我价值，从而达到物质与精神上的满足和成就感。培训与开发正是基于这种理论，通过需求分析，有针对性地发掘员工某方面潜能，使其具备胜任具有挑战性工作的能力，在实现自我价值的过程中，促进医院科学发展。
二、培训开发对医院的必要性与重要性
作为知识和技术密集型行业，医院的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源培训开发将比任何时候都显得更为重要。
首先，医院赖以生存的外部环境发生了深刻的变化。中国加入WTO后，根据我国的具体承诺，将逐步扩大医疗卫生服务市场和保险市场。随着国内医疗改革的不断深化，民营医院的兴起，在内外夹攻下，过去公立医院一统天下的局面被打破，医院间的竞争日趋激烈。
其次，医疗内部环境日趋复杂，对医务人员的能力提出了更高的要求。随着人们文化素质的提高和维权意识的增强，患者对医疗技术和服务提出了更高的要求，而过去的医学教育缺乏人文技巧和法律常识等方面的课程。单凭医学知识，临床一线员工已深感力不从心。只有顺应环境的变化，在培训内容上进行有针对性的开发，才能使医院员工更好地适应环境。
再次，医学知识更新换代迅速，需要医务人员随时补充新知识、新技能。随着社会经济发展和人民生活水平不断提高，必然带来疾病谱的变化，而疾病谱的扩大，使得很多治疗方式、方法在3～5年内就需更新换代。临床一线员工必须不断培训学习，及时更新知识技能，才能尽可能满足人民群众对健康的需求。
因此，只有顺应社会发展的方方面面，从战略层面有针对性地对员工进行培训开发，才能比竞争对手更具生命力，在日益激烈的医疗市场竞争中立于不败之地。
三、阳江市人民医院人力资源培训开发现状分析
1.医院基本情况介绍。广东省阳江市人民医院是一所集医疗、教学、科研、保健和康复于一体的三级甲等医院。医院固定资产总额30759万元，医疗设备总额2.06亿元，编制床位1200张，现有员工1655人，其中：卫生技术人员1086人，占职工总数的65.6%。其中主任医师26人，副主任医师109人，主任护师2人，副主任护师18人，副主任药师5人。主治医师104人，主管护师169人，主管药师117人，主管检验师6人。全院共有高级职称人员172人，中级职称305人，初级职称522人。博士2人，研究生学历39人，本科学历583人，大专学历453人。
2.医院人力资源培训开发现状。为保持医院可持续发展能力，阳江市人民医院提出了“科技兴院”、“人才强院”战略思想，引进人才，发现人才，培训人才是实现这一战略思想的核心内容。为此，医院一是加大人才、“智力”引进工作力度。医院高层次、高学历的专业技术人员和新设学科的带头人以及重点科室的后备学科带头人是人才引进的重点。二是实施住院医师、护士培训制度。对新招聘的医师、护士进行严格的轮岗培训，夯实医疗技术基础。三是实施“金桥工程”人才培养计划，提高护理人员学历，目前大专以上学历护理人员比例由“金桥工程”实施前的3.3%上升到62.7%。四是采用专题PK、学术讲座、专题研究等多种形式开展“科室管理和学术青年论坛”活动，加强对青年后备人才的培养和发掘。五是通过“走出去”的方式，选拔有培养潜质的青年业务骨干到上级医院学习。六是鼓励中层管理干部参加EMBA管理课程班学习，提升医院整体管理水平。七是建立后备学科带头人制度，选拔优秀人员进入后备学科带头人。这一系列措施提高了医院技术和管理人才的整体素质，为医院人才梯队建设提供了坚强的后盾。
但从现有职工职称、学历及卫生技术人员的分布等情况看，医院卫生技术人员学历偏低，优秀人才接续不足，个别专科出现学科带头人断层，高、精、尖人才匮乏的问题依然存在，这是制约医院可持续发展的瓶颈。医院管理者必须树立强烈的忧患意识和前瞻意识，正确处理好现实需求和未来发展的关系，既要注重培养当前所急需使用的人才，又要通盘考虑医院长远发展需要的人才，将长远规划与近期目标相结合，使医院立足于战略制高点。
3.医院人力资源培训开发中存在的问题。阳江市人民医院至今已走过110年的风风雨雨。现在发展势头依然良好，总收入和业务量逐年攀升。但缺少重点人才始终是阻碍医院发展的瓶颈。纵观医院管理，人力资源管理尤其是作为其中核心部分的人力资源培训开发确实是其薄弱环节。医院的培训开发并未取得预期效果，问题究竟出在哪里呢？ （1）未能着眼于医院的核心战略需求，培训开发缺少规划。除了对新招聘人员进行基础培训外，医院的培训缺少需求分析和内容设计，习惯头痛医头，脚痛医脚。如在医疗质量督查中发现部分科室和人员在执行医疗核心制度方面存在对制度掌握和落实不到位等缺陷，就组织一次医疗核心制度学习与考核培训；发现部分临床科室存在某些不合理输血行为，则举办一期科学安全合理输血培训班。这种培训方式显得松散凌乱，其实从深层次上说是培训开发没跟上。
（2）忽视员工的态度培训。目前医院员工培训主要停留在知识技能上，忽视了核心价值观、团队精神等医院文化方面的培训，以及员工的EQ开发、开拓创新意识和自主管理能力、敬业度等内容的培训，未能从员工个人成长的角度去提高其“软实力”。
（3）缺乏科学的培训开发评估制度。医院在培训评估机制上存在不少缺陷，如没有制订详尽的评估策略，评估显得粗放；培训效果测评的方法单一，形式仅限于考试或做题，事后也不再作跟踪调查回访；评估结果难以与人力资源其他管理模块如定岗定编、绩效考核等相挂钩，造成培训开发流于形式。这也间接造成部分员工对培训缺乏应有的热情，认为培训没有太多实际效果，反而要在繁忙的工作之余牺牲本来就宝贵的休闲时间；或者认为虽然学到了先进技术和理念，但有劲也不知往哪儿使。
四、阳江市人民医院人力资源培训开发规划
培训是提高生产力的重要手段。它不仅通过提高员工的知识技能、工作积极性和创造力来提升医院服务质量，使医院受益，而且增强员工本人的素质和能力，使员工受益，是一种“双赢“投资。针对阳江市人民医院人力资源培训现状，医院管理者必须在原有基础上重塑医院培训流程、全面提升员工的综合素质，为医院科学可持续发展提供强有力的“人力”支撑。
首先，培训体系的确立要着眼于医院的核心需求。根据医院的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为医院做好人才培养储备。一是管理人才精专化：针对领导型人才的多层次、多类别性，在人才培养中，因材施教激发管理潜能，创新工作机制，提高工作效率，促进医院管理科学化和规范化建设。对高级管理人员，以参加一些短期医院管理研修班为主，让他们掌握国际医院管理的信息，着眼于医院发展，探究战略性、全局性的问题；中级管理人员，以弥补管理干部基础理论、技能及方法的不足为主；初级管理人员，要密切联系实际，以尽快熟悉医院整体情况、掌握基本的管理知识和方法为主。二是实施“精英培养计划”：选拔有培养潜质的青年业务骨干到上级医院学习前端的临床新技术，根据自身条件，培养某一方面拔尖技术，形成核心竞争力，打造特殊专科、优势学科，从而带动医院整体技术水平的提高。三是全员继续教育：重点突出人文知识的培训，开发员工EQ，提高员工敬业度，塑造共同价值观，让员工认同、融入医院文化，以积极的心态、主人翁责任感投入到医院和个人共同事业中，构筑员工与医院“双赢”的平台。四是完善培训基地建设。在5年内逐步形成覆盖阳江地区、行业认可、能够保证各学科人才培训质量、充满竞争活力的培训基地。
其次，要建立有效的培训评估机制。在实施培训评估时，要考虑以下几个问题：受训者能力和行为有没有发生变化；这种变化是否由培训引起；这种变化对组织目标的实现是否有积极的影响；下一批受训者完成同样的培训后，是否还能发生类似的变化；用什么标准（指标）评价培训是否有效；用什么方法测量受训者培训前后能力和行为的变化；如何排除非培训因素的影响。通过评估考察培训是否达到了预期目标，找出培训过程各个环节存在的问题与不足，从而改进培训计划，不断更新和完善培训方案，促进培训过程的良性循环。
第三，要注重培训成果的转化。通过打造学习型医院，为培训成果转化营造良好的氛围。通过争取领导、主管、同事的支持，为培训开发成果转化营造局部环境。通过建立健全培训开发成果转化激励机制，促进培训成果的转化。打个比方来说：人力资源管理系统如同一棵树，定岗定编就是幼苗，人力资源规划如同土壤，绩效考核就像阳光，薪酬体制是雨露，而培训开发则是肥料。只有各模块协调运行，共同作用，才能完成医院人力资源管理选人、育人、用人、留人的各个环节。“树木”才能茁壮成长，医院才能步入良性发展的轨道。
现代医院人力资源管理强调对“人”的管理，以人力资源为核心，使“人”与“工作”和谐有效地融合，主动开发人力资源、挖掘潜能，“用事业凝聚人才、用精神激励人才”，最大限度地激发员工的工作积极性和创造性，使人力资源与医院发展呈现一种双向互动的关系，实现员工成长与医院发展的“双赢”。唯有如此，医院才可保有竞争优势，医疗行业才可有蓬勃生机，医学卫生事业才可有辉煌的未来。
参考文献：
1.王景明，朱护峰.医院管理新模式[M].北京：人民军医出版社，2009，1：335
2.刘金峰，方素珍.人力资源管理分册[A].曹荣桂，医院管理学[M].北京：人民卫生出版社，2011，6：102-103
3.阳江市人民医院网站，www.yjhospital.com
（作者单位：阳江市人民医院 广东阳江 529200）
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