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在店面销售中，导购员不能只是自顾自地介绍产品，而应该站在顾客的角度去了解他们的具体需求，了解他们真正关心的是什么。
做销售需要有种韧劲，看似无路可走的局面下，是否轻易放弃决定了最后的成败。
H公司经营Z省数年，负责Z省的李经理又很敬业，而且是处理人际关系的高手，所以，Z省的业务很是不少，市场占有率也很高。H公司的客户群很特殊，客户对象都是省直单位，全省数量又不多，客户之间的互相联系很紧密。如今的H公司相关产品差不多覆盖了Z省全省。
H公司又通过组织客户参观考察公司，观摩已完工项目，研讨新产品、新技术等活动，和所有客户单位的技术部门负责人关系理得很顺，也为公司新产品的推广打下了良好的基础。H公司的产品如桃花朵朵在Z省处处盛开。
H公司负责Z省的李经理接到A单位的技术部门负责人的电话，说他们想上一套相关的业务管理系统，叫李经理出一个方案和预算，言下之意，就是按H公司的方案来组织这个项目的招标。
半路杀出程咬金
世上没有不透风的墙。A单位想上业务管理系统的事，被H公司的老对手W公司知道了。
说起来，W公司的核心团队和H公司的核心团队，当年都是R公司的核心团队，如今R公司却已彻底退出这个行业，转战其他行业。也就是说，W公司和H公司技术上同出一脉，对行业的理解与把握也不相上下。
W公司知道这件事后，仔细分析了形势，制定了相应的思路。
1.主攻业务使用部门。理由是W公司销售总监之前认识A单位业务使用部门的负责人，而且前几年一直在免费维护原R公司在A单位承建的一个系统，反过来，H公司却是收费的。而行业客户或多或少都知道H公司和R公司的今生前世，所以，A单位的业务使用部门对H公司的做法不是很认可。
2.对技术部门：不得罪，不主动交往，并表示不想参与这个项目。因为H公司跟技术部门的关系很深，要转变技术部门的态度，很难。同时，要在各种场合表示不打算参与这个项目，从而麻痹H公司。
由于行业的特殊性，有必要交待一下的是，这个项目还涉及到另外一家国企，暂且定义为投资方吧。A单位是投资方的客户，投资方要通过投资来获取利润。因此，投资方对采用哪个供应商的产品有表面的直接决定权，换句话说，最终是投资方来组织投标，确定供应商的。但是，由于A单位才是最终的甲方，投资方选择的供应商必须要满足A单位的需求。因此，A单位对供应商的选择有间接的最终决定权。但A单位与投资方的性质决定了双方都不能强硬表态，只能通过一定的程序。
从供应间的角度来讲，最理想的状态是A单位和投资方最终决定的供应商都是自己，这个项目就比较容易操作了。
花开两朵，各表一枝。
H公司在A单位的技术部门这里是一路绿灯，不用细述。在投资方的市场部里，李经理详细介绍了这个项目的收益，也获得了投资方市场部的支持。跟据以往的经验，到这一步，这个项目可以说是成了一半多了。但对H公司来说，这个项目还有个难点，那就是A单位的业务使用部门，如果这个部门认可，这个项目基本上就水到渠成了。但是李经理在A单位的业务使用部门这里连连受挫。
而W公司，和A单位的业务使用部门达到了一致意见，建立了攻守同盟，并高度保密W公司开始介入此项目。
投资方开始准备相关招标程序，并与A单位沟通，看看A单位的意图是选哪家公司作为供应商。A单位领导表态说，这个项目不大，自己也没有关注，还是在例会上提出来，让相关部门讨论一下再决定。
在例会上，业务使用部门负责人直接反对让H公司来做这个项目。理由很简单，一是功能上不能满足业务需求，二是售后服务意识很不到位，并列举了不为R公司遗留的系统进行维护的事实。
业务使用部门是大科室，负责人资历也比较老，这两条意见一出来，会场上基本上是一边倒，都说不要让H公司来做这个项目。但选择哪家公司来做呢？业务使用部门的负责人根据W公司的意思，不提W公司，走招标程序，招到哪家就是哪一家。
会后，A单位领导告知投资方，由投资方内部组织招标来确定系统供应商。投资方认为，具体业务是A单位负责，业务需求方面投资方无法把握，所以评标小组由A单位的相关部门负责人与投资方的几个部门负责人组成。
事情至此，对H公司很不利了，因为出现了直接的反对声音。而投资方的评标小组成员基本上听A单位的意见行事。
峰回路转曙光现
A单位负责起草招标文件。招标文件中业务需求一块由业务使用部门负责。虽然业务使用部门反对H公司，但在业务需求方面却没有很好的办法对H公司进行限制。根据A单位的组织架构与分工，招标时，设备的参数要求、商务资质、评分标准等均是技术部门负责。
技术使用部门跟H公司关系不错，李经理更是直接把技术部门起草标书的活直接揽了过来。
李经理仔细盘算了一下，行业内能做这套系统的企业不多，自己如果从硬件设备的参数、商务资质上做文章，没有多少意义。唯一能做的，就是评分标准上想办法。而评分标准中，价格分占40分，商务资质占10分，能做做文章的是技术分的50分。技术分的50分中，系统的科学性、先进性，架构的合理性，满足业务要求等又要占掉大部分。真正自己能操刀的，估计也是10分以内，而这10分，还必须具体量化出来。思前想后，也就只能从案例上想办法。因为在这个行业里，H公司的相关案例是最多的。
李经理算来算去，其他方面都没有什么优势了，案例相对多一点，就算自己拿到了满分，其他公司或多或少也要拿到几分的。就这么几分的优势，让李经理看到了希望的曙光。
当然，李经理在设计评分标准的同时，W公司也没有闲着，开始做投资方的相关工作。发现市场部是H公司的支持者，要做市场部的工作，看来是比较难，试着接触平时比较被人遗忘的采购部和财务部，发现H公司几乎是没有做这两个部门的工作。因为在这个项目上，这两个部门几乎就是市场部的执行部门。而W公司看清楚了，理论上来说，投资方要不要投资这个项目，是市场部说了算，但是，采购谁的设备，市场部并不能说了算，同样，有没有钱采购这套设备，是财务部门说了算。由于平时大家都不怎么重视这两个部门，而H公司的李经理又没有做好这两个部门的相关工作，W公司刚好趁虚而入，对采购部和财务部强化自身的产品质量强，但价格相对便宜，并在此基础上，和采购部、财务部建立了攻守同盟。 沉冤谷底神难救
在做标书时，李经理认真地考虑过报什么价。如果老对手W公司参与这个项目，价格可能会比较低，但W公司一般不怎么做客户关系，所以，技术分这一块不太可能会很高。其他的公司的案例更少，技术实力等跟H公司是没得比的，再加上有A单位技术部门的支持，投资方市场部的支持，自己的得分不会太低。
为了确保H公司产品的价格定位及利润空间，李经理以公司的其他案例为基准进行报价。
开标时，W公司出现在投标现场，李经理感觉到了杀气逼人。现场开标结果，W公司价格分满分，技术分第二名，总分第二名；H公司价格分最低，技术分第一名，总分第一名。正当H公司准备庆贺时，投资方采购部门发话，现在公布的是招标名次，最终的招标结果随后再行公告。
以往的经验是，排名第一的就是中标单位。李经理估计这次也当如此。但是七天过去了，网上没有中标公告，H公司也没有收到中标通知。
李经理有点不祥的感觉，于是找了投资方的兄弟单位领导帮忙想想对策。领导说，开标排名第一，肯定是中标单位，但这么长时间没有出中标公告，也没有通知中标单位，有点不太正常。领导答应帮助了解情况。随后，领导告诉李经理，投资方老总的办公桌上有这个项目的一份中标通知书，但上而写的并不是H公司，而是W公司，就等老总签字后马上进行公告。
绝地反击凯旋归
李经理得知这个消息后，连夜驱车赶到投资方公司所在地。当夜约见投资方市场部相关人员。市场部人员说，当时开标后，评标小组成员都签字了。开标情况上写的很明确，H公司排名第一，W公司排名第二，但向老总汇报开标情况并建议中标单位是由采购部门负责。根据常规，一般都是排名第一的中标，如果建议排名第二的中标，必须说明理由。所以，现在要想办法搞清楚老总办公桌上的那份文件是不是将H公司列在第一名的位置上，如果不是，那就是擅自更改开标排名，如果是列在第一名的位置上，建议第二名中标，那所写的理由又是什么呢？这个理由是否站得住脚，老总是否认可，这些都不得而知。经过商议，李经理和投资方市场部人员达成下一步的行动方案。
明天一早，由李经理想办法在办公大楼门口堵老总，争取一个面谈的机会。如果争取面谈失败，由投资方市场部人员找老总多多汇报其他工作，占用掉老总的时间，并想办法看看桌上那份文件到底是怎么向老总汇报的。
第二天一大早，李经理在办公大楼门前“遇”到了老总，并跟老总说：“我是H公司的小李，想就A单位的业务管理系统一事向您汇报一下。”老总说：“这个项目不是已经完成招标了吗，而且我们已经决定好了中标单位，这件事就这么定下来了，找我也没有必要了。”
跟老总面谈的路不通，只能启动第二方案。第二方案还比较顺利，市场部经理跑进老总办公室，在里面“汇报”了一个多小时，并“顺利”地看到了老总办公桌上那份待签字的文件。文件上，开标情况的第一名不是H公司，而是W公司。看来是有人更改了开标情况，更改开标情况是不符合招标程序的，但这个信息老总并不知道。这个信息一定要传递到老总那里，但市场部经理去传是不合适的。
李经理决定独闯老总办公室。
敲门。
进门。
老总抬头一看，眉头一皱，冷冷地说道：“刚才不是跟你说过了，这个项目我们已经开标了，中标单位也决定了。以后还有其他的合作机会！我手头有事忙，你还是回去吧！”
李经理接话：“有一件事情，我必须向您汇报，就一句话，你听完后再来决定，可以吗？”
老总：“你说吧！”
李经理：“现场开标时排名第一的是我们H公司，现在到您这里变成了其他公司 ，您不觉得这里面有问题吗？”
老总：“有这样的事？这不可能吧！”
李经理：“这件事要搞清楚也不难，开标现场有一张评标小组及厂家代表签名的开标情况表……”
老总：“我知道了。”老总挥了挥手，拿起桌上的电话……
李经理溜进市场部经理的办公室，刚坐下，市场部经理接到老总的电话，要他到办公室去一趟。
半个小时后，市场部经理回来。告诉李经理他在老总办公室的这半小时所见。
老总先叫采购部经理把现场开标情况表拿过来，对比，发现排名第一的公司换掉了，问为什么换掉了。
采购经理说W公司在开标当天又签下了一个合同，但合同原件一时拿不过来，事后把这个合同原件拿过来，所以W公司的案例分增加两分，结果W公司的总得分比H公司高。
市场部经理马上接话：第一，投标得分是以标书所提供的资料为准，开标截止时间后所有提供的资料是无效。第二，要更改投标人的得分，必须经过评标小组所有成员的签名认可，任为评标小组成员，其他评标小组成员知不知道这件事我不清楚，但没有签名是事实，而我个人根本就不知道这件事。所以，我认为，得名排名第一应当还是H公司。
老总最后表态，尊重开标现场的结果，宣布中标单位是H公司。
（编辑：袁航market@vip.sina.com）
常常是最后一把钥匙打开了门，因此，强大的韧劲成为了销售人员宝贵的品质。
做销售需要有种韧劲，看似无路可走的局面下，是否轻易放弃决定了最后的成败。
H公司经营Z省数年，负责Z省的李经理又很敬业，而且是处理人际关系的高手，所以，Z省的业务很是不少，市场占有率也很高。H公司的客户群很特殊，客户对象都是省直单位，全省数量又不多，客户之间的互相联系很紧密。如今的H公司相关产品差不多覆盖了Z省全省。
H公司又通过组织客户参观考察公司，观摩已完工项目，研讨新产品、新技术等活动，和所有客户单位的技术部门负责人关系理得很顺，也为公司新产品的推广打下了良好的基础。H公司的产品如桃花朵朵在Z省处处盛开。
H公司负责Z省的李经理接到A单位的技术部门负责人的电话，说他们想上一套相关的业务管理系统，叫李经理出一个方案和预算，言下之意，就是按H公司的方案来组织这个项目的招标。
半路杀出程咬金
世上没有不透风的墙。A单位想上业务管理系统的事，被H公司的老对手W公司知道了。
说起来，W公司的核心团队和H公司的核心团队，当年都是R公司的核心团队，如今R公司却已彻底退出这个行业，转战其他行业。也就是说，W公司和H公司技术上同出一脉，对行业的理解与把握也不相上下。
W公司知道这件事后，仔细分析了形势，制定了相应的思路。
1.主攻业务使用部门。理由是W公司销售总监之前认识A单位业务使用部门的负责人，而且前几年一直在免费维护原R公司在A单位承建的一个系统，反过来，H公司却是收费的。而行业客户或多或少都知道H公司和R公司的今生前世，所以，A单位的业务使用部门对H公司的做法不是很认可。
2.对技术部门：不得罪，不主动交往，并表示不想参与这个项目。因为H公司跟技术部门的关系很深，要转变技术部门的态度，很难。同时，要在各种场合表示不打算参与这个项目，从而麻痹H公司。
由于行业的特殊性，有必要交待一下的是，这个项目还涉及到另外一家国企，暂且定义为投资方吧。A单位是投资方的客户，投资方要通过投资来获取利润。因此，投资方对采用哪个供应商的产品有表面的直接决定权，换句话说，最终是投资方来组织投标，确定供应商的。但是，由于A单位才是最终的甲方，投资方选择的供应商必须要满足A单位的需求。因此，A单位对供应商的选择有间接的最终决定权。但A单位与投资方的性质决定了双方都不能强硬表态，只能通过一定的程序。
从供应间的角度来讲，最理想的状态是A单位和投资方最终决定的供应商都是自己，这个项目就比较容易操作了。
花开两朵，各表一枝。
H公司在A单位的技术部门这里是一路绿灯，不用细述。在投资方的市场部里，李经理详细介绍了这个项目的收益，也获得了投资方市场部的支持。跟据以往的经验，到这一步，这个项目可以说是成了一半多了。但对H公司来说，这个项目还有个难点，那就是A单位的业务使用部门，如果这个部门认可，这个项目基本上就水到渠成了。但是李经理在A单位的业务使用部门这里连连受挫。
而W公司，和A单位的业务使用部门达到了一致意见，建立了攻守同盟，并高度保密W公司开始介入此项目。
投资方开始准备相关招标程序，并与A单位沟通，看看A单位的意图是选哪家公司作为供应商。A单位领导表态说，这个项目不大，自己也没有关注，还是在例会上提出来，让相关部门讨论一下再决定。
在例会上，业务使用部门负责人直接反对让H公司来做这个项目。理由很简单，一是功能上不能满足业务需求，二是售后服务意识很不到位，并列举了不为R公司遗留的系统进行维护的事实。
业务使用部门是大科室，负责人资历也比较老，这两条意见一出来，会场上基本上是一边倒，都说不要让H公司来做这个项目。但选择哪家公司来做呢？业务使用部门的负责人根据W公司的意思，不提W公司，走招标程序，招到哪家就是哪一家。
会后，A单位领导告知投资方，由投资方内部组织招标来确定系统供应商。投资方认为，具体业务是A单位负责，业务需求方面投资方无法把握，所以评标小组由A单位的相关部门负责人与投资方的几个部门负责人组成。
事情至此，对H公司很不利了，因为出现了直接的反对声音。而投资方的评标小组成员基本上听A单位的意见行事。
峰回路转曙光现
A单位负责起草招标文件。招标文件中业务需求一块由业务使用部门负责。虽然业务使用部门反对H公司，但在业务需求方面却没有很好的办法对H公司进行限制。根据A单位的组织架构与分工，招标时，设备的参数要求、商务资质、评分标准等均是技术部门负责。
技术使用部门跟H公司关系不错，李经理更是直接把技术部门起草标书的活直接揽了过来。
李经理仔细盘算了一下，行业内能做这套系统的企业不多，自己如果从硬件设备的参数、商务资质上做文章，没有多少意义。唯一能做的，就是评分标准上想办法。而评分标准中，价格分占40分，商务资质占10分，能做做文章的是技术分的50分。技术分的50分中，系统的科学性、先进性，架构的合理性，满足业务要求等又要占掉大部分。真正自己能操刀的，估计也是10分以内，而这10分，还必须具体量化出来。思前想后，也就只能从案例上想办法。因为在这个行业里，H公司的相关案例是最多的。
李经理算来算去，其他方面都没有什么优势了，案例相对多一点，就算自己拿到了满分，其他公司或多或少也要拿到几分的。就这么几分的优势，让李经理看到了希望的曙光。
当然，李经理在设计评分标准的同时，W公司也没有闲着，开始做投资方的相关工作。发现市场部是H公司的支持者，要做市场部的工作，看来是比较难，试着接触平时比较被人遗忘的采购部和财务部，发现H公司几乎是没有做这两个部门的工作。因为在这个项目上，这两个部门几乎就是市场部的执行部门。而W公司看清楚了，理论上来说，投资方要不要投资这个项目，是市场部说了算，但是，采购谁的设备，市场部并不能说了算，同样，有没有钱采购这套设备，是财务部门说了算。由于平时大家都不怎么重视这两个部门，而H公司的李经理又没有做好这两个部门的相关工作，W公司刚好趁虚而入，对采购部和财务部强化自身的产品质量强，但价格相对便宜，并在此基础上，和采购部、财务部建立了攻守同盟。 沉冤谷底神难救
在做标书时，李经理认真地考虑过报什么价。如果老对手W公司参与这个项目，价格可能会比较低，但W公司一般不怎么做客户关系，所以，技术分这一块不太可能会很高。其他的公司的案例更少，技术实力等跟H公司是没得比的，再加上有A单位技术部门的支持，投资方市场部的支持，自己的得分不会太低。
为了确保H公司产品的价格定位及利润空间，李经理以公司的其他案例为基准进行报价。
开标时，W公司出现在投标现场，李经理感觉到了杀气逼人。现场开标结果，W公司价格分满分，技术分第二名，总分第二名；H公司价格分最低，技术分第一名，总分第一名。正当H公司准备庆贺时，投资方采购部门发话，现在公布的是招标名次，最终的招标结果随后再行公告。
以往的经验是，排名第一的就是中标单位。李经理估计这次也当如此。但是七天过去了，网上没有中标公告，H公司也没有收到中标通知。
李经理有点不祥的感觉，于是找了投资方的兄弟单位领导帮忙想想对策。领导说，开标排名第一，肯定是中标单位，但这么长时间没有出中标公告，也没有通知中标单位，有点不太正常。领导答应帮助了解情况。随后，领导告诉李经理，投资方老总的办公桌上有这个项目的一份中标通知书，但上而写的并不是H公司，而是W公司，就等老总签字后马上进行公告。
绝地反击凯旋归
李经理得知这个消息后，连夜驱车赶到投资方公司所在地。当夜约见投资方市场部相关人员。市场部人员说，当时开标后，评标小组成员都签字了。开标情况上写的很明确，H公司排名第一，W公司排名第二，但向老总汇报开标情况并建议中标单位是由采购部门负责。根据常规，一般都是排名第一的中标，如果建议排名第二的中标，必须说明理由。所以，现在要想办法搞清楚老总办公桌上的那份文件是不是将H公司列在第一名的位置上，如果不是，那就是擅自更改开标排名，如果是列在第一名的位置上，建议第二名中标，那所写的理由又是什么呢？这个理由是否站得住脚，老总是否认可，这些都不得而知。经过商议，李经理和投资方市场部人员达成下一步的行动方案。
明天一早，由李经理想办法在办公大楼门口堵老总，争取一个面谈的机会。如果争取面谈失败，由投资方市场部人员找老总多多汇报其他工作，占用掉老总的时间，并想办法看看桌上那份文件到底是怎么向老总汇报的。
第二天一大早，李经理在办公大楼门前“遇”到了老总，并跟老总说：“我是H公司的小李，想就A单位的业务管理系统一事向您汇报一下。”老总说：“这个项目不是已经完成招标了吗，而且我们已经决定好了中标单位，这件事就这么定下来了，找我也没有必要了。”
跟老总面谈的路不通，只能启动第二方案。第二方案还比较顺利，市场部经理跑进老总办公室，在里面“汇报”了一个多小时，并“顺利”地看到了老总办公桌上那份待签字的文件。文件上，开标情况的第一名不是H公司，而是W公司。看来是有人更改了开标情况，更改开标情况是不符合招标程序的，但这个信息老总并不知道。这个信息一定要传递到老总那里，但市场部经理去传是不合适的。
李经理决定独闯老总办公室。
敲门。
进门。
老总抬头一看，眉头一皱，冷冷地说道：“刚才不是跟你说过了，这个项目我们已经开标了，中标单位也决定了。以后还有其他的合作机会！我手头有事忙，你还是回去吧！”
李经理接话：“有一件事情，我必须向您汇报，就一句话，你听完后再来决定，可以吗？”
老总：“你说吧！”
李经理：“现场开标时排名第一的是我们H公司，现在到您这里变成了其他公司 ，您不觉得这里面有问题吗？”
老总：“有这样的事？这不可能吧！”
李经理：“这件事要搞清楚也不难，开标现场有一张评标小组及厂家代表签名的开标情况表……”
老总：“我知道了。”老总挥了挥手，拿起桌上的电话……
李经理溜进市场部经理的办公室，刚坐下，市场部经理接到老总的电话，要他到办公室去一趟。
半个小时后，市场部经理回来。告诉李经理他在老总办公室的这半小时所见。
老总先叫采购部经理把现场开标情况表拿过来，对比，发现排名第一的公司换掉了，问为什么换掉了。
采购经理说W公司在开标当天又签下了一个合同，但合同原件一时拿不过来，事后把这个合同原件拿过来，所以W公司的案例分增加两分，结果W公司的总得分比H公司高。
市场部经理马上接话：第一，投标得分是以标书所提供的资料为准，开标截止时间后所有提供的资料是无效。第二，要更改投标人的得分，必须经过评标小组所有成员的签名认可，任为评标小组成员，其他评标小组成员知不知道这件事我不清楚，但没有签名是事实，而我个人根本就不知道这件事。所以，我认为，得名排名第一应当还是H公司。
老总最后表态，尊重开标现场的结果，宣布中标单位是H公司。
（编辑：袁航market@vip.sina.com）
常常是最后一把钥匙打开了门，因此，强大的韧劲成为了销售人员宝贵的品质。