简约之美

　　随着企业规模的增大，我认为把责任分权给员工，并让他们保持主动性是必须的。在管理上最有毁灭性的争议就是在犯错误的同时也失去了员工的主动性。而我们需要更多有主动性的人，才能保持公司继续增长。
　　——3M前董事长 威廉·麦克奈特
　　如果将创造新想法的能力和同理心两者结合起来，就会产生巨大的影响力。
　　——微软公司CEO 萨提亚·纳德拉
　　当前快消行业，本土品牌陆续碰到了挑战和瓶颈，品牌老化，产品力的落后，对新的消费人群的洞察落后，给新的创业公司和创业者大量的机会，新的人群、新的技术、新的业态。
　　——红杉资本合伙人 刘星
　　消费行业相对来说是连续性的，是一个可预测和可延展的行业，这里面的颠覆机会发生在哪里？最重要的一个颠覆可能来自于场景和代际。
　　——龙湖资本总经理 易多多
　　在媒介、内容、营销进入大融合时期的当下，我们可以通过理解年轻一代消费者的生活方式和购买方式，去洞察他们的消费需求和消费决策，从而反向定义产品。
　　——海泉基金董事长 胡海泉
　　人们更愿意得到的是提醒，而不是被教导。
　　——文学评论家 塞缪尔·约翰逊

洞察之眼

　　张文锋（华夏基石产业服务集团CEO）：“合伙”，除了机制还需合伙文化
　　事业合伙人机制不是股权激励，不是资源整合，不是简单的利益共享。它包括这四个方面：公司的顶层设计和要素资源的整合；战略规划和资本运作的方向；治理结构和组织结构的规划；激励机制和文化导向。
　　中小企业组织建设的三驾马车是合伙机制、奋斗者文化、团队建设。先要有合伙机制，然后有奋斗者文化，再有团队建设。合伙机制能解决的是意愿问题，但有意愿没有能力也不行。合伙机制有了，意愿有了，可以推行雏鹰计划、雄鹰计划、大鹏计划。雏鹰计划培养管培生，这是下一代合伙人的苗子；雄鹰计划培养中层管理班子；大鹏计划培养合伙人，让所有的合伙人都能像老板一样思考，像老板一样为公司创造价值。
　　合伙机制除了机制以外，还要有合伙文化。大家要有一个形成共识的过程，即到底要做成一个什么样的公司，因为合伙文化是一个去中心化的文化。公司里有会议的时候，一般都是老板在那儿讲，员工频频点头，其实脑子里想的都是别的事，这是典型的中心化文化。去中心化是让每一个人都能变成老板这样的角色，每个人都能把自己的贡献、想法表达出来。
　　张维迎（北京大学国家发展研究院联合创始人）：选人比激励人更重要
　　企业之所以有价值，是因为人们的企业家能力有差异，让最有企业家能力的人专业化于经营决策，不具有企业家能力的专事生产，比每个人独立生产创造的价值更大。
　　但企业制度必须解决两个关键问题：
　　一是选人，即选出具有企业家精神的人掌控企业；二是激励人，即让每个企业成员（包括企业家）有足够的工作积极性。
　　最重要和容易偷懒的人应该做企业所有者。企业家不仅是最重要的，而且是最容易偷懒的人，所以企业家必须是企业所有者。否则，没有办法对他们进行有效监督。
　　在企业家能力难以被外人观察的情况下，资本雇佣劳动是保证最具有企业家精神的人掌控企业的一种制度安排。拥有资本的人必须承担风险，所以没本事的人不敢说自己厉害；但如果用公共资本投资，就会有太多不具有企业家能力的人滥竽充数。
　　由此得到的一个推论是，一个社会如果没有私人财产制度，就缺少了选拔企业家的有效机制。要特别强调的是，现在流行的公司治理模式是“经理人中心模式”，核心就是防止经理人偷懒和腐败。我觉得这种理论很有问题，因为选人比激励人更重要，一个好的公司治理模式應该是企业家中心模式，即能保证由最优秀、最具企业家精神的人掌控公司。

策之以道

　　许单单 3W coffee创始人
　　创业者过往的成功经验会限制他去关注组织建设。一个成功的产品经理，在创业艰难的时刻，一定会想着怎么能把产品再做好点；而一个成功的品牌背景创业者，则会想着怎么能把市场和品牌做好一些。这是做成功的事情的习惯，背后其实是创业者认为是什么导致了胜利。如果在困难面前，你告诉他之前认为的成功经验不重要了，他是很难接受的。组织建设比业务发展更难，因为它不仅在短时间内看不到结果，甚至会在改革的一段时期造成生产效率的下滑。在市场竞争和投资人压力面前，直接打仗其实是更容易的选择。
　　洪天峰 华为前副董事长
　　企业文化中关键的一个是艰苦奋斗，另一个是自我批评。这是人类文明发展的两大法宝。艰苦奋斗，或者我们说以奋斗者为荣，其实就是多劳多得，所谓多劳就是创造价值多，谁创造价值多我就对他好，这就是多劳多得。任正非以前常说：“你要吃饭得做工，没人为你做马牛”，大概就是这个意思。
　　自我批判是企业管理变革的护法神器。管理变革其实是变权力、变利益，也是对人们习惯的舒适区的破坏，使企业不断地提升对市场变化的准备度。企业文化建设从某种形态上是务虚的、形式的，但它追求的结果应该是务实的。
　　陈劲 清华大学经济管理学院教授
　　战略谋划是最重要的计划形式之一，是组织的一种总体行动方案，是为实现愿景和使命而作的重点部署和安排。企业战略已经成为决定企业竞争成败的关键与核心问题之一。
　　战略谋划具有全局性、连续性和假设性三个主要特征，是对企业所处竞争环境和对手的特征、演变与趋势的全局性、动态性和前瞻性判断与应对，有利于企业明确方向、合理高效配置组织资源从而获取竞争优势。在知识经济和人工智能时代，企业的战略谋划应该更加兼顾技术创新与伦理治理、环境保护，更加关注中长期战略谋划与短期战略执行的动态平衡匹配。
　　王赛 科特勒咨询集团合伙人 　　市场导向 = 客户导向 竞争导向。
　　竞争，是市场营销的关键。单纯以客户为中心那是一种奢侈，你永远没有办法脱离竞争对手去谈客户。竞争战略之父迈克尔·波特曾说：所谓竞争战略，最关键的问题是把你自己放在竞争之外。不是说你在某个点上做得比竞争对手更好，而是你怎么跟他做得不一样。所以，竞争的核心在于差异化。如何实现最高境界的差异化？就是形成护城河。很多人思维中认为护城河是产品、管理等，因为它们能够使企业产生一些差异，其实并不是。巴菲特认为，护城河是一种竞争结构，甚至比CEO还重要。

说之以理

　　虚假同感偏差
　　1977年，斯坦福大学的社会心理学教授进行了两项简单而有效的实证研究，实验结果显示，我们每个人都觉得别人和自己想的一样，可是实际上并非如此。这种高估与自己的行为及态度有相同特点的人数的倾向性就叫做虚假同感偏差。
　　人们总是无意间夸大自己意见的普遍性，甚至把自己的特性赋予他人，假定他人与自己是相同的：自己有疑心，就认为别人都是疑心重重；自己喜欢玩手机游戏，就有可能高估喜欢手机游戏的人数；领导者通常也会高估自己在群体中的威信与领导能力等等。这种虚假同感偏差会造成错误的决策和选择。
　　我们认为的理所当然，在别人看来可能根本无法理解。个人的喜好、经验、性格都会成为心理偏差的一部分，让我们做出不客观的决策，甚至导致失败。要避免虚假同感偏差，首先要认识到人与人的不同，在此基础上与他人平等地沟通。个体的经验不能成为真理，不要自作主张为他人做决策；多与他人交流，沟通的过程中要允许不同的声音存在。既要擅于表达自己的想法，也要乐于接受别人的意见。
　　斜坡球体定理
　　海尔集团CEO张瑞敏认为，一个企业在市场上所处的位置，可以视之为斜坡上的一个球体，这个球体同时受到来自企业外部竞争和内部员工素质形成的压力。如果没有足够的止动力，企业在市场上所处的位置就会不断下滑。而止动力的来源就是内部管理和高素质的员工。
　　1987年，肯德基在我国建立了首家西式餐厅，随后迅速遍及各大城市。为了一争高下，一些中国餐饮集团纷纷出手，上海的荣华鸡就是其中之一。由于口味更适合中国人，其营业额一度超过肯德基。但仅仅过了6年，荣华鸡就宣布退出北京市场，而肯德基却凭借着对经营和员工的重视，取得了巨大的成功。
　　有远见的管理者必须组织好企业的标准化生产、管理。无标准往往意味着无底线，失去了底线也就失去了立足的基础。当然，标准执行得不够，说到底还是人的问题。要解决人的问题，最根本的办法就是重视激励管理。肯德基对工作人员有着严格的要求，所有工作人员都根据工作性质接受不同的培训。每个新进员工必须要有200小时的“新员工培训计划”。管理者要让员工感觉到自己对于企业的重要性，善用激励，让员工明确自己的方向。
　　判断时距法
　　该法则是英国管理学家、心理学家埃利奥特·贾克斯提出的，他认为，任何一项决策，其决策效果都需要经过一段时间才能体现出来。判断时距就是衡量某项决策的最终效果所必須耗费的最长时间。根据判断时距法，可以用衡量决策的最终效果所需的最长时间，来判断一个职位的价值。因此，判断时距越长，职位的相对重要性就越大。
　　例如，一个工长，由于技术或判断能力差而犯的错误，可以很快地显示出来；而对一位公司总经理来说，要判断其工作中的决策是否正确，则可能需要等待好几年时间。显然，总经理相对于一个工长来说，其职务要重要得多。
　　贾克斯的这种方法，就是用分析某个职位所承担的工作，来衡量该职位判定问题需花费的时间长度。判断时距越长，即职务解决问题付出的时间越长，则该职务的相对重要程度就越大。这种方法有一定的科学性和创见性，可以说，它为客观地评价各个职位提供了一种较有希望的方法。