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今天，提出企业健康问题，不但具有现实意义，还具有重要的理论价值。
有意义的研究必须是有根据的研究。环顾我们身边，不健康的企业随处可见，不健康的经营行为触目惊心。有资料显示：我国企业“流星”多、“恒星”少，改革开放20余年间，国企平均寿命不足10岁，民企平均寿命刚刚三四岁。研究这些短命企业，我们发现，绝大多数企业并不是仅仅因为竞争能力不够，而主要是因为企业不健康、企业腐败而出局。特别值得我们注意的是许多企业行为与官场腐败行为、社会腐败行为纠缠在一起，其危害就不仅仅影响企业自身，还严重影响着我们的社会。所以，我们今天必须重视企业健康研究。
研究企业健康问题，不仅有我国的现实根据，也有各国企业的现实根据。各国经济发展过程中都遇到企业健康建设问题。1983年初春，日本著名企业家、欧姆龙公司会长立石一真针对日本企业、特别是日本一些大企业存在的铺张浪费、成本增加、盲目自大、官气十足、内耗严重、坐享其成、不思进取、保守僵化等严重现象，在东京经济团体联合会上提出，许多日本企业患上了严重的"大企业病"，警告日本这些企业如不深刻反省自身，革除企业身上的病灶，企业必将被时代所淘汰。不想，立石一真先生的这次发言引起了日本企业界和舆论界广泛的关注，日本众多媒体争相报道、争相做深度采访，日本许多企业还邀立石一真做了讲演。1986年立石一真提出了切实可行的治疗大企业病的措施和办法，即著名的“61措施”（1986年系日本昭和61年，故用61作为代号）。“61措施”有两条基本原则：首先是把企业作为系统原则，对企业开展系统诊断，推动企业系统改进；其次是将企业系统分为技术、销售、采购、生产、物流、回款等六个环节，逐一环节查找问题，逐一问题进行解决。
也是在1986年，日本学者上野明专门出版了《大企业病》一书。上野明在书中明确指出企业家精神泯灭、官僚主义横行、媚俗奴性十足、适应能力下降的企业最容易患上大企业病。继而上野明分析了大企业病的种种表现，探讨了早期发现大企业病的要点：1、机构是否庞大；2、部门之间的横向联系是否薄弱；3、能否不畏失败，向风险挑战；4、责任和权限是否明确；5、企业职务制度是否固定下来；6、公司领导人所绘制的蓝图是否渗透到全体公司职员当中；7、市场占有率是否下降；8、制造畅销商品的频率如何；9、效益能力是否受到影响：10、基础能力是否下降，企业是否老化；11、是否贯彻了加分制（鼓励为主）和能力主义；12、安于现状的情绪是否在蔓延；13、把握时代变化的机能如何；14、领导是否脱离实际、脱离基层；15、市场信息是否灵敏，体制是否灵活；16、决策时间是否过长；17、信息流向是否正常；18、是否有人有话不说憋得慌，开会时七嘴八舌；19、权限是否下放到现场；20、人员心目中是否有大目标；21、平均生产率是否下降；22、是否把握本公司的长处与弱点；23、劳资双方能否同舟共济；24、是否贯彻实行了进攻性经营策略；25、机动性是否衰弱；26、是否经常为顾客着想；27、独特的公司风气是否开始淡薄；28、企业形象是否令人瞩目；29、是否保持着朝气与活力；30、人才开发能力、研究开发能力、市场开发能力是否受到影响。
在揭示企业病之后，上野明还探讨了预防大企业病的措施。上野明认为遵守以下原则可以预防大企业病：1、重点放在精简机构，注意放权；2、排除部门界限；3、活跃企业内冒险精神；4、推进多层次经营；5、扩大生产一线的权限；6、不要责备职工的过失；7、强化销售能力；8、注意收益减少；9、创建赶在变化之前采取措施的体制、机制，在变化中寻求发展的机会；10、力求迅速作出决策；11、防止信息堵塞；12、让职工有更大的憧憬与理想；13、培养勤快的作风，即使没有销售任务，为了收集信息也要走访客户；14、注意顺利时隐藏着危机；15、始终贯彻客户第一的思想；16、推进体制的完善；17、全体职工致力于刷新公司的风格；18、积极开展企业形象战略；19、建立企业的进攻性体制；20、对开发要精益求精。
我们不厌其烦地介绍立石一真与上野明的思想， 并不是说要完全照搬他们的见解，而是说在日本也同样面临着企业健康问题，只有解决企业健康问题，企业才能真正发展。同时，他们促进企业健康的一些决策对我们也有借鉴意义。
近两年，杰克·韦尔奇领导通用电气的经验引起了国内众多企业的关注，这是非常好的事情。但对于杰克· 韦尔奇经验的实质，我们却缺少深刻的认识，对于如何借鉴杰克· 韦尔奇的经验，我们也思考的不够。人们往往从策略、技巧的层面搬用杰克· 韦尔奇的具体做法，而忽视了杰克· 韦尔奇领导通用电气的实质是将通用电气建设成具有健康体质、具有独特竞争力的一流企业。1981年，杰克· 韦尔奇接任通用首席执行官时，通用电气盲目自大、保守僵化、行业庞杂、成本增高、机构臃肿、官气十足，可以说是问题重重。杰克· 韦尔奇清醒地看到通用电气已不是一个健康的企业，以此带病之躯参与竞争是难以制胜的。所以，他首先大刀阔斧地对通用电气开展了改造。他把通用电气的20 多个管理层砍成了5个，去除了“脂肪”，使组织扁平化，加强上下沟通；去除部门藩篱，倡导无障碍相互沟通，以求克服官僚主义；将350个行业部门减成12个事业部，使各个部门的经营业绩都达到了世界数一数二的水平；他顶着各种抱怨和对抗，精简了10多万人员，保持了大企业的规模小企业的灵魂；他引导大家从对以往成就的自满与沉醉中走出来，发动员工查找不足与问题，面对未来，提升企业的应变能力，快速前进。杰克· 韦尔奇主持制定的通用电气价值观是通用的教义，其实质就是反对官僚主义，全员通力合作，勇于迎接挑战，坚持客户第一。总之，通用的成功，是杰克· 韦尔奇改革的成功，是健康企业的成功。
让我们进一步重视企业健康研究，进一步借鉴国外企业健康建设的经验，促进我国企业健康成长。
有意义的研究必须是有根据的研究。环顾我们身边，不健康的企业随处可见，不健康的经营行为触目惊心。有资料显示：我国企业“流星”多、“恒星”少，改革开放20余年间，国企平均寿命不足10岁，民企平均寿命刚刚三四岁。研究这些短命企业，我们发现，绝大多数企业并不是仅仅因为竞争能力不够，而主要是因为企业不健康、企业腐败而出局。特别值得我们注意的是许多企业行为与官场腐败行为、社会腐败行为纠缠在一起，其危害就不仅仅影响企业自身，还严重影响着我们的社会。所以，我们今天必须重视企业健康研究。
研究企业健康问题，不仅有我国的现实根据，也有各国企业的现实根据。各国经济发展过程中都遇到企业健康建设问题。1983年初春，日本著名企业家、欧姆龙公司会长立石一真针对日本企业、特别是日本一些大企业存在的铺张浪费、成本增加、盲目自大、官气十足、内耗严重、坐享其成、不思进取、保守僵化等严重现象，在东京经济团体联合会上提出，许多日本企业患上了严重的"大企业病"，警告日本这些企业如不深刻反省自身，革除企业身上的病灶，企业必将被时代所淘汰。不想，立石一真先生的这次发言引起了日本企业界和舆论界广泛的关注，日本众多媒体争相报道、争相做深度采访，日本许多企业还邀立石一真做了讲演。1986年立石一真提出了切实可行的治疗大企业病的措施和办法，即著名的“61措施”（1986年系日本昭和61年，故用61作为代号）。“61措施”有两条基本原则：首先是把企业作为系统原则，对企业开展系统诊断，推动企业系统改进；其次是将企业系统分为技术、销售、采购、生产、物流、回款等六个环节，逐一环节查找问题，逐一问题进行解决。
也是在1986年，日本学者上野明专门出版了《大企业病》一书。上野明在书中明确指出企业家精神泯灭、官僚主义横行、媚俗奴性十足、适应能力下降的企业最容易患上大企业病。继而上野明分析了大企业病的种种表现，探讨了早期发现大企业病的要点：1、机构是否庞大；2、部门之间的横向联系是否薄弱；3、能否不畏失败，向风险挑战；4、责任和权限是否明确；5、企业职务制度是否固定下来；6、公司领导人所绘制的蓝图是否渗透到全体公司职员当中；7、市场占有率是否下降；8、制造畅销商品的频率如何；9、效益能力是否受到影响：10、基础能力是否下降，企业是否老化；11、是否贯彻了加分制（鼓励为主）和能力主义；12、安于现状的情绪是否在蔓延；13、把握时代变化的机能如何；14、领导是否脱离实际、脱离基层；15、市场信息是否灵敏，体制是否灵活；16、决策时间是否过长；17、信息流向是否正常；18、是否有人有话不说憋得慌，开会时七嘴八舌；19、权限是否下放到现场；20、人员心目中是否有大目标；21、平均生产率是否下降；22、是否把握本公司的长处与弱点；23、劳资双方能否同舟共济；24、是否贯彻实行了进攻性经营策略；25、机动性是否衰弱；26、是否经常为顾客着想；27、独特的公司风气是否开始淡薄；28、企业形象是否令人瞩目；29、是否保持着朝气与活力；30、人才开发能力、研究开发能力、市场开发能力是否受到影响。
在揭示企业病之后，上野明还探讨了预防大企业病的措施。上野明认为遵守以下原则可以预防大企业病：1、重点放在精简机构，注意放权；2、排除部门界限；3、活跃企业内冒险精神；4、推进多层次经营；5、扩大生产一线的权限；6、不要责备职工的过失；7、强化销售能力；8、注意收益减少；9、创建赶在变化之前采取措施的体制、机制，在变化中寻求发展的机会；10、力求迅速作出决策；11、防止信息堵塞；12、让职工有更大的憧憬与理想；13、培养勤快的作风，即使没有销售任务，为了收集信息也要走访客户；14、注意顺利时隐藏着危机；15、始终贯彻客户第一的思想；16、推进体制的完善；17、全体职工致力于刷新公司的风格；18、积极开展企业形象战略；19、建立企业的进攻性体制；20、对开发要精益求精。
我们不厌其烦地介绍立石一真与上野明的思想， 并不是说要完全照搬他们的见解，而是说在日本也同样面临着企业健康问题，只有解决企业健康问题，企业才能真正发展。同时，他们促进企业健康的一些决策对我们也有借鉴意义。
近两年，杰克·韦尔奇领导通用电气的经验引起了国内众多企业的关注，这是非常好的事情。但对于杰克· 韦尔奇经验的实质，我们却缺少深刻的认识，对于如何借鉴杰克· 韦尔奇的经验，我们也思考的不够。人们往往从策略、技巧的层面搬用杰克· 韦尔奇的具体做法，而忽视了杰克· 韦尔奇领导通用电气的实质是将通用电气建设成具有健康体质、具有独特竞争力的一流企业。1981年，杰克· 韦尔奇接任通用首席执行官时，通用电气盲目自大、保守僵化、行业庞杂、成本增高、机构臃肿、官气十足，可以说是问题重重。杰克· 韦尔奇清醒地看到通用电气已不是一个健康的企业，以此带病之躯参与竞争是难以制胜的。所以，他首先大刀阔斧地对通用电气开展了改造。他把通用电气的20 多个管理层砍成了5个，去除了“脂肪”，使组织扁平化，加强上下沟通；去除部门藩篱，倡导无障碍相互沟通，以求克服官僚主义；将350个行业部门减成12个事业部，使各个部门的经营业绩都达到了世界数一数二的水平；他顶着各种抱怨和对抗，精简了10多万人员，保持了大企业的规模小企业的灵魂；他引导大家从对以往成就的自满与沉醉中走出来，发动员工查找不足与问题，面对未来，提升企业的应变能力，快速前进。杰克· 韦尔奇主持制定的通用电气价值观是通用的教义，其实质就是反对官僚主义，全员通力合作，勇于迎接挑战，坚持客户第一。总之，通用的成功，是杰克· 韦尔奇改革的成功，是健康企业的成功。
让我们进一步重视企业健康研究，进一步借鉴国外企业健康建设的经验，促进我国企业健康成长。