如果把位于江西的昌河集团的管理文化比作“桔”，那么这棵“桔”种到淮河以北的淮海机械厂后，又结出了什么果实呢？
　　1997年，江西昌河集团实施跨地区资产重组，兼并了原安徽省淮海机械厂，成立了合肥昌河汽车有限责任公司（简称"合昌"）。第二年，这个原来处于半停产状态、近3600名职工面临下岗的严重亏损企业，就一跃成为合肥市的第四利税大户。五年来，合昌公司的汽车年产量由不足1万辆跃升到7.3万辆，累计产销汽车26万辆，实现利税10亿元，成长为安徽省合肥市一个亮丽的经济增长点。
　　
　　一
　　
　　万事开头难。要想使一个濒危企业起死回生，如何选择一个好的切入点？
　　昌河集团放弃了最初的人员“大输血”计划，仅从本部派出3名骨干入驻合昌，即党委书记、生产长、总会计师。对原有人员的岗位只做相应调整，近3600名职工无一人下岗。在人心稳定的基础上，开始号召全体人员“换脑筋”，要求大家唱响“三支歌”：一是《国际歌》——从来就没有救世主！二是《国歌》——企业到了最危险的时候！三是《敢问路在何方》——路在脚下！以此激励干部职工居危思进，发奋图强，勇闯新路，冲出困境。与此同时，他们倡导“三个意识”，即市场竞争意识、超常规发展意识以及共命运意识，并提出了近期的奋斗目标。 用“三支歌”转变了人的观念，“三个意识”增强了企业凝聚力，近期奋斗目标振奋了员工的精神。一系列教育活动，为公司改革打下了坚实的思想基础。
　　
　　二
　　
　　合昌公司成立之初，百废待兴。昌河集团要求合昌不要原封不动地照搬照抄昌河的管理模式，而应以昌河管理模式为标，以合昌的实际情况为本，大胆进行一次创造性的标本嫁接。按照这一要求，合昌公司积极探索，根据自身特点，制定了“节拍生产、节点控制、减产究因、补产加时、积压疏导、优质交付”的生产组织方针，确立了“均衡生产”的理念，建立健全了生产组织管理系统。1999年，合昌又全面导入“定制生产”的现代管理体制，实施“订单市场化、组织及时化、成本最优化”原则，建立起柔性化生产基础平台，实现了“混线共流”，将全面质量管理贯穿于整个生产流程。该管理模式的推行，产生了良好的经济效益和社会效益，并获得第八届国家级企业管理现代化创新成果二等奖。
　　昌河集团“向管理要质量、要产量，向管理要进度、要速度，向管理要成果、要效益”的“六要”管理经验，被合昌公司创新发展为“宝藏工程”，即通过实行单台车成本考核、物资集中统一、竞价采购、工程项目招投标管理，以及把各单位的成本控制指标作为经济责任制考核的重要依据等措施，深挖潜在“宝藏”，降低生产成本，提高经济效益。据统计，五年来，单台车的成本下降了约1400元，仅2001年“宝藏工程”就创造经济效益6000余万元。
　　合昌公司始终坚持“创名优品质，建真诚服务，持续改进，追求完美”的质量方针，先后通过了“计量检测体系确认”、“整车出厂检测线质量保证认证”和“ISO9001质量管理体系认证”，巩固了昌河汽车“中国驰名商标”的地位。
　　合昌公司持续开展改善活动，“本职工作＝日常工作＋改善”成为广大员工的自觉行动。五年来，他们共采纳员工的改善提案2500多条，创造经济价值300多万元。
　　
　　三
　　
　　合昌公司组建时，昌河集团投入了7800万元，方向是生产线技术改造。第二年，首期技改工程竣工，代表当时国内同类产品最高水平的昌河98新型车投入批量生产。从此，原有的7亿元固定资产被盘活了，迅速形成了年产微型汽车16万辆的能力。
　　按照昌河集团“上质量、上批量、上水平、上效益”的方针，合昌为充分发挥新技术、新设备的作用，做了一系列基础性工作：引用了现场管理“5S”模式；举办了各类培训班180多期，受训达14000多人次；制定了《员工手册》、《岗位事务标准》；开展“改善活动”、合理化建议活动、主题教育活动等，夯实了企业快速发展的基础。
　　2002年夏季，合昌公司又进行了总投资1.18亿元的二期大规模技改，使得汽车品质保证手段和生产工艺达到了国内先进水平。两次成功的技改，为产品更新创造了有利的条件。技术部门在昌河集团的支持下，充分利用CH1018B平台，先后开发出多个新品种，“微车之星”、“嘉利达”、“昌河祥瑞”、“昌河骏马”等已成为昌河汽车家族中靓丽的新星。
　　在管理手段上，合昌公司积极推进信息化建设，开发建立起企业内部的计算机信息化系统，实现了企业物流与资金流的动态控制，局域网覆盖了公司所有业务处室和主线车间，实现了信息共享。
　　合昌公司走过的路，是一条面向市场的拼搏奋进之路，是一条靠文化引领、靠管理强身、靠科技提速的跨越式发展之路。
　　2002年，合昌公司荣获中国机械工业联合会授予的“管理进步示范企业”称号。