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一个多月前,许遵武双喜临门,先后出席了2010年“全国劳动模范”和天津市“五一劳动奖章”表彰大会。在国际金融危机尚未完全退去、全球航运企业复苏艰辛的背景下,能获得这一荣誉殊为不易。谈话中,他却以“我只是中远集团四名获奖者的其中之一,是中远集团的代表而已”一句话带过。
过去的一年多来,由于全球金融危机的冲击,国际航运市场一片萧条,许多著名的大型航运企业遭遇到了空前的困难。保持了105年盈利记录的航运巨头马士基集团亏损了,丹麦干散货运经营商阿特拉克(Atlas)倒闭了,丹麦的干散货运输公司阿玛达(Armada)等十几家国际有名的干散货运输公司破产了……而许遵武和他的班子领导下的中远散运却经受住了惊涛骇浪的冲击,顽强地挺了下来,并实现逆市盈利。翻开公司的财务报表发现,他任职总经理的3年来,上缴利税达112亿元,是公司总资产的1.3倍,年均净资产回报率超过100%,创下行业奇迹。而在他任职香港期间上缴利润超过20亿美元,位列航运业中单船创效、人均创效水平榜首。公司安全稳定、人气旺盛、和谐企业的氛围很浓……
“商业竞争遵循达尔文法则,在大自然中,能生存下来的生物不是因为大,而是因为强。这个‘强’对企业意味着什么?就是科学的管理、良好的执行力和对外部环境变化的快速应对。”
这位正当壮年的潮汕籍企业家透出内心的精明与强悍,也用他30年不懈的奋斗见证了中国的海上运输事业。
5月14日,当天的波罗的海指数(BDI)接近4000点,这个数据足以让许遵武坐下来安静地喝杯茶了。“国际航运市场正在逐步复苏。”许遵武说,“要知道,去年初这个数字只有700多点。”
波罗的海指数(BDI),即国际波罗的海综合运价指数,是国际航运界籍以反映国际间航运价格变化及国际间贸易发展趋势的重要指标,由设在英国伦敦的波罗的海航交所发布,其基点为1000点。
开始于2008年秋天的世界金融危机对国际干散货运输市场的冲击有多大?只要你亲身经历过,一定会心有余悸——当年夏,波罗的海指数还在一万点以上高位运行,而仅仅半年之后,如水银般泻地,一路狂跌到不足700点,跌幅超过了90%!
面对如此凶险的市场,许遵武和他率领的中远散运是如何拼过来的?
力挽狂澜
“这两年,我们一直在坐‘过山车’,可以说是在浪尖上跳舞。”
“这两年,我们一直在坐‘过山车’,可以说是在浪尖上跳舞。”许遵武伸出一只手比划着,“国际干散货运输市场的剧烈变化让我们时刻战战兢兢,如履薄冰,稍有不慎便会步阿特拉克(Atlas)和阿玛达(Armada)等的后尘。”
作为国内最大的干散货运营商,中远散运内部拥有一支专门的职业调研分析团队,他们每时每刻都在对市场行情进行跟踪分析。但许遵武还是保持着高度警惕,亲自上阵,一点也不敢掉以轻心。
他的助手告诉记者,许遵武的精力相当旺盛,每天晚上要工作到12点钟以后才休息,而早上5点来钟就起床了。
“国际金融危机对全球航运业的冲击尚未完全消退,国际金融市场任何微小的变化都足以影响到国际干散货运输行业的复苏,谁也不敢松懈。”前不久刚刚爆发的希腊债务危机有向整个欧洲蔓延之势,许遵武的神经又紧绷起来。但许遵武又笑言,面对那种非理性的瀑布式下跌,在人人恐惧的时候,既要冷静分析、沉着应对,也要敢于出手,牢牢把握“对冲中壮大规模,平衡中争创效益”的经营策略不动摇。
“商业竞争遵循达尔文法则。”许遵武说,“在大自然中,能够生存下来的生物不是因为大,而是因为强。这个‘强’意味着什么?就是科学的管理、良好的执行力和对外部环境变化的快速应对。”
国际航运市场传统的经营模式一般分为两种:第一种是简单的租船。船东通过买船、造船,然后将船出租给可靠的租户,以收取稳定的租金收入;第二种模式则是船东与货主签订单航次或多航次的运输合同,并从中收取运费。
但是,这两种经营模式自身都存在着巨大的风险。第一种模式涉及到大量的银行融资,买造船越多,公司的负债率也越高;而采用第二种模式,在航运市场的高速成长期,公司很可能要面临着租不到船或者租金大幅上涨的风险。
怎样才能将风险降到最低?许遵武坚定落实中远集团的战略发展思路——“依靠资源外取、从拥有船向控制船转变”的战略。从公司的财务报表上可以看到,仅租入船一项,在没有增加任何投资的情况下,创效就超过110亿元。
按照他的说法,“想要单纯依靠买、造新船的方式在短期内扩大公司运力规模是不现实的。且不论买、造船会给自身造成多大的财务压力,即使是在资金充裕的情况下,造一艘新船也可能要花2-3年的时间。那么,为什么不从拥有船转向控制船呢?”
传统潮汕人的精明和冒险精神在他身上表现得淋漓尽致。
与传统的业务经营模式不同,现在中远散运不单将自己的船租出去,还从市场中租船进来,然后再根据市场行情的变化将租进来的船舶再转租出去,赚取差价。
“这可比拟如股票市场中的波段操作:在价格高位时将股票抛掉,然后等待价格回来后重新入市买入。中远散运将这种模式称为‘滚动锁定,波段操作’,在不同价位租进、租出船舶的过程中实现创效和价值增值。”许遵武说,“这也正是散货操作的魅力所在。”
同时,许遵武还看准时机适时地与货主签订长期或短期的货物运输合同,以保持收入水平的稳定。几番调整之后,中远散运直接或间接控制的散货运力大大增强。
此次金融危机甫一袭来,原本的“稀缺资源”——运力,一下子成了许多航运公司的“烫手山芋”。但在许遵武看来,“危”中也恰恰蕴藏着“机”:“供求矛盾已经出现了变化,是供大于求,你的控制重点需要转移。而此时,‘货源’正好是可以致力外取的资源。”
他及时对中远散运的运力结构进行了调整——按照国际航运商务法则和租船合同条款,到期的船舶该退的就退掉,能推迟的就推迟。而在市场深度下探之后,当同行们还在犹豫不决的时候,他又反其道而行之:“好望角新船,一万多块钱,我们租一批;巴拿马新船,万把块钱,我们租一批。后来市场回到3000点至4000点的时候,这些低资金成本的运力又使我们占尽先机。”
“现在的中远散运既是船东,也是租家,同时还是货物承运人。”许遵武说,“正是这样的多重身份,让我们在金融危机的猛烈冲击下仍能进退有据,左右逢源。”
到目前为止,中远散运自身拥有的船舶有80余艘、近600万载重吨,而实际控制的船舶达到250余艘、超过2100万载重吨,成为全球第一大船队,在世界干散货运输市场上的地位举足轻重,一定程度上也影响着国际干散货市场晴雨表——波罗的海运价指数(BDI)的走势。
在集团魏家福总裁和张富生书记等领导的支持下,中远散运在许遵武和领导班子的带领下持续快速发展,创下了前所未有的辉煌业绩,07-08年每年创效超过百亿元,上缴利税达112亿元,是公司总资产的1.3倍,年均净资产回报率超过100%,创下行业奇迹。2009年市场环境极为不利,公司营业收入仍达157亿元,创效超过12.4亿元,这虽然比不上07-08年市场高位运行时每年超过百亿的创效,却是在极端不利的条件下交出的答卷。面对这样一个“数字”,许遵武心中没有遗憾。 “这场危机虽然难捱,但我们还是挺过来了。”许遵武说,“‘冬天’都过去了,‘春天’还会远吗?”
拥抱海洋
“我填报了10个志愿,上海海事大学是其中的第八个,被录取时还不知道所学专业是干什么的。”
52岁的许遵武,已知天命,却依然个性鲜明,生机勃勃,回忆起自己的往昔岁月,许遵武发自内心地说:“从上大学时起,我就觉得中国的远洋航海事业前途光明,如果不能有所作为,那就是自己无能!”
1957年8月,许遵武出生在广东汕头的一户普通人家,1973年高中毕业后因无学可上而中断学业,在家乡当一名小学老师。
接下来的几年,他一直没有放弃学习,“我有个哥哥是‘文革’前毕业的中学生,学习成绩非常好,每天我一回到家,就拿起他读过的书看起来。”
恢复高考后的1978年,许遵武顺利考入上海海事大学,学习远洋运输与管理专业。“当时我一口气填报了10个志愿,上海海事大学是其中的第八个,被录取时还不知道所学专业是干什么的。”许遵武笑道。
“火车调度员看来是当不成了,我要学好并当好船舶调度员”。听了学校的专业介绍后,许遵武有了新的目标。他曾经的理想是当一名优秀的调度员——小时候,他在电影里看见过火车调度员,穿着制服,模样很神气。
他很珍惜这来之不易的学习机会,逼着自己熟悉专业知识,钻研业务。“文革”期间的他年纪虽小,但种种经历让他记忆深刻,自己是幸运的,时间宝贵,时不我待,“过去我们耽误的时间太多了,现在我必须要把失去的时间补回来!”
宿舍晚上10点钟熄灯,他却通常要到12点钟左右才回来。每天早上7点钟上晨操,而他一般5点钟就已经起床了。刚上大一的时候,他的英文水平并不好,他横下一条心,狂补了几个月,到大二时,水平已在班上遥遥领先。靠着一股子不服输的拼劲,许遵武以优异的成绩顺利完成了学业。他的毕业论文一直存在学校图书馆供后届同学参阅。
1982年,许遵武大学毕业,进入中远集团旗下的广州远洋运输公司从事调度工作,实现了他的理想。但一年后,根据公司的业务发展需要,他转向国际租船揽货业务,成为国内最早的从事国际租船业务的“几个人”。他还记得当时的情景,“不仅要精通业务,还要研究国际法规,分析各种各样的合同范本。当时谈合同条件很困难,电话很难打,有时候白天因为一条合约给对方打过去电话,常常下了班还在等对方的回电……”
因为肯于学习钻研,入行不久的许遵武很快精通了国际租船条款和商务、法律等业务环节,他与同伴们一边摸索一边打造“中远租船业务品牌”,彻底改变了国际租船业务长期被国外干散货经营者垄断的局面,也使自己成为当时国内极为稀缺的专业人才之一,被业界公认为“敢与国际租船大佬叫板的领军人物”。
经过多年磨练,许遵武最终成为国际干散货运输领域的资深专家和重量级决策人物,但按照他自己的说法,他是“稀里糊涂”地做上了远洋运输,却在这一行一干就是28年,这是一旦选择就坚持到底的结果。本来想做一名优秀的船舶调度员,却让他做国际租船揽货业务员,并一路做到调度室副主任、散装船队经理,再到副总经理、总经理,一步一步,他在集团上下被公认为“出类拔萃”,但这些都被他用“马马虎虎”四个字一笔带过。
问及他对自己的评价,他则谦虚地说:“我算是一个热爱事业、肯钻研、还算勤奋的人。如果说取得了一点点成绩的话,那主要是因为党和人民对我的多年培养和中远集团这个平台给我非常好的机会,还有集团上上下下对我的帮助和支持。”“我们能够在严重的金融危机冲击下挺过来,并且实现逆势盈利,主要是国家政策、集团的正确领导以及班子的决策和万名船岸员工上下齐心,共同努力的结果……”
在员工们眼里,许遵武是一位没有半点架子的老总:说话和风细雨、不疾不徐,他会亲自搜集行业信息,与下属们一起分析每天的市场走势,甚至还会回家自己动手洗衣服、做饭。长期在外工作,和家人聚少离多,身边也没有照顾他的人,这养成了他什么都自己动手的习惯。
许遵武的心里也有遗憾,最大的遗憾是和家人在一起的时间太少。“我95年调到北京工作时,小孩才10岁,老母亲半身不遂,常年卧病在床,老父亲已年过80……”母亲卧床近10年,许遵武却因长期在外工作,只能在出差或周末时抽空回去探望一眼,平时只能靠妻子和其他家人照顾。6年前,母亲病危时,因为一直在忙公司里的事,许遵武去医院陪了一个晚上后就不得不回单位了,最后没能看她老人家最后一面。后来,父亲突然病危去世的时候,许遵武从天津匆匆赶回广州,但为时已晚,同样未能见上最后一面……“忠孝难两全啊!这是我最大的遗憾!”
峥嵘香港
“真不简单!你们改变了港人对中资企业的传统观点,从此要对你们刮目相看了!”
1998年,41岁的许遵武出任中远香港航运有限公司副总经理,不久又升任总经理。香港航运公司地处香港,是大陆对外开放的重要窗口,也是中远集团下属最重要的企业之一。被委以重任的许遵武暗下决心:“我非要把中远香港的航运业务搞起来不可。”
中远香港航运公司的前身是中远集团1959年在香港成立的“益丰”船务有限公司和中远香港航运公司合并而成。在计划经济时代,对外不公布大陆企业的身份,一直按照国家的计划分配进行运输,对打破当时西方列强对新中国的经济封锁曾发挥了巨大的作用。
但长期的计划运营模式也让公司发展失去了生机与活力。1978年改革开放以后,当大陆国企纷纷开始摆脱计划、走向市场的时候,这家地处香港的航运公司却还在苦苦地等待着国家的分配任务。
从1990年代初起,国家不再对香港航运公司下达运输计划。靠计划经济分配货源的渠道突然断了,公司只能简单地靠租出船舶运输生存。
“他们根本不知道去开拓市场,而是直接把船舶租出去了事,每个月就以收取租金来维持公司运作。”许遵武感慨道,当时的他真没想到地处香港的航运公司其思想观念居然比大陆的国企还要落后。
观念落后的同时是管理的基本停滞,“200多名员工,大多数是从本地招聘。他们没有什么创新精神,也不推崇当时大陆国企流行的职工‘爱岗敬业’‘无私奉献’的精神,只有‘服从’两字,老板让我干我就干,老板不说干我就没事儿。”
而反观当时在香港的一些先进大企业,“它们管理科学、运营规范,一年的利润就是几十亿美金。”许遵武说,这种落差悬殊的对比,带给自己的影响和刺激,非常非常大。
许遵武感到了深深的忧虑,“在香港这个实施完全市场经济的地方,如果不改善自身的管理,进行大刀阔斧的改革,其结果只有死路一条。”
很快,许遵武便拿出了一整套全新的管理规章和制度:谈合同要货比三家,出海前要进行成本测算,选择最佳方案,着重执行力。他把集团“艰苦创业、爱国奉献”的企业精神和“服务客户最优、回报股东最大”的企业价值观做成大幅标语,挂在公司的办公室里。
长期的计划经营,公司以前几乎从来没有主动拜访过客户。许遵武在公司内部推行市场改革的时候,也遇到过重重困难。有人提出:“船是我们的,对外出租或找经纪人不就行了,干嘛非要自己去拍客户的马屁!”
许遵武从学习西方企业的经营管理理念中得到启迪,他说:“哈佛服务利润链理论讲到,企业要创高效并实现持续发展,必须要有一批忠诚客户;而对忠诚客户的维护,必须靠一批忠诚敬业的员工,这些因素是成正比关系的……”。最后他想通了,要想公司保持创效发展,必须坚持“客户第一、员工为上”,他根据市场特点,提出“主攻三重”的市场定位(即主攻重点市场、重点货源、重点客户)及营销策略;为充分调动员工积极性,他推行“互信开放的人本文化”,并推进建立国际质量管理体系(ISO9000)来健全完善公司的管理制度及考核激励机制。他想,如果要去除公司上上下下多年以来的体制积弊,道路只有一条,那就是自己率先垂范,第一个冲锋在前。 他首先到某大陆企业在香港的窗口公司去拜访。这家公司的经理很吃惊地看着他说:“难得,难得,船老大把我们当客户,登门拜访了!”接下来,他又带着一帮人北上南下,把大陆、日本、澳大利亚等地的客户全都拜访了一遍。
许遵武清醒地认识到,必须根据市场的变化节奏,抓住能给企业带来效益的重点客户才能赚钱。当时,中国煤炭进出口总公司承担着国内煤炭70%的出口任务,一年有数千万吨的煤炭需要飘洋过海,他就不厌其烦地多次登门拜访,终于签下一年承运400万吨的三年合同。
一年下来,公司上下形象一新,业务量也上升不少。2000年,当全球多数航运公司亏损时,中远香港航运却赢利几千万美元。许遵武相信,有什么样的机制就有什么样的企业表现,“过去,计划体制下的僵化机制束缚住了员工的手脚,如今,规范、科学的机制也能将人们重新解放出来!”公司面貌变了,员工积极性高了……当时的国务院政策研究所李泊溪教授到香港考察时说:“终于看到航运企业的曙光了……”。
2000年初,许遵武应邀参加了香港管理协会企业管理大奖的颁奖仪式。这项大奖的评选十分严格,宁缺毋滥,在业界有着极高的权威性。很多年来,这一奖项一直都被一些跨国公司和香港本地的龙头企业所垄断,在此之前从未有一家内地中资企业成功问鼎。看着别的公司发表获奖感言,许遵武动心了。
许遵武想,公司正在进行管理创新与改革,为什么不报名参加下一年的大奖角逐呢?他又“狡猾”地想到,如果请麦肯锡这样著名的咨询公司来当顾问,得掏一大笔钱,而通过参与评奖,让评委们“挑剔”一番,即使最终不能获奖,也能对公司的管理水平做一次“免费体检”,这笔账看来很值!
说干就干,他立即召开专门会议,按照大奖的评选标准,逐条对照,优化管理。翌年6月,“香港优质管理大奖”再次开评,香港航运公司从40多家参评的著名企业中脱颖而出,成功问鼎。这是迄今为止香港中资企业首次、也是唯一一次获此殊荣。
许遵武至今还清楚地记得大奖评审委员会主席、香港著名银行家李国宝先生在颁奖仪式上对他说的话:“真不简单!你们改变了港人对中资企业的传统观点,从此要对你们刮目相看了!”
许遵武的人生格言是“自强不息、争创一流”。在2000-2002年航运市场低谷,很多航运企业都出现亏损,中远(香港)航运公司仍实现利润1亿多美元;2003-2006年市场好转,公司抓住机会年均创效5亿多美元,位列国际航运企业人均创效、单船创效水平榜首,上缴现金达19亿美元,公司资产负债率由68%降为15.7%,公司的管理沿着不断改进、持续创新的道路稳步推进。公司除了在2001年荣获最高企业管理奖项——具有国际权威的“香港优质管理大奖”之外,其主持制定的《中远(香港)航运公司风险管理体系》获2005年度“中国航海学会科学技术奖”。
眺望彼岸
“未来的世纪是海洋的世纪,前面的工作充满挑战、充满未知,也充满希望!”
“要做事,先做人。”这是许遵武多年来所倡导的企业管理文化。在天津远洋大厦的办公区,随处可以见到这样的标语牌:要想成事,先学做人;成功的根本就是做人;万事从做人起步,成功从做人开始;一切事情都是在考验一个人做人的水平;中远散运人就是要做老实人、做正直的人、做有志向的人。
“不是早就有这样一个结论吗?人的潜能是无限的,在所有的生产要素当中,人的作用也是最重要的。很多事情看起来千头万绪、无从下手,但只要你会做人、尊重人,为客户着想、为员工着想,立马一通百通。”许遵武说。
2000年初,中远香港集团在为鞍山钢铁公司运送货物的时候遇到了一个难题:由于天气原因,如果按照通常的运输路线把货卸在营口港,集团将耗费巨大的时间和人力成本,而且风险也很大。但如果将货物卸在附近的大连港,则会为鞍钢带来不小的麻烦。许遵武马上找来铁路部门、大连港和鞍钢的负责同志一起进行协调,最后拿出了一个对各方都有利的解决方案,使问题很快得以解决。从此后,鞍钢一直是中远散货业务板块的忠诚客户之一。
还有一次,公司在与美国排名前三的知名粮商LDC(Louis Dreyfus)公司合作时,由于下属公司货轮超期抵港,信用证过期,导致货物价格下滑。虽然推迟交货的原因属不可抗力,并非公司所能控制,但考虑到LDC方面确实蒙受了损失,公司还是向对方真诚道歉,并给予了适当赔偿。LDC方面对处理结果非常满意,后来双方形成了长期合作的良好关系。
在香港工作期间,许遵武还曾按照上级的决策,亲自操刀了香港航运公司和深圳远洋公司的合并重组工作。“当时上级的决心已定,但具体的事情千头万绪,一时间难以理清,公司里的员工也是人心浮动。”许遵武回忆道,“比如,公司里既有来自香港的员工,也有来自内地的员工,两地的文化、教育背景不同,思维方式、处事方法、做事理念也多有差异,如何区别给他们的待遇?”
在上级领导的支持下,许遵武将重组后的香港航运公司分成两块,一块在香港,一块在深圳。在香港的采用香港的公司体制,在深圳的采用大陆的公司体制,定岗定薪,岗变薪变,结果大家轮流换岗,公司很稳定,氛围很好……。
“我们国家不是实行‘一国两制’吗?这个在我们公司内部就被称为‘一司两制’”许遵武笑道,“此次重组真正达到企业资源优势互补,并打下了可持续发展的重要基础”。
2006年底,许遵武调任中远集团主力船队——中远散运公司总经理,2007年底兼任中远上市旗舰——中国远洋(控股)股份有限公司副总经理,主管散货运输业务,正式成为率领全球最大散货船队的国有大型企业“船长”。
上任不到两年,国际金融危机爆发,干散货市场出现百年不遇的高台跳水,大量船东和经营人倒闭,中远散运的经营形势骤然严峻。
回首往昔历历在目,面对未来细细沉思。许遵武没有被突发的困难吓倒,更没有惊惶失措,他相信,只要自己沉着冷静,凝聚全员的智慧和力量,一定能够渡过危机,率领中远散运这条“巨轮”驶向成功的彼岸。
经营策略上,迅速调整优化船队成本结构。一方面全力以赴和租家开展租期租金谈判,及时调整高租金船140多艘,减少控制运力90余艘;另一方面,又抓住市场低点果断抄底,租入中长期船85艘,使租金成本大幅摊薄40%。同时,紧随市场调整回升节奏,通过短线频繁操作稳定经营,通过波段滚动操作锁定利润,仅六、七两月即实现利润2亿元,四季度又果断放船60艘,一举奠定胜局。
发展战略上,强调优质客户和稳定货源的开发,更加注重船货平衡和风险防范。一方面紧紧抓住目标大客户,积极向上游拓展业务链,重点推进与神华集团的战略合作,打造“煤炭销运一体化平台”,双方合资公司的运量、收入及利润实现翻番,当年煤炭贸易收入达到6.5亿元。另一方面,与国内新崛起的钢厂和贸易商加大合作力度,COA合同等基础货源比重大幅提升。
成本管理上,发动广大船岸职工降本增效,内部挖潜,共渡难关。通过狠抓租金成本、航次费用、机务费用、管理费用等成本控制关键点,全年增收节支超过15亿元……
2009年,中远散运逆市创效突破12亿元,并兑现了“不裁员、不降基薪”的承诺,充分体现了许遵武及其团队坚不可摧的必胜信念,为一片哀鸿的干散货市场增添了一抹亮色,也振作了全体中远人的精神。许遵武更加深信,人的潜能无限,只有以人为本,才能建成百年大业。
为了更大程度地挖掘公司员工的工作潜能,许遵武在公司内部推行了以“道德、能力和贡献”为导向的用人考核激励机制,推进完善细化船舶星级管理,安全督察管理机制等,员工的进步及收入全由其个人的工作业绩及能力表现所决定。
他还打破国企内部传统的“论资排辈”现象,鼓励公司员工进行岗位流动,并大胆提拔新人,让每一个人都能找到最适合自己的平台。“在我这里,只要有能力,普通科员也能拿到部门主管的薪水。而我们这里最年轻的船长,刚刚大学毕业10年,才30多岁,公司一位主管业务的副总,08年上任时才38岁。”
许遵武手下一位曾多次放弃驻外工作的员工回忆起与他交往的点滴,毫不掩饰地说:“我们公司许多人就是许总的粉丝!跟着他干,的确很累,但有激情,有奔头。”
尊重人、爱护人、知人善任,这正是许遵武让中远散运全体员工三军用命、上下齐心的秘诀所在。
如今,经历过人生的风风雨雨和市场的波诡云谲,许遵武更加无悔自己的选择,也确信这种不断超越自我的工作,符合自己充满激情的内心。他说:“未来的世纪是海洋的世纪,前面的工作充满挑战、充满未知,也充满希望!”
过去的一年多来,由于全球金融危机的冲击,国际航运市场一片萧条,许多著名的大型航运企业遭遇到了空前的困难。保持了105年盈利记录的航运巨头马士基集团亏损了,丹麦干散货运经营商阿特拉克(Atlas)倒闭了,丹麦的干散货运输公司阿玛达(Armada)等十几家国际有名的干散货运输公司破产了……而许遵武和他的班子领导下的中远散运却经受住了惊涛骇浪的冲击,顽强地挺了下来,并实现逆市盈利。翻开公司的财务报表发现,他任职总经理的3年来,上缴利税达112亿元,是公司总资产的1.3倍,年均净资产回报率超过100%,创下行业奇迹。而在他任职香港期间上缴利润超过20亿美元,位列航运业中单船创效、人均创效水平榜首。公司安全稳定、人气旺盛、和谐企业的氛围很浓……
“商业竞争遵循达尔文法则,在大自然中,能生存下来的生物不是因为大,而是因为强。这个‘强’对企业意味着什么?就是科学的管理、良好的执行力和对外部环境变化的快速应对。”
这位正当壮年的潮汕籍企业家透出内心的精明与强悍,也用他30年不懈的奋斗见证了中国的海上运输事业。
5月14日,当天的波罗的海指数(BDI)接近4000点,这个数据足以让许遵武坐下来安静地喝杯茶了。“国际航运市场正在逐步复苏。”许遵武说,“要知道,去年初这个数字只有700多点。”
波罗的海指数(BDI),即国际波罗的海综合运价指数,是国际航运界籍以反映国际间航运价格变化及国际间贸易发展趋势的重要指标,由设在英国伦敦的波罗的海航交所发布,其基点为1000点。
开始于2008年秋天的世界金融危机对国际干散货运输市场的冲击有多大?只要你亲身经历过,一定会心有余悸——当年夏,波罗的海指数还在一万点以上高位运行,而仅仅半年之后,如水银般泻地,一路狂跌到不足700点,跌幅超过了90%!
面对如此凶险的市场,许遵武和他率领的中远散运是如何拼过来的?
力挽狂澜
“这两年,我们一直在坐‘过山车’,可以说是在浪尖上跳舞。”
“这两年,我们一直在坐‘过山车’,可以说是在浪尖上跳舞。”许遵武伸出一只手比划着,“国际干散货运输市场的剧烈变化让我们时刻战战兢兢,如履薄冰,稍有不慎便会步阿特拉克(Atlas)和阿玛达(Armada)等的后尘。”
作为国内最大的干散货运营商,中远散运内部拥有一支专门的职业调研分析团队,他们每时每刻都在对市场行情进行跟踪分析。但许遵武还是保持着高度警惕,亲自上阵,一点也不敢掉以轻心。
他的助手告诉记者,许遵武的精力相当旺盛,每天晚上要工作到12点钟以后才休息,而早上5点来钟就起床了。
“国际金融危机对全球航运业的冲击尚未完全消退,国际金融市场任何微小的变化都足以影响到国际干散货运输行业的复苏,谁也不敢松懈。”前不久刚刚爆发的希腊债务危机有向整个欧洲蔓延之势,许遵武的神经又紧绷起来。但许遵武又笑言,面对那种非理性的瀑布式下跌,在人人恐惧的时候,既要冷静分析、沉着应对,也要敢于出手,牢牢把握“对冲中壮大规模,平衡中争创效益”的经营策略不动摇。
“商业竞争遵循达尔文法则。”许遵武说,“在大自然中,能够生存下来的生物不是因为大,而是因为强。这个‘强’意味着什么?就是科学的管理、良好的执行力和对外部环境变化的快速应对。”
国际航运市场传统的经营模式一般分为两种:第一种是简单的租船。船东通过买船、造船,然后将船出租给可靠的租户,以收取稳定的租金收入;第二种模式则是船东与货主签订单航次或多航次的运输合同,并从中收取运费。
但是,这两种经营模式自身都存在着巨大的风险。第一种模式涉及到大量的银行融资,买造船越多,公司的负债率也越高;而采用第二种模式,在航运市场的高速成长期,公司很可能要面临着租不到船或者租金大幅上涨的风险。
怎样才能将风险降到最低?许遵武坚定落实中远集团的战略发展思路——“依靠资源外取、从拥有船向控制船转变”的战略。从公司的财务报表上可以看到,仅租入船一项,在没有增加任何投资的情况下,创效就超过110亿元。
按照他的说法,“想要单纯依靠买、造新船的方式在短期内扩大公司运力规模是不现实的。且不论买、造船会给自身造成多大的财务压力,即使是在资金充裕的情况下,造一艘新船也可能要花2-3年的时间。那么,为什么不从拥有船转向控制船呢?”
传统潮汕人的精明和冒险精神在他身上表现得淋漓尽致。
与传统的业务经营模式不同,现在中远散运不单将自己的船租出去,还从市场中租船进来,然后再根据市场行情的变化将租进来的船舶再转租出去,赚取差价。
“这可比拟如股票市场中的波段操作:在价格高位时将股票抛掉,然后等待价格回来后重新入市买入。中远散运将这种模式称为‘滚动锁定,波段操作’,在不同价位租进、租出船舶的过程中实现创效和价值增值。”许遵武说,“这也正是散货操作的魅力所在。”
同时,许遵武还看准时机适时地与货主签订长期或短期的货物运输合同,以保持收入水平的稳定。几番调整之后,中远散运直接或间接控制的散货运力大大增强。
此次金融危机甫一袭来,原本的“稀缺资源”——运力,一下子成了许多航运公司的“烫手山芋”。但在许遵武看来,“危”中也恰恰蕴藏着“机”:“供求矛盾已经出现了变化,是供大于求,你的控制重点需要转移。而此时,‘货源’正好是可以致力外取的资源。”
他及时对中远散运的运力结构进行了调整——按照国际航运商务法则和租船合同条款,到期的船舶该退的就退掉,能推迟的就推迟。而在市场深度下探之后,当同行们还在犹豫不决的时候,他又反其道而行之:“好望角新船,一万多块钱,我们租一批;巴拿马新船,万把块钱,我们租一批。后来市场回到3000点至4000点的时候,这些低资金成本的运力又使我们占尽先机。”
“现在的中远散运既是船东,也是租家,同时还是货物承运人。”许遵武说,“正是这样的多重身份,让我们在金融危机的猛烈冲击下仍能进退有据,左右逢源。”
到目前为止,中远散运自身拥有的船舶有80余艘、近600万载重吨,而实际控制的船舶达到250余艘、超过2100万载重吨,成为全球第一大船队,在世界干散货运输市场上的地位举足轻重,一定程度上也影响着国际干散货市场晴雨表——波罗的海运价指数(BDI)的走势。
在集团魏家福总裁和张富生书记等领导的支持下,中远散运在许遵武和领导班子的带领下持续快速发展,创下了前所未有的辉煌业绩,07-08年每年创效超过百亿元,上缴利税达112亿元,是公司总资产的1.3倍,年均净资产回报率超过100%,创下行业奇迹。2009年市场环境极为不利,公司营业收入仍达157亿元,创效超过12.4亿元,这虽然比不上07-08年市场高位运行时每年超过百亿的创效,却是在极端不利的条件下交出的答卷。面对这样一个“数字”,许遵武心中没有遗憾。 “这场危机虽然难捱,但我们还是挺过来了。”许遵武说,“‘冬天’都过去了,‘春天’还会远吗?”
拥抱海洋
“我填报了10个志愿,上海海事大学是其中的第八个,被录取时还不知道所学专业是干什么的。”
52岁的许遵武,已知天命,却依然个性鲜明,生机勃勃,回忆起自己的往昔岁月,许遵武发自内心地说:“从上大学时起,我就觉得中国的远洋航海事业前途光明,如果不能有所作为,那就是自己无能!”
1957年8月,许遵武出生在广东汕头的一户普通人家,1973年高中毕业后因无学可上而中断学业,在家乡当一名小学老师。
接下来的几年,他一直没有放弃学习,“我有个哥哥是‘文革’前毕业的中学生,学习成绩非常好,每天我一回到家,就拿起他读过的书看起来。”
恢复高考后的1978年,许遵武顺利考入上海海事大学,学习远洋运输与管理专业。“当时我一口气填报了10个志愿,上海海事大学是其中的第八个,被录取时还不知道所学专业是干什么的。”许遵武笑道。
“火车调度员看来是当不成了,我要学好并当好船舶调度员”。听了学校的专业介绍后,许遵武有了新的目标。他曾经的理想是当一名优秀的调度员——小时候,他在电影里看见过火车调度员,穿着制服,模样很神气。
他很珍惜这来之不易的学习机会,逼着自己熟悉专业知识,钻研业务。“文革”期间的他年纪虽小,但种种经历让他记忆深刻,自己是幸运的,时间宝贵,时不我待,“过去我们耽误的时间太多了,现在我必须要把失去的时间补回来!”
宿舍晚上10点钟熄灯,他却通常要到12点钟左右才回来。每天早上7点钟上晨操,而他一般5点钟就已经起床了。刚上大一的时候,他的英文水平并不好,他横下一条心,狂补了几个月,到大二时,水平已在班上遥遥领先。靠着一股子不服输的拼劲,许遵武以优异的成绩顺利完成了学业。他的毕业论文一直存在学校图书馆供后届同学参阅。
1982年,许遵武大学毕业,进入中远集团旗下的广州远洋运输公司从事调度工作,实现了他的理想。但一年后,根据公司的业务发展需要,他转向国际租船揽货业务,成为国内最早的从事国际租船业务的“几个人”。他还记得当时的情景,“不仅要精通业务,还要研究国际法规,分析各种各样的合同范本。当时谈合同条件很困难,电话很难打,有时候白天因为一条合约给对方打过去电话,常常下了班还在等对方的回电……”
因为肯于学习钻研,入行不久的许遵武很快精通了国际租船条款和商务、法律等业务环节,他与同伴们一边摸索一边打造“中远租船业务品牌”,彻底改变了国际租船业务长期被国外干散货经营者垄断的局面,也使自己成为当时国内极为稀缺的专业人才之一,被业界公认为“敢与国际租船大佬叫板的领军人物”。
经过多年磨练,许遵武最终成为国际干散货运输领域的资深专家和重量级决策人物,但按照他自己的说法,他是“稀里糊涂”地做上了远洋运输,却在这一行一干就是28年,这是一旦选择就坚持到底的结果。本来想做一名优秀的船舶调度员,却让他做国际租船揽货业务员,并一路做到调度室副主任、散装船队经理,再到副总经理、总经理,一步一步,他在集团上下被公认为“出类拔萃”,但这些都被他用“马马虎虎”四个字一笔带过。
问及他对自己的评价,他则谦虚地说:“我算是一个热爱事业、肯钻研、还算勤奋的人。如果说取得了一点点成绩的话,那主要是因为党和人民对我的多年培养和中远集团这个平台给我非常好的机会,还有集团上上下下对我的帮助和支持。”“我们能够在严重的金融危机冲击下挺过来,并且实现逆势盈利,主要是国家政策、集团的正确领导以及班子的决策和万名船岸员工上下齐心,共同努力的结果……”
在员工们眼里,许遵武是一位没有半点架子的老总:说话和风细雨、不疾不徐,他会亲自搜集行业信息,与下属们一起分析每天的市场走势,甚至还会回家自己动手洗衣服、做饭。长期在外工作,和家人聚少离多,身边也没有照顾他的人,这养成了他什么都自己动手的习惯。
许遵武的心里也有遗憾,最大的遗憾是和家人在一起的时间太少。“我95年调到北京工作时,小孩才10岁,老母亲半身不遂,常年卧病在床,老父亲已年过80……”母亲卧床近10年,许遵武却因长期在外工作,只能在出差或周末时抽空回去探望一眼,平时只能靠妻子和其他家人照顾。6年前,母亲病危时,因为一直在忙公司里的事,许遵武去医院陪了一个晚上后就不得不回单位了,最后没能看她老人家最后一面。后来,父亲突然病危去世的时候,许遵武从天津匆匆赶回广州,但为时已晚,同样未能见上最后一面……“忠孝难两全啊!这是我最大的遗憾!”
峥嵘香港
“真不简单!你们改变了港人对中资企业的传统观点,从此要对你们刮目相看了!”
1998年,41岁的许遵武出任中远香港航运有限公司副总经理,不久又升任总经理。香港航运公司地处香港,是大陆对外开放的重要窗口,也是中远集团下属最重要的企业之一。被委以重任的许遵武暗下决心:“我非要把中远香港的航运业务搞起来不可。”
中远香港航运公司的前身是中远集团1959年在香港成立的“益丰”船务有限公司和中远香港航运公司合并而成。在计划经济时代,对外不公布大陆企业的身份,一直按照国家的计划分配进行运输,对打破当时西方列强对新中国的经济封锁曾发挥了巨大的作用。
但长期的计划运营模式也让公司发展失去了生机与活力。1978年改革开放以后,当大陆国企纷纷开始摆脱计划、走向市场的时候,这家地处香港的航运公司却还在苦苦地等待着国家的分配任务。
从1990年代初起,国家不再对香港航运公司下达运输计划。靠计划经济分配货源的渠道突然断了,公司只能简单地靠租出船舶运输生存。
“他们根本不知道去开拓市场,而是直接把船舶租出去了事,每个月就以收取租金来维持公司运作。”许遵武感慨道,当时的他真没想到地处香港的航运公司其思想观念居然比大陆的国企还要落后。
观念落后的同时是管理的基本停滞,“200多名员工,大多数是从本地招聘。他们没有什么创新精神,也不推崇当时大陆国企流行的职工‘爱岗敬业’‘无私奉献’的精神,只有‘服从’两字,老板让我干我就干,老板不说干我就没事儿。”
而反观当时在香港的一些先进大企业,“它们管理科学、运营规范,一年的利润就是几十亿美金。”许遵武说,这种落差悬殊的对比,带给自己的影响和刺激,非常非常大。
许遵武感到了深深的忧虑,“在香港这个实施完全市场经济的地方,如果不改善自身的管理,进行大刀阔斧的改革,其结果只有死路一条。”
很快,许遵武便拿出了一整套全新的管理规章和制度:谈合同要货比三家,出海前要进行成本测算,选择最佳方案,着重执行力。他把集团“艰苦创业、爱国奉献”的企业精神和“服务客户最优、回报股东最大”的企业价值观做成大幅标语,挂在公司的办公室里。
长期的计划经营,公司以前几乎从来没有主动拜访过客户。许遵武在公司内部推行市场改革的时候,也遇到过重重困难。有人提出:“船是我们的,对外出租或找经纪人不就行了,干嘛非要自己去拍客户的马屁!”
许遵武从学习西方企业的经营管理理念中得到启迪,他说:“哈佛服务利润链理论讲到,企业要创高效并实现持续发展,必须要有一批忠诚客户;而对忠诚客户的维护,必须靠一批忠诚敬业的员工,这些因素是成正比关系的……”。最后他想通了,要想公司保持创效发展,必须坚持“客户第一、员工为上”,他根据市场特点,提出“主攻三重”的市场定位(即主攻重点市场、重点货源、重点客户)及营销策略;为充分调动员工积极性,他推行“互信开放的人本文化”,并推进建立国际质量管理体系(ISO9000)来健全完善公司的管理制度及考核激励机制。他想,如果要去除公司上上下下多年以来的体制积弊,道路只有一条,那就是自己率先垂范,第一个冲锋在前。 他首先到某大陆企业在香港的窗口公司去拜访。这家公司的经理很吃惊地看着他说:“难得,难得,船老大把我们当客户,登门拜访了!”接下来,他又带着一帮人北上南下,把大陆、日本、澳大利亚等地的客户全都拜访了一遍。
许遵武清醒地认识到,必须根据市场的变化节奏,抓住能给企业带来效益的重点客户才能赚钱。当时,中国煤炭进出口总公司承担着国内煤炭70%的出口任务,一年有数千万吨的煤炭需要飘洋过海,他就不厌其烦地多次登门拜访,终于签下一年承运400万吨的三年合同。
一年下来,公司上下形象一新,业务量也上升不少。2000年,当全球多数航运公司亏损时,中远香港航运却赢利几千万美元。许遵武相信,有什么样的机制就有什么样的企业表现,“过去,计划体制下的僵化机制束缚住了员工的手脚,如今,规范、科学的机制也能将人们重新解放出来!”公司面貌变了,员工积极性高了……当时的国务院政策研究所李泊溪教授到香港考察时说:“终于看到航运企业的曙光了……”。
2000年初,许遵武应邀参加了香港管理协会企业管理大奖的颁奖仪式。这项大奖的评选十分严格,宁缺毋滥,在业界有着极高的权威性。很多年来,这一奖项一直都被一些跨国公司和香港本地的龙头企业所垄断,在此之前从未有一家内地中资企业成功问鼎。看着别的公司发表获奖感言,许遵武动心了。
许遵武想,公司正在进行管理创新与改革,为什么不报名参加下一年的大奖角逐呢?他又“狡猾”地想到,如果请麦肯锡这样著名的咨询公司来当顾问,得掏一大笔钱,而通过参与评奖,让评委们“挑剔”一番,即使最终不能获奖,也能对公司的管理水平做一次“免费体检”,这笔账看来很值!
说干就干,他立即召开专门会议,按照大奖的评选标准,逐条对照,优化管理。翌年6月,“香港优质管理大奖”再次开评,香港航运公司从40多家参评的著名企业中脱颖而出,成功问鼎。这是迄今为止香港中资企业首次、也是唯一一次获此殊荣。
许遵武至今还清楚地记得大奖评审委员会主席、香港著名银行家李国宝先生在颁奖仪式上对他说的话:“真不简单!你们改变了港人对中资企业的传统观点,从此要对你们刮目相看了!”
许遵武的人生格言是“自强不息、争创一流”。在2000-2002年航运市场低谷,很多航运企业都出现亏损,中远(香港)航运公司仍实现利润1亿多美元;2003-2006年市场好转,公司抓住机会年均创效5亿多美元,位列国际航运企业人均创效、单船创效水平榜首,上缴现金达19亿美元,公司资产负债率由68%降为15.7%,公司的管理沿着不断改进、持续创新的道路稳步推进。公司除了在2001年荣获最高企业管理奖项——具有国际权威的“香港优质管理大奖”之外,其主持制定的《中远(香港)航运公司风险管理体系》获2005年度“中国航海学会科学技术奖”。
眺望彼岸
“未来的世纪是海洋的世纪,前面的工作充满挑战、充满未知,也充满希望!”
“要做事,先做人。”这是许遵武多年来所倡导的企业管理文化。在天津远洋大厦的办公区,随处可以见到这样的标语牌:要想成事,先学做人;成功的根本就是做人;万事从做人起步,成功从做人开始;一切事情都是在考验一个人做人的水平;中远散运人就是要做老实人、做正直的人、做有志向的人。
“不是早就有这样一个结论吗?人的潜能是无限的,在所有的生产要素当中,人的作用也是最重要的。很多事情看起来千头万绪、无从下手,但只要你会做人、尊重人,为客户着想、为员工着想,立马一通百通。”许遵武说。
2000年初,中远香港集团在为鞍山钢铁公司运送货物的时候遇到了一个难题:由于天气原因,如果按照通常的运输路线把货卸在营口港,集团将耗费巨大的时间和人力成本,而且风险也很大。但如果将货物卸在附近的大连港,则会为鞍钢带来不小的麻烦。许遵武马上找来铁路部门、大连港和鞍钢的负责同志一起进行协调,最后拿出了一个对各方都有利的解决方案,使问题很快得以解决。从此后,鞍钢一直是中远散货业务板块的忠诚客户之一。
还有一次,公司在与美国排名前三的知名粮商LDC(Louis Dreyfus)公司合作时,由于下属公司货轮超期抵港,信用证过期,导致货物价格下滑。虽然推迟交货的原因属不可抗力,并非公司所能控制,但考虑到LDC方面确实蒙受了损失,公司还是向对方真诚道歉,并给予了适当赔偿。LDC方面对处理结果非常满意,后来双方形成了长期合作的良好关系。
在香港工作期间,许遵武还曾按照上级的决策,亲自操刀了香港航运公司和深圳远洋公司的合并重组工作。“当时上级的决心已定,但具体的事情千头万绪,一时间难以理清,公司里的员工也是人心浮动。”许遵武回忆道,“比如,公司里既有来自香港的员工,也有来自内地的员工,两地的文化、教育背景不同,思维方式、处事方法、做事理念也多有差异,如何区别给他们的待遇?”
在上级领导的支持下,许遵武将重组后的香港航运公司分成两块,一块在香港,一块在深圳。在香港的采用香港的公司体制,在深圳的采用大陆的公司体制,定岗定薪,岗变薪变,结果大家轮流换岗,公司很稳定,氛围很好……。
“我们国家不是实行‘一国两制’吗?这个在我们公司内部就被称为‘一司两制’”许遵武笑道,“此次重组真正达到企业资源优势互补,并打下了可持续发展的重要基础”。
2006年底,许遵武调任中远集团主力船队——中远散运公司总经理,2007年底兼任中远上市旗舰——中国远洋(控股)股份有限公司副总经理,主管散货运输业务,正式成为率领全球最大散货船队的国有大型企业“船长”。
上任不到两年,国际金融危机爆发,干散货市场出现百年不遇的高台跳水,大量船东和经营人倒闭,中远散运的经营形势骤然严峻。
回首往昔历历在目,面对未来细细沉思。许遵武没有被突发的困难吓倒,更没有惊惶失措,他相信,只要自己沉着冷静,凝聚全员的智慧和力量,一定能够渡过危机,率领中远散运这条“巨轮”驶向成功的彼岸。
经营策略上,迅速调整优化船队成本结构。一方面全力以赴和租家开展租期租金谈判,及时调整高租金船140多艘,减少控制运力90余艘;另一方面,又抓住市场低点果断抄底,租入中长期船85艘,使租金成本大幅摊薄40%。同时,紧随市场调整回升节奏,通过短线频繁操作稳定经营,通过波段滚动操作锁定利润,仅六、七两月即实现利润2亿元,四季度又果断放船60艘,一举奠定胜局。
发展战略上,强调优质客户和稳定货源的开发,更加注重船货平衡和风险防范。一方面紧紧抓住目标大客户,积极向上游拓展业务链,重点推进与神华集团的战略合作,打造“煤炭销运一体化平台”,双方合资公司的运量、收入及利润实现翻番,当年煤炭贸易收入达到6.5亿元。另一方面,与国内新崛起的钢厂和贸易商加大合作力度,COA合同等基础货源比重大幅提升。
成本管理上,发动广大船岸职工降本增效,内部挖潜,共渡难关。通过狠抓租金成本、航次费用、机务费用、管理费用等成本控制关键点,全年增收节支超过15亿元……
2009年,中远散运逆市创效突破12亿元,并兑现了“不裁员、不降基薪”的承诺,充分体现了许遵武及其团队坚不可摧的必胜信念,为一片哀鸿的干散货市场增添了一抹亮色,也振作了全体中远人的精神。许遵武更加深信,人的潜能无限,只有以人为本,才能建成百年大业。
为了更大程度地挖掘公司员工的工作潜能,许遵武在公司内部推行了以“道德、能力和贡献”为导向的用人考核激励机制,推进完善细化船舶星级管理,安全督察管理机制等,员工的进步及收入全由其个人的工作业绩及能力表现所决定。
他还打破国企内部传统的“论资排辈”现象,鼓励公司员工进行岗位流动,并大胆提拔新人,让每一个人都能找到最适合自己的平台。“在我这里,只要有能力,普通科员也能拿到部门主管的薪水。而我们这里最年轻的船长,刚刚大学毕业10年,才30多岁,公司一位主管业务的副总,08年上任时才38岁。”
许遵武手下一位曾多次放弃驻外工作的员工回忆起与他交往的点滴,毫不掩饰地说:“我们公司许多人就是许总的粉丝!跟着他干,的确很累,但有激情,有奔头。”
尊重人、爱护人、知人善任,这正是许遵武让中远散运全体员工三军用命、上下齐心的秘诀所在。
如今,经历过人生的风风雨雨和市场的波诡云谲,许遵武更加无悔自己的选择,也确信这种不断超越自我的工作,符合自己充满激情的内心。他说:“未来的世纪是海洋的世纪,前面的工作充满挑战、充满未知,也充满希望!”