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如实向未来的客户坦白你的弱点，提醒他们注意，等到说到自己的强项时，客户就会感到更可信。不要沉溺于回顾你们过去的光荣历史，或大谈研究方法，他们会睡着的。客户不会因为你们曾经帮助其他公司提高市场占有率而雇佣你们。
我又在这里夸夸其谈了。天底下有比我强的撰稿人，也有业绩比我好的管理者。但是，论赢得新业务的水平，恐怕没有几个能赶得上我。
在《一个广告人的自白》一书里，我说过自己曾在创业之初，把最希望得到的客户列成清单，其中包括通用食品公司、列佛兄弟、布里斯托尔·麦尔斯、坎贝尔汤品公司和壳牌。争取这些客户费了不少心血，但我还是在计划的时间内一一得手，此外还赢得了美国运通、西尔斯百货、IBM、摩根担保公司、美林证券和包括三个政府在内的各种业务。尽管后来我们又失去了其中一些客户，但迄今为止，他们付给奥美的账单总计已经超过30亿美元。
我和J·P·摩根的理念一样，“用最好的方式，做第一流的企业”，但首先我必须考虑的是争取所有能争取的业务，我要先付房租。我还有幸获得过4个小业务，它们提供了机会让我创作出几个比较复杂精致的广告，从而吸引了大家的注意力，对奥美刮目相看。它们是基尼斯啤酒、海瑟威衬衫、史威士酒和劳斯莱斯汽车。
赢得新客户最简单的办法是做出好广告。在长达7年的一段时期，我们从未在任何一次比稿中落败过，我所做的不过是把我们创作的广告展示出来，有时我甚至都不需要这么做。一天下午，一个人不经预约，径直来到我的办公室，把IBM业务送上门来，因为他知道我们的工作成绩。 过去从来没有一个客户这么做，成功一下子让我飘飘然起来。后来，当安东·鲁珀特博士告诉我他想在美国推销鲁斯曼香烟，并请我做广告时，我非常傲慢地拒绝了他。他气得留下了一句话：“奥格威先生，我希望再次见到你——在你走下坡路的时候。”25年后我们的确又见面了，当时我们同在世界野生动物基金会执行委员会。他是个伟大的人。 近年来，制造商毫无道理地将选择广告代理公司的程序复杂化了。开始，他们向几十家甚至更多的公司发问卷，问些愚蠢的问题，比如： “贵公司印刷生产部门有多少员工?”我这么回答：“我什么都不知道，我离开那个部门已经7年了。你觉得这个问题很重要吗?” 如果想表现得对他们更有礼貌，可以完整地回答上面的问题。之后，他们会寄来一张简短的清单，同时派代表对你进行调查。代表会问你想要多少佣金。我是这么回答的：“如果以价格为依据选择代理公司，那无异于把望远镜拿反了看东西。你们要关心的问题不是付多少钱给提供服务的代理公司，而是广告能产生多大的销售力。”
这些选秀的人对你为其他制造商所做的广告没什么兴趣，只想知道你究竟能为他们做什么。他们请你帮助分析问题，拿出完整的广告片，然后将广告片讲行测试。如果测试效果超过其他参加竞争的广告公司，你们就赢了。有些公司因此每年要花50万元进行这种比稿和陈述，他们认为如果将来能赢得客户并保持几年时间，这笔钱就赚回来了。广告公司倘若没有这种孤注一掷的勇气就会在竞争中处于劣势。其实，经过如此冗长而耗资巨大的程序，未必能找到最好的代理公司。那些需要经过数年努力才能创造出成功广告的公司无法为了一次比稿在短短几个星期里拿出最好的方案。下面我会针对选择代理商问题提出更好的建议。
开会
与客户开业务会的时候，不要让客户的人坐在桌子一边，你们的人坐在正对面，摆出一副对立的架势，要让两个公司的人混坐在一起。开会之前要演练，但发言的时候不要背稿，这会影响你的状态，与大家缺乏交流，你说的话就好像跟这个会没什么关系了。开会时首要的事情是：倾听。你越透彻地了解未来客户的意图，就越容易判断自己是否真的希望得到这个客户。Magnavox前任老板就他一无所知的广告问题给我们讲了两个小时，我忍无可忍，只好用一杯咖啡把他打住。
如实向未来的客户坦白你的弱点，提醒他们注意，等到说到自己的强项时，客户就会感到更可信。不要沉溺于回顾你们过去的光荣历史，或大谈研究方法，他们会睡着的。客户不会因为你们曾经帮助其他公司提高市场占有率而雇佣你们。 业务会议结束的第二天给客户去一封信，简要地用3页纸概括客户之所以要选择你们的理由，这将有助于他们做出正确的决策。
如果感到公司势单力薄，凭一己之力做不了这个业务，可以先购入其他广告公司充实力量，再把业务拿到手。但并购也有可能招致相反的后果。阿道夫·托伊古用这种手段使Lennen&Newell的资产增加了5倍，但接下来的操作却脱节了，合并引发了纷争，结果以破产告终。
信用危机
要提防信用危机，未来客户倘若破产了，广告公司单薄的利润可吃不消。如果自己拿不定主意，我总是请教目前承担该业务的代理公司的领导。
公司外面的人会主动介绍新业务，千万不要给他们回扣。凭这种介绍选择广告公司的客户本身就不值得争取，这种旁门左道背后往往掩藏着不可告人的东西。奥美开业6个星期时，我十分担心业务状况。当时一个我们认识的年轻人手上有个吸尘器的业务，我提出如果他能把这个业务给我，我以10％的奥美股份做交换。如果他接受了，今天他在奥美的股票价值将高达1900万。谢天谢地，幸好逃过了这一劫。
几年后，我已经变得更加成熟、睿智。有一次，经营公共关系的本·桑尼伯格问我，如果他把灰狗(Greyhound)巴士的业务转给我们，我将给他多少奥美的股份，他听我回答说是零的时候，觉得我简直疯了。避免和个性气质不投合的客户打交道。我拒绝过露华浓的查尔斯·瑞夫森和舍尔尼公司(Schenley)的刘·罗森斯塔尔。
有些客户尽管目前广告投入很少，甚至一分钱都没有，但如果一切顺利，有朝一日他们会成为实力雄厚的广告主，要注意这些客户。为这些没什么业务的客户服务成本很高，而且他们最终能成大器的也不多，但的确有几个例外。我犯过—个错误，推辞了一家当时在办公室机器设备领域的无名小辈，我那时从来没听说过这个名字。它叫施乐。
广告公司之间的差异并不像他们自己估计的那么大。多数公司能证明他们生产的广告曾为某些客户增加了销售量，他们的媒体和研究部门实力雄厚，而且托通货膨胀的福，几乎所有的广告公司都增加了收入。那么，他们之间的差距究竟是什么?
在新兴行业的竞争中，决定性的差异往往是广告公司领导人的个性。许多客户受到法克斯·科恩斯个人风格的感染而选择了Foote Cone&Belding公司。相反，许多广告公司无法获得业务正是由于客户讨厌他们的领导。我的个性也 导致了我在竞争中有得有失。
获取跨国业务
如果你的客户在海外市场也投放广告，那么你就有机会在全球范围进行广告服务。我称这种新的业务收获为“多米诺”效应。智威汤逊、麦肯广告集团、扬雅广告公司建立了海外连锁机构以满足通用汽车、可口可乐、埃索和通用食品等跨国企业的需要。我在美国得到壳牌石油业务时，当时壳牌总裁马克思·本斯问我是否愿意接受他们在加拿大的业务。“当然”，我说：“但我们在加拿大没有办事处。”“那就成立一个办事处嘛。”马克思说。于是我开始建立了奥美的海外网络，现在已经遍布全球40个国家。
在海外经营活动中，我们的竞争主要来自当地的本土广告公司。他们习惯了用国旗把自己裹起来，要求政府保护他们免受外来入侵者之害，指责我们兜售外国文化，特别是强加给本土文化特色不显著的国家。某些情况下，他们的呼吁被听取了，比如加拿大政府只请加拿大的代理公司做广告，尼日利亚则把外国广告公司驱逐出境。事实上，几乎所有美国广告公司的海外机构都由当地人管理，即使他们卤莽地试图推销美国文化，他根本不知道从哪里入手。 假如你是广告公司的掌门人，你心里很清楚，员工们都在巴望着你争取到新业务。要是长期得不到新业务，你会感到他们逐渐对你丧失信心。这时，你会像抓住一根救命稻草一样抓住任何一个业务。千万别这么做!最重要的是，一个品牌岌岌可危的时候，总有几个广告公司要陪伴它走向墓地，千万别加入这个行列，这会打击员工的士气。泛美航空公司处境艰难之际，放弃了为他们出色服务29年的智威汤逊，业务转给了纽约艾尔，3年后转给DDB，6个月后改投Wells Rich Greene。但这种动摇不定的状况很罕见。美国电话公司、通用汽车和爱克森石油雇佣同一家代理公司超过70年时间，杜邦、通用电器、宝洁和斯哥特纸业50多年来也一直初衷不改。
了解业内人士如何看待你的广告公司非常重要。不要迷信自己的耳朵，你听到的都是好话。如果公司能够负担得起，比较稳妥的办法是请一个研究机构开展一次中立的调查。只要他们发现公司还存在哪些不良声誉，你就要着手进行整改，但这个过程比你设想的时间要长，舆论总是走在实际情况的后面。
如果你立志要在各行各业建立起广泛的业务，就必须具备产生不同类型广告的能力。一家只能为包装产品作广告的代理公司未必有资格为团体或企业服务，动力设备制造商可不能雇佣一家以创作情感型广告见长的公司。公司的综合能力越全面，涉及的业务类型就越广泛。相应地，你必须招聘综合素质高的人。广告公司必须像—个管弦乐队。能以相同的艺术水准演奏从帕勒特里那(16世纪意大利著名的宗教作曲家)到让·米歇尔·雅尔(法国著名流行电子音乐大师)的不同作品。
我又在这里夸夸其谈了。天底下有比我强的撰稿人，也有业绩比我好的管理者。但是，论赢得新业务的水平，恐怕没有几个能赶得上我。
在《一个广告人的自白》一书里，我说过自己曾在创业之初，把最希望得到的客户列成清单，其中包括通用食品公司、列佛兄弟、布里斯托尔·麦尔斯、坎贝尔汤品公司和壳牌。争取这些客户费了不少心血，但我还是在计划的时间内一一得手，此外还赢得了美国运通、西尔斯百货、IBM、摩根担保公司、美林证券和包括三个政府在内的各种业务。尽管后来我们又失去了其中一些客户，但迄今为止，他们付给奥美的账单总计已经超过30亿美元。
我和J·P·摩根的理念一样，“用最好的方式，做第一流的企业”，但首先我必须考虑的是争取所有能争取的业务，我要先付房租。我还有幸获得过4个小业务，它们提供了机会让我创作出几个比较复杂精致的广告，从而吸引了大家的注意力，对奥美刮目相看。它们是基尼斯啤酒、海瑟威衬衫、史威士酒和劳斯莱斯汽车。
赢得新客户最简单的办法是做出好广告。在长达7年的一段时期，我们从未在任何一次比稿中落败过，我所做的不过是把我们创作的广告展示出来，有时我甚至都不需要这么做。一天下午，一个人不经预约，径直来到我的办公室，把IBM业务送上门来，因为他知道我们的工作成绩。 过去从来没有一个客户这么做，成功一下子让我飘飘然起来。后来，当安东·鲁珀特博士告诉我他想在美国推销鲁斯曼香烟，并请我做广告时，我非常傲慢地拒绝了他。他气得留下了一句话：“奥格威先生，我希望再次见到你——在你走下坡路的时候。”25年后我们的确又见面了，当时我们同在世界野生动物基金会执行委员会。他是个伟大的人。 近年来，制造商毫无道理地将选择广告代理公司的程序复杂化了。开始，他们向几十家甚至更多的公司发问卷，问些愚蠢的问题，比如： “贵公司印刷生产部门有多少员工?”我这么回答：“我什么都不知道，我离开那个部门已经7年了。你觉得这个问题很重要吗?” 如果想表现得对他们更有礼貌，可以完整地回答上面的问题。之后，他们会寄来一张简短的清单，同时派代表对你进行调查。代表会问你想要多少佣金。我是这么回答的：“如果以价格为依据选择代理公司，那无异于把望远镜拿反了看东西。你们要关心的问题不是付多少钱给提供服务的代理公司，而是广告能产生多大的销售力。”
这些选秀的人对你为其他制造商所做的广告没什么兴趣，只想知道你究竟能为他们做什么。他们请你帮助分析问题，拿出完整的广告片，然后将广告片讲行测试。如果测试效果超过其他参加竞争的广告公司，你们就赢了。有些公司因此每年要花50万元进行这种比稿和陈述，他们认为如果将来能赢得客户并保持几年时间，这笔钱就赚回来了。广告公司倘若没有这种孤注一掷的勇气就会在竞争中处于劣势。其实，经过如此冗长而耗资巨大的程序，未必能找到最好的代理公司。那些需要经过数年努力才能创造出成功广告的公司无法为了一次比稿在短短几个星期里拿出最好的方案。下面我会针对选择代理商问题提出更好的建议。
开会
与客户开业务会的时候，不要让客户的人坐在桌子一边，你们的人坐在正对面，摆出一副对立的架势，要让两个公司的人混坐在一起。开会之前要演练，但发言的时候不要背稿，这会影响你的状态，与大家缺乏交流，你说的话就好像跟这个会没什么关系了。开会时首要的事情是：倾听。你越透彻地了解未来客户的意图，就越容易判断自己是否真的希望得到这个客户。Magnavox前任老板就他一无所知的广告问题给我们讲了两个小时，我忍无可忍，只好用一杯咖啡把他打住。
如实向未来的客户坦白你的弱点，提醒他们注意，等到说到自己的强项时，客户就会感到更可信。不要沉溺于回顾你们过去的光荣历史，或大谈研究方法，他们会睡着的。客户不会因为你们曾经帮助其他公司提高市场占有率而雇佣你们。 业务会议结束的第二天给客户去一封信，简要地用3页纸概括客户之所以要选择你们的理由，这将有助于他们做出正确的决策。
如果感到公司势单力薄，凭一己之力做不了这个业务，可以先购入其他广告公司充实力量，再把业务拿到手。但并购也有可能招致相反的后果。阿道夫·托伊古用这种手段使Lennen&Newell的资产增加了5倍，但接下来的操作却脱节了，合并引发了纷争，结果以破产告终。
信用危机
要提防信用危机，未来客户倘若破产了，广告公司单薄的利润可吃不消。如果自己拿不定主意，我总是请教目前承担该业务的代理公司的领导。
公司外面的人会主动介绍新业务，千万不要给他们回扣。凭这种介绍选择广告公司的客户本身就不值得争取，这种旁门左道背后往往掩藏着不可告人的东西。奥美开业6个星期时，我十分担心业务状况。当时一个我们认识的年轻人手上有个吸尘器的业务，我提出如果他能把这个业务给我，我以10％的奥美股份做交换。如果他接受了，今天他在奥美的股票价值将高达1900万。谢天谢地，幸好逃过了这一劫。
几年后，我已经变得更加成熟、睿智。有一次，经营公共关系的本·桑尼伯格问我，如果他把灰狗(Greyhound)巴士的业务转给我们，我将给他多少奥美的股份，他听我回答说是零的时候，觉得我简直疯了。避免和个性气质不投合的客户打交道。我拒绝过露华浓的查尔斯·瑞夫森和舍尔尼公司(Schenley)的刘·罗森斯塔尔。
有些客户尽管目前广告投入很少，甚至一分钱都没有，但如果一切顺利，有朝一日他们会成为实力雄厚的广告主，要注意这些客户。为这些没什么业务的客户服务成本很高，而且他们最终能成大器的也不多，但的确有几个例外。我犯过—个错误，推辞了一家当时在办公室机器设备领域的无名小辈，我那时从来没听说过这个名字。它叫施乐。
广告公司之间的差异并不像他们自己估计的那么大。多数公司能证明他们生产的广告曾为某些客户增加了销售量，他们的媒体和研究部门实力雄厚，而且托通货膨胀的福，几乎所有的广告公司都增加了收入。那么，他们之间的差距究竟是什么?
在新兴行业的竞争中，决定性的差异往往是广告公司领导人的个性。许多客户受到法克斯·科恩斯个人风格的感染而选择了Foote Cone&Belding公司。相反，许多广告公司无法获得业务正是由于客户讨厌他们的领导。我的个性也 导致了我在竞争中有得有失。
获取跨国业务
如果你的客户在海外市场也投放广告，那么你就有机会在全球范围进行广告服务。我称这种新的业务收获为“多米诺”效应。智威汤逊、麦肯广告集团、扬雅广告公司建立了海外连锁机构以满足通用汽车、可口可乐、埃索和通用食品等跨国企业的需要。我在美国得到壳牌石油业务时，当时壳牌总裁马克思·本斯问我是否愿意接受他们在加拿大的业务。“当然”，我说：“但我们在加拿大没有办事处。”“那就成立一个办事处嘛。”马克思说。于是我开始建立了奥美的海外网络，现在已经遍布全球40个国家。
在海外经营活动中，我们的竞争主要来自当地的本土广告公司。他们习惯了用国旗把自己裹起来，要求政府保护他们免受外来入侵者之害，指责我们兜售外国文化，特别是强加给本土文化特色不显著的国家。某些情况下，他们的呼吁被听取了，比如加拿大政府只请加拿大的代理公司做广告，尼日利亚则把外国广告公司驱逐出境。事实上，几乎所有美国广告公司的海外机构都由当地人管理，即使他们卤莽地试图推销美国文化，他根本不知道从哪里入手。 假如你是广告公司的掌门人，你心里很清楚，员工们都在巴望着你争取到新业务。要是长期得不到新业务，你会感到他们逐渐对你丧失信心。这时，你会像抓住一根救命稻草一样抓住任何一个业务。千万别这么做!最重要的是，一个品牌岌岌可危的时候，总有几个广告公司要陪伴它走向墓地，千万别加入这个行列，这会打击员工的士气。泛美航空公司处境艰难之际，放弃了为他们出色服务29年的智威汤逊，业务转给了纽约艾尔，3年后转给DDB，6个月后改投Wells Rich Greene。但这种动摇不定的状况很罕见。美国电话公司、通用汽车和爱克森石油雇佣同一家代理公司超过70年时间，杜邦、通用电器、宝洁和斯哥特纸业50多年来也一直初衷不改。
了解业内人士如何看待你的广告公司非常重要。不要迷信自己的耳朵，你听到的都是好话。如果公司能够负担得起，比较稳妥的办法是请一个研究机构开展一次中立的调查。只要他们发现公司还存在哪些不良声誉，你就要着手进行整改，但这个过程比你设想的时间要长，舆论总是走在实际情况的后面。
如果你立志要在各行各业建立起广泛的业务，就必须具备产生不同类型广告的能力。一家只能为包装产品作广告的代理公司未必有资格为团体或企业服务，动力设备制造商可不能雇佣一家以创作情感型广告见长的公司。公司的综合能力越全面，涉及的业务类型就越广泛。相应地，你必须招聘综合素质高的人。广告公司必须像—个管弦乐队。能以相同的艺术水准演奏从帕勒特里那(16世纪意大利著名的宗教作曲家)到让·米歇尔·雅尔(法国著名流行电子音乐大师)的不同作品。