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【摘要】作者以长期担任国有企业主要领导的经历和体会，阐述了影响企业执行力的因素、运用耦合管理提高企业执行力的途径及本单位的实践经验。本文从理论和实践上表明提高企业执行力不仅是对下属干部和员工的要求，首先应该是企业领导的责任。作为企业领导应该在制订企业发展目标、构建企业体制、完善管理制度、加强干部和员工培训等各个方面潜心研究，通过行之有效的管理模式和方法，达到提高企业执行力的目的，更好地履行国企职能并推动企业持续稳定发展。
【关键词】耦合管理；执行力；途径与实践
党的十八大后，我国经济发展进入了新常态，这是不以人的意志为转移的必然趋势。习近平总书记指出，“要把适应新常态、把握新常态、引领新常态作為贯穿发展全局和全过程的大逻辑”。这是国有企业承担社会职能和做好经济工作的出发点，也是更新企业管理思维、转变企业管理方式以适应新常态的着力点。在这样的大背景下，国有企业原有的经济增长模式和管理方式已渐失优势，更新发展理念、创新企业管理、提高企业执行力，更好地担负国企职能并推进企业持续健康发展，将逐步成为普遍实践。
1、耦合管理与执行力
管理——是指在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。
耦合管理——耦合是指两个或两个以上的实体相互依赖于对方的一个量度。在群体心理学中，人们把群体中两个或两个以上的个体通过相互作用而彼此影响从而联合起来产生增力的现象，称之为耦合效应。根据耦合效应和管理的概念，这里的耦合管理就是指在特定的环境条件下，以人为中心，通过个体间的相互作用、彼此影响从而联合起来产生增力，进行有效决策、计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。
执行力——是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。企业执行力是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。对国有企业来说，是指完成党和政府下达目标任务并实现本企业发展规划的整体执行能力；对个人来说，是指按企业规定的时间节点和质量要求完成自己岗位工作任务的执行能力。在企业中，无论是高层、中层，还是基层岗位员工，他们履行职责的实际情况和工作效果反映了各自的实际执行能力，执行力已成为衡量工作价值与工作能力的重要标志。
众多学者认为，执行力的关键词包括五个方面，分别是：沟通、协调、反馈、责任和决心。兰峰（2014）在《浅谈影响执行力的因素》一文中提到，影响执行力的因素包括外在动力（文化、组织、管理等）和内在动力（意识、目标、能力等）两个方面。崔振海（2013）在《影响执行力的三个要素》中指出，企业的目标、标杆、制度直接影响到公司的执行力。综合以上观点，笔者认为，影响企业执行力的因素既有员工个人的内因（目标、意识、能力、标准），也有外在的因素（文化、制度、管理、评价）。而这一切的核心在于管理，合理有效的管理能根据每一个员工的个性和能力安排与之相匹配的岗位，并配合他共同制定职业发展规划，有效的管理也能促进各部门、人员之间的沟通，形成耦合效应，从而营造和谐的企业文化。因而，无论内因或外因、文化或制度、意识和目标，都需要依托全面、合理、有效的管理予以实现。
2、耦合管理的原则
2.1人本化管理与制度化管理相结合的原则
耦合理论认为，耦合结构的前提在于系统要素是相对独立的，系统要素在系统中不单纯是一个个独立的个体，而是相互依存和影响的。管理不仅仅是自上而下的过程，也包括自下而上的过程。在企业管理中，必须将以人为本的人本化管理原则放在首位，以社会主义核心价值体系引领企业的制度和文化发展，营造文明和谐的企业管理生态，使每一个员工都能在最适合的岗位上展现最佳的工作状态。
2.2文化管理与制度管理相结合的原则
耦合理论认为，维持系统之间以及系统内部诸要素之间耦合状态的是它们之间本质、核心的联系，而其他外部、表面的联系则可以形态多样，富于变化。企业管理中最主要的，也最困难的部分是对人的管理。人本身是一个理性与非理性的结合体，即人除了有判断、逻辑等理性的一面，还有情感、意识、需要、欲望等非理性的一面。在管理过程中，员工的个性和情绪、员工对企业的认同程度等许多非理性因素都会给管理者出难题。因此，企业管理者除了有制度作支撑外，还必须营造文明和谐的企业文化，充分运用自己的人格魅力逐步形成利于沟通和协作的管理艺术和管理风格，将文化管理与制度管理有机结合，促进企业各部门、各条线的耦合管理。
2.3员工自律与管理评价相结合的原则
耦合理论强调，管理效能取决于内部核心要素的耦合，外部要素的作用主要体现在为内部核心要素的耦合提供良好的环境和条件。根据这一理论，企业管理要实现高效能，首先是使企业内部要素的耦合，即自主管理、员工自律、运转顺畅、良性竞争。因此，要加强企业管理要素的耦合、提升企业的执行力，除了要有科学、合理的评价与反馈机制之外，激发员工自主发展的内驱力是至关重要的。
3、运用耦合原理，提高企业执行力的途径与实践
国有企业是我国国民经济的重要支柱，是党和政府依靠的力量，在经济社会发展中处于重要地位。习近平总书记在全国国有企业党建工作会议上指出：“要坚持有利于国有资产保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能的方针，推动国有企业改革、提高经营管理水平，加强国有资产监管，坚定不移把国有企业做强做优做大”。这是中央在新形势下对国有企业提出的期望和要求。为把国有企业做强做优做大，必须提高企业管理水平和企业竞争力。然而，由于受传统经济体制、经济方式和管理理念习惯的影响，企业中尚存在着管理水平不高、执行力不强、自主创新能力不足等问题，管理中的弊端影响了企业的执行力，制约了企业做强做优做大。当前，我国经济正处在以新常态引领、加快转型升级的关键时期，我们应该认准发展趋势、创新管理思维、完善现代企业管理制度，以企业管理的实力和执行力，开创国有企业发展的新天地。 3.1明确“耦合式”发展战略
改革开放以来，对国有企业的管理已经由政府直接管理转变为间接管理，这就强化了企业领导者对企业发展的责任，企业领导者必须对企业所履行的国企职能和企业自身发展担负全部责任。作为企业领导者，实施企业管理的首要任务是为企业发展制订科学的发展战略及行动目标，也是体现领导者对企业发展执行力的首要标志。
目标是企业全体人员“执行”的方向、行动的关键。记得美国管理学大师彼得·德鲁克首次提出“目标管理”概念，他早就认为，无论是企业还是个人，并不是投入工作后才开始制定目标，而是先制定目标才开始进行工作，因为每个人都需要依靠目标来引领。所以，如果企业领导者拿不出好的明确的战略目标和实施措施，将会“以己昏昏，使人昭昭”，下属单位和個人无所适从、执行不能。
以前，我们有些领导干部在企业发展缓慢、工作效率不高的情况下，总认为是下属干部及员工不主动作为、执行力不强，其实这是片面的、主次颠倒的思想认识，其责任首先应该在于企业领导有无科学、明确的发展目标和行动计划，有无富有成效的目标管理办法。多年来，本集团十分重视企业发展战略目标的制订和管理工作，在集团领导班子下基层、访群众，加强调研并分析企业人财物资源组合的基础上，制订企业发展的远景战略规划、中长期发展规划以及阶段性行动计划。开好工作务虚会是制订发展规划及年度工作计划的关键，集团坚持在制订规划前组织干部、员工参加讨论研究，听取不同意见以完善发展规划。凡规划目标和行动计划均按“三重一大”程序经党政领导班子认真研究决策，并召开职工代表大会讨论通过，取得集团上下的一致认可。通过这一系列的制订程序，保证了规划目标的科学性和可行性，并使集团上下明确集团远景蓝图和发展方向。不仅如此，为实现集团长期战略目标，我们还坚持年末岁初召开年度工作会议，讨论年度工作目标任务的落实和推进，激发干部和员工执行目标任务的动力和干劲，加深企业规划与员工行动的磨合，形成企业自主发展的合力。
有了明确的发展目标，没有行之有效的目标管理，也就没有高效的目标执行力。为了更好地实现企业战略目标和阶段性行动计划，我们在加强目标管理方面采取了一系列措施，一是规定目标执行单位定期上报进展情况制度，二是设立专门机构对落实情况加强督查督办，三是建立目标推进协调会议制度，有效地加强了目标管理，提高了目标执行力，保障了各项工作目标按时间节点顺利推进，也确保了集团公司连续多年来持续顺利完成各项工作任务和经济指标，成功实现企业发展目标。
3.2架构“耦合式”管理体制
不合理、不适应现代管理的企业体系结构和岗位职责不清是影响工作目标执行的障碍。管理体系要健全、机构设置要合理。随着市场经济的发展和企业改革的不断深化，以前计划经济时代国营企业因人设事、人浮于事的体制已发生脱胎换骨的变化。本集团积极探索现代企业管理模式，机构设置从经营业务的发展需要出发，根据管理工作需要设置职能部门，并坚持因事设岗、因岗设人，做到各项工作有部门管理、有人员操作，而无人推诿。并且，根据经营业务拓展情况，及时调整管理机构设置。这样，从体制上避免了耦合不顺、影响工作执行力的不利因素。
有了合适的管理机构还不够，必须要求管理部门职责清晰、职能履行到位。为满足各类经营业务的管理需要，集团对各管理部门的职责范围和管理权限进行了明确的界定，并通过工作实践，发现职责界限模糊或缺位的，及时进行调整或补充。这样，使每个部门和岗位人员都能明确该做什么、不该做什么，该怎样做、不该怎样做，从管理职能上避免了管理工作交叉、重叠或管理真空的状况，也避免了工作执行过程中出现不良状况而无法追究责任的情况，促进了企业中每个个体之间的有效耦合和互补。
3.3建立“耦合式”管理制度
管理企业靠什么？传统的企业管理靠人管人，靠上级授权、下级干事，员工都成了被动执行者。现代企业管理靠人执行制度，用制度管人管事管财物。企业发展要素的耦合靠制度，制度是企业管理的灵魂。有无健全的、适应企业运行并持之以恒执行的企业管理制度关系到企业的成败。几年前，东北有一大型国有企业濒临破产，被一家日本财团收购，企业员工翘首盼望日方能带来先进的企业管理方法，但令人意外的是，日方仅将该企业的财务、管理、技术等要害部门高级管理人员换成了自己人，其他方面均未作变动。日方只坚持了一点，就是把以前好的管理制度和标准坚定不移地执行下去，严格用制度管好企业，结果不到一年，企业很快转亏为盈了。这个案例生动地告诉我们，搞好企业的关键是靠制度管理。因此，加强企业制度建设，建立健全良好的企业管理制度体系并坚持不懈严格执行，这是企业领导者的重点工作。
企业具有良好的管理制度并坚持执行，事关企业的健康发展。那么，何谓良好的企业制度呢？经济学博士樊纲在《制度改变中国》中说道：“好的制度的一个标准，就是它是不是明确而清晰地界定了各方的权利与责任，是不是涵盖了可能发生的各种问题，是不是有一个简单明了的处理问题的程序”、“制度的重要，首先在于它可以减少扯皮。”管理制度如果缺乏先进性、合理性或因其规定的流程十分繁琐，将影响目标执行的效率，甚至阻碍工作目标的实现。管理学家认为，流程是执行力的工具，只有严格按流程办事，执行力才能得到强化和保障。同时，在管理学里还有一个著名的“崔西定律”揭示了一个简单的道理：工作流程的步骤越少，难度就越低。因此，我们在制订管理制度及工作流程时要明白一个道理，制度规定的管理流程除了必不可少的步骤外，越简明，执行越顺畅、效率越高，科学、合理、简明的工作流程可以使企业各项管理工作形成良性互动、有序顺畅的耦合局面。
为了不断改进企业管理工作，本集团根据经营业务发展需要，以力求先进合理、有利于工作落实和推进为原则，建立了较为完整的管理制度体系和相关工作流程，涉及企业发展规划、项目决策、资金管理、投资管理、合同管理、公房管理、建设工程管理、征收管理、人力资源管理等领域，并且规定了相关操作流程，保证了企业正常运作。在实践过程中发现不合理、难操作的规定或繁琐费事的程序，及时进行修订完善，修订的重点是简化流程。比如过去每审核一份合同，都需经过集团各职能部门流转，费时费力、过程冗长。经修订后，仅需合同事项涉及部门审核，免除了部分部门的无效工作，大大缩短了流转时间。并且，减少了执行程序，不仅提高了工作效率，保证了管理工作顺利、协调开展，而且较好地避免了扯皮、拖延现象，有效地制约了不作为、慢作为的情况发生，简便、有序、顺畅的耦合式管理机制也应运而生。 3.4加强“耦合式”企业培训
唯物辩证法认为，任何事物的发展不是一帆风顺的，现代企业应具备的先进管理模式、制度和高强执行力，也不是一朝一日一蹴而就的，是在企业发展、市场竞争中砺炼而成的。作为企业领导应该重视管理投资，坚持不懈地加强以下几方面工作。
（1）坚持学习教育，增强执行意识。在企业管理方面，最好的投资方式是学习，学习先进管理理念，学会使用先进管理模式管理企业。然而，企业管理干部的工作态度往往左右工作执行力和工作效率。因此，首先要通过学习解决管理干部的工作态度问题。近年来，本集团结合中央统一部署的群众路线教育、“三严三实”和“两学一做”专题学习教育，抓“关键少数”（领导班子）、抓各级管理干部的工作作风建设，组织干部学习、听取群众意见、查找整改自身问题，有效地解决干部中存在的“遇到困难找领导、碰到矛盾绕道走”等工作态度问题，从而增强了各级管理干部的执行意识，提高了积极担当、努力作为的自觉性，进一步改善了管理工作的面貌，推动了经营业务的发展。
（2）抓好企业文化，培育企业精神。建设高素质的员工队伍是提高执行力的基础。集团发动各级企业工会、共青团组织有计划有步骤地开展了各种劳动竞赛、业务培训、技能比赛和文化体育活动等。通过加强企业文化建设，营造了积极向上的工作氛围，推动了企业精神的培育，激发了岗位执行人员的工作动力，提高了执行效率。如本集团打造了“文化墙”，创办了集团的内部刊物——《黄浦置地报》，并开设了集团的公众微信号，这些都是集团宣传企业发展理念、营造良好企业文化的重要抓手，也是企业员工开拓视野、扩大发展格局的主要载体。同时，我们还会根据微信号的点击率和点赞率来审视我们的宣传内容是否收到员工们的欢迎和关注，并以此作为优化信息平台内容的依据。
良好的企业文化催生了积极奋发的企业精神，近年来，集团以高效率连续出色完成城区改造、旧改征收、民生保障等重点项目，同时集团经济始终保持稳中有进增长，集团及下属有关单位多次被评为市重点工程实事竞赛先进单位，员工中也涌现了不少先进个人及市级“工匠”。
（3）创新培训方式、拓展培训途径。加强干部和职工培训是不断提高管理水平和执行能力的重要环节。为适应企业发展需要，本集团积极创新培训方式，改变了过去举办讲课的单一培训形式，坚持以提高执行力为目的，以实践为重心，搭建“两个平台”，着力提高培训效果。
一是搭建交流沟通平台。定期召开工作交流会，重点交流目标任务推进过程中如何解决遇到的难点问题，相互交流、启发创新办法。如笔者会鼓励我们的员工做一些“白日梦”，即对于如何实现自己或企业发展目标想出一些创造性的点子。在各类会议或企业沙龙活动中进行交流，并通过奖励等方式保护、营造这种大胆而随性的交流，因为即使有些主意可能不一定能实施，但可能也有一定的参考价值。这种形式，极大地激发了员工自主发展的内驱力，也使他们感受到自己的发展是与企业发展密不可分的。
例如负责实事工程的部门针对老旧小区基础条件差且各不相同的特点，创新实施办法，采取了“一小区一方案”的實施措施，顺利解决了各个小区卫生设施改造工程，使更多的居民群众告别了马桶时代。这一经验交流，使其他部门的同志受到启发，提高了员工创造性解决问题的主动性和积极性。
二是搭建实践锻炼平台。以组织工程项目执行团队形式，搭建“新老搭配、探索突破”的实践平台，将工程技术和管理人员下沉到各个项目第一线，通过现场实践，使他们的技术和管理能力不断提高、精益求精。同时，也强化了团队合作精神，为打造适应城区改造需要的强悍团队打好基础。
3.5形成“耦合式”评价机制
本着促进每一个员工更好地发展，我们倡导激励性的评价原则。评价并不是为了区分好坏，更不是为了划分奖金的多少，而是为了让企业中每一个部门和员工能及时发现并改进工作中的不足，并鼓励与倡导个人发展与企业同步发展。
我们依据员工自律与管理评价相结合的原则，集团所属的公司会对每一位员工进行定期评价，目的在于尽早了解员工在工作中或达到相关的工作标准方面是否存在困难，以便于企业及时提供相应的工作支持。例如：当员工刚入职时，定期评价的频率会更高，公司领导会每隔一周或两周就为该员工提供一次机会来讨论其工作的进展情况；然后，当员工慢慢适应以后，评价与反馈的时间间隔就会逐渐拉长。另外，我们还至少每年安排一次对员工工作的评价会议，让每一位员工列出一份清单，说明本人自从上次评价会议以来又取得了哪些进步或成绩。这种以提供支持、交流共赢为目的的激励性评价收到了员工们的欢迎，促进了企业领导和员工之间的互动和交流，使他们的工作更顺畅，企业上下联合起来产生了增力，从而使企业的决策、计划、组织和领导更有效。
结语：
实践表明，在我国经济发展进入新常态的大背景下，国有企业要更好地履行职能、健康发展，关键在企业领导者。提高企业执行力，首先要提高企业领导者的管理水平，没有好的企业管理，就没有高效率的执行力。企业领导者必须与时俱进，更新发展理念，创新管理机制，注重耦合管理，着力提高企业整体执行力。要努力为企业制订科学、可行的发展规划和前景目标，引领员工为之努力奋斗；要努力转变管理方式，着力加强企业制度建设，简化管理流程，为员工提供和谐顺畅的工作软环境，以提高工作质量和效率；要加强管理投资，创新教育培训方式，打造高素质、高效率的执行团队，以适应现代企业管理和经济发展的需要。
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作者简介：
陈椰明，1974年7月，男，上海人，研究生，经济师，企业管理方向。
【关键词】耦合管理；执行力；途径与实践
党的十八大后，我国经济发展进入了新常态，这是不以人的意志为转移的必然趋势。习近平总书记指出，“要把适应新常态、把握新常态、引领新常态作為贯穿发展全局和全过程的大逻辑”。这是国有企业承担社会职能和做好经济工作的出发点，也是更新企业管理思维、转变企业管理方式以适应新常态的着力点。在这样的大背景下，国有企业原有的经济增长模式和管理方式已渐失优势，更新发展理念、创新企业管理、提高企业执行力，更好地担负国企职能并推进企业持续健康发展，将逐步成为普遍实践。
1、耦合管理与执行力
管理——是指在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。
耦合管理——耦合是指两个或两个以上的实体相互依赖于对方的一个量度。在群体心理学中，人们把群体中两个或两个以上的个体通过相互作用而彼此影响从而联合起来产生增力的现象，称之为耦合效应。根据耦合效应和管理的概念，这里的耦合管理就是指在特定的环境条件下，以人为中心，通过个体间的相互作用、彼此影响从而联合起来产生增力，进行有效决策、计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。
执行力——是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。企业执行力是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。对国有企业来说，是指完成党和政府下达目标任务并实现本企业发展规划的整体执行能力；对个人来说，是指按企业规定的时间节点和质量要求完成自己岗位工作任务的执行能力。在企业中，无论是高层、中层，还是基层岗位员工，他们履行职责的实际情况和工作效果反映了各自的实际执行能力，执行力已成为衡量工作价值与工作能力的重要标志。
众多学者认为，执行力的关键词包括五个方面，分别是：沟通、协调、反馈、责任和决心。兰峰（2014）在《浅谈影响执行力的因素》一文中提到，影响执行力的因素包括外在动力（文化、组织、管理等）和内在动力（意识、目标、能力等）两个方面。崔振海（2013）在《影响执行力的三个要素》中指出，企业的目标、标杆、制度直接影响到公司的执行力。综合以上观点，笔者认为，影响企业执行力的因素既有员工个人的内因（目标、意识、能力、标准），也有外在的因素（文化、制度、管理、评价）。而这一切的核心在于管理，合理有效的管理能根据每一个员工的个性和能力安排与之相匹配的岗位，并配合他共同制定职业发展规划，有效的管理也能促进各部门、人员之间的沟通，形成耦合效应，从而营造和谐的企业文化。因而，无论内因或外因、文化或制度、意识和目标，都需要依托全面、合理、有效的管理予以实现。
2、耦合管理的原则
2.1人本化管理与制度化管理相结合的原则
耦合理论认为，耦合结构的前提在于系统要素是相对独立的，系统要素在系统中不单纯是一个个独立的个体，而是相互依存和影响的。管理不仅仅是自上而下的过程，也包括自下而上的过程。在企业管理中，必须将以人为本的人本化管理原则放在首位，以社会主义核心价值体系引领企业的制度和文化发展，营造文明和谐的企业管理生态，使每一个员工都能在最适合的岗位上展现最佳的工作状态。
2.2文化管理与制度管理相结合的原则
耦合理论认为，维持系统之间以及系统内部诸要素之间耦合状态的是它们之间本质、核心的联系，而其他外部、表面的联系则可以形态多样，富于变化。企业管理中最主要的，也最困难的部分是对人的管理。人本身是一个理性与非理性的结合体，即人除了有判断、逻辑等理性的一面，还有情感、意识、需要、欲望等非理性的一面。在管理过程中，员工的个性和情绪、员工对企业的认同程度等许多非理性因素都会给管理者出难题。因此，企业管理者除了有制度作支撑外，还必须营造文明和谐的企业文化，充分运用自己的人格魅力逐步形成利于沟通和协作的管理艺术和管理风格，将文化管理与制度管理有机结合，促进企业各部门、各条线的耦合管理。
2.3员工自律与管理评价相结合的原则
耦合理论强调，管理效能取决于内部核心要素的耦合，外部要素的作用主要体现在为内部核心要素的耦合提供良好的环境和条件。根据这一理论，企业管理要实现高效能，首先是使企业内部要素的耦合，即自主管理、员工自律、运转顺畅、良性竞争。因此，要加强企业管理要素的耦合、提升企业的执行力，除了要有科学、合理的评价与反馈机制之外，激发员工自主发展的内驱力是至关重要的。
3、运用耦合原理，提高企业执行力的途径与实践
国有企业是我国国民经济的重要支柱，是党和政府依靠的力量，在经济社会发展中处于重要地位。习近平总书记在全国国有企业党建工作会议上指出：“要坚持有利于国有资产保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能的方针，推动国有企业改革、提高经营管理水平，加强国有资产监管，坚定不移把国有企业做强做优做大”。这是中央在新形势下对国有企业提出的期望和要求。为把国有企业做强做优做大，必须提高企业管理水平和企业竞争力。然而，由于受传统经济体制、经济方式和管理理念习惯的影响，企业中尚存在着管理水平不高、执行力不强、自主创新能力不足等问题，管理中的弊端影响了企业的执行力，制约了企业做强做优做大。当前，我国经济正处在以新常态引领、加快转型升级的关键时期，我们应该认准发展趋势、创新管理思维、完善现代企业管理制度，以企业管理的实力和执行力，开创国有企业发展的新天地。 3.1明确“耦合式”发展战略
改革开放以来，对国有企业的管理已经由政府直接管理转变为间接管理，这就强化了企业领导者对企业发展的责任，企业领导者必须对企业所履行的国企职能和企业自身发展担负全部责任。作为企业领导者，实施企业管理的首要任务是为企业发展制订科学的发展战略及行动目标，也是体现领导者对企业发展执行力的首要标志。
目标是企业全体人员“执行”的方向、行动的关键。记得美国管理学大师彼得·德鲁克首次提出“目标管理”概念，他早就认为，无论是企业还是个人，并不是投入工作后才开始制定目标，而是先制定目标才开始进行工作，因为每个人都需要依靠目标来引领。所以，如果企业领导者拿不出好的明确的战略目标和实施措施，将会“以己昏昏，使人昭昭”，下属单位和個人无所适从、执行不能。
以前，我们有些领导干部在企业发展缓慢、工作效率不高的情况下，总认为是下属干部及员工不主动作为、执行力不强，其实这是片面的、主次颠倒的思想认识，其责任首先应该在于企业领导有无科学、明确的发展目标和行动计划，有无富有成效的目标管理办法。多年来，本集团十分重视企业发展战略目标的制订和管理工作，在集团领导班子下基层、访群众，加强调研并分析企业人财物资源组合的基础上，制订企业发展的远景战略规划、中长期发展规划以及阶段性行动计划。开好工作务虚会是制订发展规划及年度工作计划的关键，集团坚持在制订规划前组织干部、员工参加讨论研究，听取不同意见以完善发展规划。凡规划目标和行动计划均按“三重一大”程序经党政领导班子认真研究决策，并召开职工代表大会讨论通过，取得集团上下的一致认可。通过这一系列的制订程序，保证了规划目标的科学性和可行性，并使集团上下明确集团远景蓝图和发展方向。不仅如此，为实现集团长期战略目标，我们还坚持年末岁初召开年度工作会议，讨论年度工作目标任务的落实和推进，激发干部和员工执行目标任务的动力和干劲，加深企业规划与员工行动的磨合，形成企业自主发展的合力。
有了明确的发展目标，没有行之有效的目标管理，也就没有高效的目标执行力。为了更好地实现企业战略目标和阶段性行动计划，我们在加强目标管理方面采取了一系列措施，一是规定目标执行单位定期上报进展情况制度，二是设立专门机构对落实情况加强督查督办，三是建立目标推进协调会议制度，有效地加强了目标管理，提高了目标执行力，保障了各项工作目标按时间节点顺利推进，也确保了集团公司连续多年来持续顺利完成各项工作任务和经济指标，成功实现企业发展目标。
3.2架构“耦合式”管理体制
不合理、不适应现代管理的企业体系结构和岗位职责不清是影响工作目标执行的障碍。管理体系要健全、机构设置要合理。随着市场经济的发展和企业改革的不断深化，以前计划经济时代国营企业因人设事、人浮于事的体制已发生脱胎换骨的变化。本集团积极探索现代企业管理模式，机构设置从经营业务的发展需要出发，根据管理工作需要设置职能部门，并坚持因事设岗、因岗设人，做到各项工作有部门管理、有人员操作，而无人推诿。并且，根据经营业务拓展情况，及时调整管理机构设置。这样，从体制上避免了耦合不顺、影响工作执行力的不利因素。
有了合适的管理机构还不够，必须要求管理部门职责清晰、职能履行到位。为满足各类经营业务的管理需要，集团对各管理部门的职责范围和管理权限进行了明确的界定，并通过工作实践，发现职责界限模糊或缺位的，及时进行调整或补充。这样，使每个部门和岗位人员都能明确该做什么、不该做什么，该怎样做、不该怎样做，从管理职能上避免了管理工作交叉、重叠或管理真空的状况，也避免了工作执行过程中出现不良状况而无法追究责任的情况，促进了企业中每个个体之间的有效耦合和互补。
3.3建立“耦合式”管理制度
管理企业靠什么？传统的企业管理靠人管人，靠上级授权、下级干事，员工都成了被动执行者。现代企业管理靠人执行制度，用制度管人管事管财物。企业发展要素的耦合靠制度，制度是企业管理的灵魂。有无健全的、适应企业运行并持之以恒执行的企业管理制度关系到企业的成败。几年前，东北有一大型国有企业濒临破产，被一家日本财团收购，企业员工翘首盼望日方能带来先进的企业管理方法，但令人意外的是，日方仅将该企业的财务、管理、技术等要害部门高级管理人员换成了自己人，其他方面均未作变动。日方只坚持了一点，就是把以前好的管理制度和标准坚定不移地执行下去，严格用制度管好企业，结果不到一年，企业很快转亏为盈了。这个案例生动地告诉我们，搞好企业的关键是靠制度管理。因此，加强企业制度建设，建立健全良好的企业管理制度体系并坚持不懈严格执行，这是企业领导者的重点工作。
企业具有良好的管理制度并坚持执行，事关企业的健康发展。那么，何谓良好的企业制度呢？经济学博士樊纲在《制度改变中国》中说道：“好的制度的一个标准，就是它是不是明确而清晰地界定了各方的权利与责任，是不是涵盖了可能发生的各种问题，是不是有一个简单明了的处理问题的程序”、“制度的重要，首先在于它可以减少扯皮。”管理制度如果缺乏先进性、合理性或因其规定的流程十分繁琐，将影响目标执行的效率，甚至阻碍工作目标的实现。管理学家认为，流程是执行力的工具，只有严格按流程办事，执行力才能得到强化和保障。同时，在管理学里还有一个著名的“崔西定律”揭示了一个简单的道理：工作流程的步骤越少，难度就越低。因此，我们在制订管理制度及工作流程时要明白一个道理，制度规定的管理流程除了必不可少的步骤外，越简明，执行越顺畅、效率越高，科学、合理、简明的工作流程可以使企业各项管理工作形成良性互动、有序顺畅的耦合局面。
为了不断改进企业管理工作，本集团根据经营业务发展需要，以力求先进合理、有利于工作落实和推进为原则，建立了较为完整的管理制度体系和相关工作流程，涉及企业发展规划、项目决策、资金管理、投资管理、合同管理、公房管理、建设工程管理、征收管理、人力资源管理等领域，并且规定了相关操作流程，保证了企业正常运作。在实践过程中发现不合理、难操作的规定或繁琐费事的程序，及时进行修订完善，修订的重点是简化流程。比如过去每审核一份合同，都需经过集团各职能部门流转，费时费力、过程冗长。经修订后，仅需合同事项涉及部门审核，免除了部分部门的无效工作，大大缩短了流转时间。并且，减少了执行程序，不仅提高了工作效率，保证了管理工作顺利、协调开展，而且较好地避免了扯皮、拖延现象，有效地制约了不作为、慢作为的情况发生，简便、有序、顺畅的耦合式管理机制也应运而生。 3.4加强“耦合式”企业培训
唯物辩证法认为，任何事物的发展不是一帆风顺的，现代企业应具备的先进管理模式、制度和高强执行力，也不是一朝一日一蹴而就的，是在企业发展、市场竞争中砺炼而成的。作为企业领导应该重视管理投资，坚持不懈地加强以下几方面工作。
（1）坚持学习教育，增强执行意识。在企业管理方面，最好的投资方式是学习，学习先进管理理念，学会使用先进管理模式管理企业。然而，企业管理干部的工作态度往往左右工作执行力和工作效率。因此，首先要通过学习解决管理干部的工作态度问题。近年来，本集团结合中央统一部署的群众路线教育、“三严三实”和“两学一做”专题学习教育，抓“关键少数”（领导班子）、抓各级管理干部的工作作风建设，组织干部学习、听取群众意见、查找整改自身问题，有效地解决干部中存在的“遇到困难找领导、碰到矛盾绕道走”等工作态度问题，从而增强了各级管理干部的执行意识，提高了积极担当、努力作为的自觉性，进一步改善了管理工作的面貌，推动了经营业务的发展。
（2）抓好企业文化，培育企业精神。建设高素质的员工队伍是提高执行力的基础。集团发动各级企业工会、共青团组织有计划有步骤地开展了各种劳动竞赛、业务培训、技能比赛和文化体育活动等。通过加强企业文化建设，营造了积极向上的工作氛围，推动了企业精神的培育，激发了岗位执行人员的工作动力，提高了执行效率。如本集团打造了“文化墙”，创办了集团的内部刊物——《黄浦置地报》，并开设了集团的公众微信号，这些都是集团宣传企业发展理念、营造良好企业文化的重要抓手，也是企业员工开拓视野、扩大发展格局的主要载体。同时，我们还会根据微信号的点击率和点赞率来审视我们的宣传内容是否收到员工们的欢迎和关注，并以此作为优化信息平台内容的依据。
良好的企业文化催生了积极奋发的企业精神，近年来，集团以高效率连续出色完成城区改造、旧改征收、民生保障等重点项目，同时集团经济始终保持稳中有进增长，集团及下属有关单位多次被评为市重点工程实事竞赛先进单位，员工中也涌现了不少先进个人及市级“工匠”。
（3）创新培训方式、拓展培训途径。加强干部和职工培训是不断提高管理水平和执行能力的重要环节。为适应企业发展需要，本集团积极创新培训方式，改变了过去举办讲课的单一培训形式，坚持以提高执行力为目的，以实践为重心，搭建“两个平台”，着力提高培训效果。
一是搭建交流沟通平台。定期召开工作交流会，重点交流目标任务推进过程中如何解决遇到的难点问题，相互交流、启发创新办法。如笔者会鼓励我们的员工做一些“白日梦”，即对于如何实现自己或企业发展目标想出一些创造性的点子。在各类会议或企业沙龙活动中进行交流，并通过奖励等方式保护、营造这种大胆而随性的交流，因为即使有些主意可能不一定能实施，但可能也有一定的参考价值。这种形式，极大地激发了员工自主发展的内驱力，也使他们感受到自己的发展是与企业发展密不可分的。
例如负责实事工程的部门针对老旧小区基础条件差且各不相同的特点，创新实施办法，采取了“一小区一方案”的實施措施，顺利解决了各个小区卫生设施改造工程，使更多的居民群众告别了马桶时代。这一经验交流，使其他部门的同志受到启发，提高了员工创造性解决问题的主动性和积极性。
二是搭建实践锻炼平台。以组织工程项目执行团队形式，搭建“新老搭配、探索突破”的实践平台，将工程技术和管理人员下沉到各个项目第一线，通过现场实践，使他们的技术和管理能力不断提高、精益求精。同时，也强化了团队合作精神，为打造适应城区改造需要的强悍团队打好基础。
3.5形成“耦合式”评价机制
本着促进每一个员工更好地发展，我们倡导激励性的评价原则。评价并不是为了区分好坏，更不是为了划分奖金的多少，而是为了让企业中每一个部门和员工能及时发现并改进工作中的不足，并鼓励与倡导个人发展与企业同步发展。
我们依据员工自律与管理评价相结合的原则，集团所属的公司会对每一位员工进行定期评价，目的在于尽早了解员工在工作中或达到相关的工作标准方面是否存在困难，以便于企业及时提供相应的工作支持。例如：当员工刚入职时，定期评价的频率会更高，公司领导会每隔一周或两周就为该员工提供一次机会来讨论其工作的进展情况；然后，当员工慢慢适应以后，评价与反馈的时间间隔就会逐渐拉长。另外，我们还至少每年安排一次对员工工作的评价会议，让每一位员工列出一份清单，说明本人自从上次评价会议以来又取得了哪些进步或成绩。这种以提供支持、交流共赢为目的的激励性评价收到了员工们的欢迎，促进了企业领导和员工之间的互动和交流，使他们的工作更顺畅，企业上下联合起来产生了增力，从而使企业的决策、计划、组织和领导更有效。
结语：
实践表明，在我国经济发展进入新常态的大背景下，国有企业要更好地履行职能、健康发展，关键在企业领导者。提高企业执行力，首先要提高企业领导者的管理水平，没有好的企业管理，就没有高效率的执行力。企业领导者必须与时俱进，更新发展理念，创新管理机制，注重耦合管理，着力提高企业整体执行力。要努力为企业制订科学、可行的发展规划和前景目标，引领员工为之努力奋斗；要努力转变管理方式，着力加强企业制度建设，简化管理流程，为员工提供和谐顺畅的工作软环境，以提高工作质量和效率；要加强管理投资，创新教育培训方式，打造高素质、高效率的执行团队，以适应现代企业管理和经济发展的需要。
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作者简介：
陈椰明，1974年7月，男，上海人，研究生，经济师，企业管理方向。