企业是什么？经营企业靠什么？这一直都是一个值得深思的问题。常言道：有“人”则“企”，无“人”则“止”。稻盛和夫先生曾在《企业家成功之道》中写道：“人才是企业之本，也是企业未来发展的最重要的核心资源。真正的人才是可遇而不可求的，被企业需求的人才是企业必须给予重视和重点培养的。因此，一个良性发展的企业的终极目标必定是吸引人才、留住人才和用好人才。”
　　就此而言，企业家与人力资源管理者共同的核心工作就是营造“吸引并留住人才”的组织文化与氛围。但是绝大多数的企业创始人并非管理专业科班出身，在如何吸引人才、留住人才的问题上常常感到束手无策，自然而然地，这一重任便落到了人力资源管理者肩上。
　　因此，虽然在企业经营运作的“大循环”中，人力资源部门本身并不能直接产生经济价值，但却是整个供应链环节中最重要的衔接点。这个衔接点是否稳固、有序顺畅，将直接影响着企业的运转效能。
　　笔者归纳一名优秀的HR应具备的五项潜质：熟悉业务，了解行业，把握管理咨询，掌握人的心理，了解老板的需求。
　　“熟悉业务”，顾名思义，就是从业务中把握方向。我们知道，对于一名人力资源管理者而言，其真正的价值并不在于熟知并良好地运用传统的人力资源六大专业模块知识技能，处理好人力资源的所有工作，而是在于能够顺利地基于企业业务需求，做到从业务中来、到业务中去。
　　要想真正意义地实现从业务中来、到业务中去，就应当懂得如何从业务的实际需求出发，找到企业职能部门的发展要点。任何脱离了企业业务需求的人力资源管理工作，都将让企业的人力资源部退化为令人反感的企业监控者。
　　人力资源管理者一定要多“走出去”。工作之余多参加各种前沿的管理咨询论坛，交流学习，时刻了解行业发展动态。日常的HR拘泥于编制度、建流程、定标准、做考核，侧重于在企业内部工作，而成功的HR则侧重在外围运作，站在行业的前沿和视角，研究员工的心理，洞察老板的特质。
　　在企业管理的实践过程中，人性释放的基点是尊重，而尊重的前提是认知。著名管理学家彭剑锋老师在《基于能力的人力资源管理》一书中也有提到过，“人力资源管理者应多以业务伙伴的身份或角色融入企业的各项业务中，并多培养自身的业务和经营思维”。
　　人力资源虽不直接从事生产、研发、销售、采购、物流等环节，但其工作核心是与人打交道，开展心理战，将员工的心态和心理研究到位。要对企业的每个员工有深入的了解，从而在企业内部发现、培养和利用人才，拓宽员工的职业发展渠道，也为企业发展更多具有实干精神的员工。

【实战案例A】对员工信息了如指掌，挖掘内部员工重点培养。

　　笔者以自身在企业多年做HR的实践案例，进行亲身经验共享：笔者所在的公司是国有企业，企业人员有七千余人，生产车间的晋升路线是实习生→员工→班长→值长→副主任→主任→经理助理→副经理→经理。从主任升经理助理的阶段开始，就属于集团总部直接管理了，从实习生→员工→班长→值长→副主任这五个级别是由笔者所在的人才发展中心负责的。所有员工升职都必须参加系统的培训，合格才可以升职，公司的干部岗位有空缺的时候，首先不会考虑外招，一般会先考虑从内部提拔，特别是遇到重要岗位的缺口，分管的副总经理都会让人才发展中心经理去数据库里面查一下，哪个人比较合适。
　　笔者无须查系统资料，就可以从本厂区参加过培训的人中选出合适的人选，立即向副总经理推荐5-8名本厂区符合条件的候选人，其他几个厂区符合条件的人选，现场就可以给领导汇报，员工的重要信息，包括姓名、性别、年龄、岗位、学历、专业、毕业院校、入职时间及近两年的考核表现，是哪一期参加的培训班，成绩如何，综合评价如何。笔者可以做到，同时背出近400人的信息，主要是值长和副主任以上这个级别的人员信息，基本上公司近三年参加培训人员的信息都如数家珍。
　　为什么作为企业的人力资源管理者，要在短时间内，把这些信息背下来呢？意义就在于，重要岗位发现空缺的时候，可以应急。如果等到岗位空缺了，再去外部招人，是来不及的，通过过往的数据，从内部选择人员，是最好且最高效的方法。一个优秀的人力资源管理者需要做很多准备工作，平时就要准备好企业的内部人才池，把关键人才的信息数据给记下来，包括每个人具备的能力和特长，甚至兴趣爱好。假如你的企业在300人以内，人力资源管理者需要对这300人的信息都了解得清清楚楚，包括姓名、年龄、职务、学历、专业、职称、籍贯、岗位、入职时间、毕业院校、兴趣爱好、家庭基本情况、身体状况等等。
　　如果一个HR在公司工作满一年，那么必须达到上述要求，首先要搞清楚公司的关键管理岗位人员的信息，关键岗位人员的性格特征，部门文化也要搞熟悉，公司产品和市场渠道要搞清楚，了解公司内部的运营流程细节。只有做到以上提到的，才能建立企业内部人才池，了解员工的各种内在能力，鼓励员工一人多专、一专多能，重点员工定向提升，追踪指引，从而为企业人才库储备丰富资源。

【实战案例B】真正走进老板心里。

　　集团某二级企业年回款约三亿元，总经理在经营的第10年产生了一种严重的不安全感：他觉得这个时候的团队比较难掌控。他总是希望能够及时获得整个企业的各种信息，但又没时间且不能天天盯着生产、研发、市场的部门经理工作，以免給这些高管造成工作压力。很多企业老板也都有这样的困扰——企业发展到一定阶段，他们最担心的就是企业失控，陷于倒闭。
　　面对这种情况，作为资深企业HR，我们给出的建议如下：
　　首先，深入经营一线，如开营销会时，一起与营销总监、大经销商等进行交流，详细了解经销商的情况；开营销大会时，跟生产副总一起与供应商进行深度交流和访谈，了解企业供应商的情况。其次，整理各部门的会议总结，形成一份中立性质的文件，报送给企业老板的同时抄送给对应的分管副总。HR可通过这些事，在一定程度上帮助老板找回安全感和可控感。一般企业做到一定规模后，想再往上突破就比较困难，因为老板的知识结构和精力有限。这时HR要学会了解其安全感来源，有针对性地去协助其解决问题。

【實战案例C】真正走进员工心里。

　　企业留不住员工大多数情况下是因为没有掌握员工心态。不少刚毕业的大学生内心的想法是：“我毕业于985、211甚至是C9，天之骄子，到企业来只能做个一线的店员？”内心难免产生落差。企业给新入职大学生的薪酬待遇一般在5000元—6000元，有的还配备了单身宿舍。这种情况下流失率仍这么高，就不单单是薪酬待遇的问题了。
　　首先，找到对应的人才特质。比如商学院毕业的学生与专卖店的匹配度相对较高。其次，毕业生到企业之后，经过两天培训就到一线工作，很难对企业产生认同感，因为他们对企业的品牌、知名度没有概念。因此更多给企业的建议是，安排初出茅庐的毕业生们到各个产业板块、事业部及部门轮岗，轮岗半年以上，涉及3-5个岗位，了解自己更适合哪个岗位，能在哪个岗位做得更出色。经过这样的企业入职教育和轮岗实训，人才留职率能达到80%以上。在充分把握住员工的心理后，识人、留人、用人和育人都是事半功倍的。通过这种管理前移的方式，将人才流失率降至最低。
　　那么，成功的HR如何做到上述几点呢？
　　首先，明确“要成为什么样的人”。很多企业家身后有智囊团、顾问机构。成功的企业家会有数十个顾问长期为其提供私人咨询。人力资源在企业里就要起到智囊团的作用——从业务中来、到业务中去，主动了解业务，了解人才管理等流程，从行业背景和人才管理两个角度给企业老板提供建议。整天坐在办公室是无法知道业务部门的需求点的。而且人力资源就是把人当作资源，做人才的开发工作。如果不了解业务流程，不了解员工的心态，如何做好人才资源开发呢？
　　其次，做合格的“渠道员”。人力资源在企业中有一个比较大的优势，就是能够快速了解企业，了解企业终端的各个分公司的情况及行业渠道。优秀的HR能够与离职员工保持高密度的互动，甚至与之发展为很好的战略合作伙伴关系。离职的员工能够给HR提出很多相关行业的建议。另外，HR积极参加行业协会的会议，也能得到最多、最新的信息。
　　最后，做优秀的“大管家”。任何一个成功的企业都有一个负责的内部管理者，俗称企业的“大管家”。老板是权威，但他也需要一个大管家全面协助他管理企业，避免老板分身乏术。优秀的HR就要从这两个角度，协助老板获得更多的安全感。
　　因此，要想真正发挥出“人力资源”这几个字的价值，就要做好人才的开发。企业人力资源管理者要时刻具备经营发展的思维，了解企业真正的需求，匹配更加优质的人才。从企业的战略出发，树立正确的招聘理念；从企业文化的包容性来吸引人才；从人才的特性来合理地吸纳人才。制定高效的招聘策略与流程，灵活运用各种精准的面试方法与技巧，洞察求职者真实的想法与动机，是每一个面试官都应掌握的技能，只有这样，才能从海量人才中选拔出真正适合企业需求的人才。
　　作者 青岛能源集团有限公司高级人力资源管理师