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上海强生制药10亿元规模的盘子何以能够兼并年销售30亿元的西安杨森OTC业务？中方股东对西安杨森OTC业务划归上海强生制药为何能够接受？这一合并的真正商业逻辑是什么？以OTC称雄天下的西安杨森没了OTC板块该会怎样？
西安杨森制药有限公司处方药与非处方药并重的策略被打破了！
西安杨森制药有限公司（以下简称“西安杨森”）非处方药（以下简称“OTC”）业务被上海强生制药有限公司（以下简称“上海强生制药”）合并的消息被知情人士在微博上披露后，业界对其合并事宜猜测四起，相关解读也纷至沓来。
众所周知，西安杨森向来以OTC称雄天下，品牌知名度可谓家喻户晓，占其销售额60%以上的OTC板块年销售额早已超过30亿元。现如今被年销售额不足10亿元，品牌知名度相对较低的上海强生制药鲸吞，难免让人对这一合并背后的逻辑产生好奇。
到底是什么原因促使强生总部（以下简称“强生”）要将西安杨森OTC划入上海强生制药？上海强生制药是否有能力接收30亿元的盘子？一直坚持OTC与处方药（以下简称“Rx”）并重的西安杨森没了OTC会成什么样？西安杨森中方股东难道愿意将OTC业务拱手让与上海强生制药？
逆袭
其实，西安杨森与上海强生制药OTC业务合并早在上海强生制药成立之时就埋下了伏笔。1992年美国强生与上海第一生化合资成立上海强生制药，完全生产、销售OTC产品，彼时成立于1985年的西安杨森在中国OTC市场上已经风生水起。OTC板块的重合必然会成为强生中国发展中需要整合的一块业务。
一直以来，就如何整合OTC板块，上海强生制药与西安杨森争论不休。原西安杨森全国商务副总监冯继武告诉《E药经理人》，以前关于合并讨论过很多次，但最终因为姓杨还是姓强的问题而未能实施。
不过，关注西安杨森的大部分业内人士普遍认为上海强生制药会被西安杨森所合并。据本刊了解，15年前正值西安杨森快速上升时，强生意欲将上海强生制药OTC产品并入西安杨森，且将上海强生制药的泰诺在西安杨森试运行了一次，不过由于某些原因两家企业并未达成共识，最终此次合并无疾而终。
2002年强生中国投资公司集合在华子公司老总组成委员会，主要负责制定强生中国战略。据曾经任职西安杨森的高层人士透露，有关上海强生制药并入西安杨森OTC业务的战略之后仍被多次提及。
但直至今年4月26日，西安杨森工作人员收到的一封内容为西安杨森OTC业务被并入到上海强生制药邮件，让之前所有的争论尘埃落定。同日，远在上海的上海强生制药员工通过视频会议亦接受到此信息，并且在内部合并会议上确定了“ONE China OTC”的发展目标。显然，西安杨森遭受到了_上海强生的逆袭，但逆袭成功的原因何在？
2012年西安杨森销售收入为51.33亿元，而2011年的销售收入为51.91亿元，增长为-1.12%。虽然只是小幅下滑，但是与中国医药市场平均20%的增长对比就显得格外异常，并且从2006年之后西安杨森就开始走下坡路。
然而，上海强生制药近些年来却处在上升期。2005年上海第一生化制药公司退出上海强生制药时公开向媒体表示，“上海强生制药到现在一直都是亏损状态，近10年一直没有盈利过。”不过，上海强生制药独资后便开始盈利，销售额也从2005年的3.85亿元骤升至2012年的近10亿元。
现为知名医药培训师，并曾在西安杨森与上海强生担任过销售的袁建军告诉《E药经理人》，盈利能力大小直接影响分公司负责人在总部的话语权。
而另一位行业资深人士认为，西安杨森近些年销售状况不好只是将其OTC并入上海强生制药的一个契机，另一个让总部下定决心将西安杨森OTC业务并入上海强生制药的原因是：西安杨森为合资公司而上海强生制药是独资公司。
有关西安杨森OTC业务被并入上海强生制药的消息传出后，本刊记者就合并一事分别向西安杨森与上海强生制药对外部门人员核实，然而，双方皆以合并后具体实施方案未定而至今没有回复。
不过，据知情人士透露，西安杨森OTC业务并入到上海强生制药后的负责人来自上海强生制药，销售团队则由西安杨森OTC销售团队与上海强生销售团队组成。那么新团队能够否担当起“ONE China OTC”的重任？
由于上海强生制药销售相对较弱，加之两套班子整合困难重重，行业人士认为，短期业绩下降是肯定的，至于长远发展只能拭目以待。
英雄迟暮？
西安杨森的没落已经是医药行业公开的秘密。老杨森人时常在互联网上为西安杨森的发展表示：怒其不争，哀其不幸。原西安杨森商务副总监关晖不无感慨的在微博上说：“如果西安杨森在未来5年内进入MNC前5名，我愿意回西安杨森为其免费打15年。”
西安杨森衰退的首要原因当属销售战略变更频繁。2002年来自德国的范雅墨担任西安杨森总裁，其上任后为西安杨森制定了“凡是能买到矿泉水的地方都要有西安杨森OTC产品”的深耕战略，让销售人员深入基层进行扩大渠道的覆盖和渗透。
不料，范雅墨在西安杨森任职不久便挂冠而去。2006年，西安杨森从中美史克挖来了以OTC营销见长的谢炳福。谢炳福到任后，认为之前的销售战略过于分散，并且营销成本太高，便提出集中优势专攻20多个优势城市的销售战略。这就导致深耕战略延续性不够而效果大打折扣。范雅墨的放与谢炳福的收，直接造成营销人员的流失。
然而，谢炳福在西安杨森担任总裁两年不到就辞职，继任者为以处方药运营见长的韩国籍总裁朴济和，其上任后的战略为“加大处方药，深耕OTC”。在处方药方面加强了渠道、网络及终端的建设；OTC则又往复到范雅墨的销售战略。
行业资深人士杨伟强告诉《E药经理人》，西安杨森的OTC业务与处方药业务都报告给比利时杨森负责处方药的负责人。因为负责人更注重处方药的发展，所以在资源配备上更偏重于处方药，每年会将OTC的销售利润也投入到Rx的推广上。 由于销售资源的倾斜，致使近年来西安杨森OTC产品广告投入逐年递减，投入减少直接导致OTC销售额下滑。
资源的倾斜与总裁的频繁更迭致使整个销售团队常年处于不稳定状态。一位已离职的西安杨森销售人员向《E药经理人》透露，因为高层的动荡直接与一线销售人员的前途紧密相连，所以这些销售人员的惶惶不安成为离职的普遍原因。最近几年西安杨森无论是高层管理者还是一线销售人员离职率居高不下，已经成为医药行业公认为离职人数最多的企业之一。
伴随2008年谢炳福的离职，处方药事业部总经理梁伟强离职，医学总监徐宁离职，公关部总监闵熙离职。2009年初，公共事务总监候建政离职，高级人力资源总监任巍离职。虽然职业经理人因各种原因离职并不鲜见，但西安杨森高密集的高管离职不得不让人重新审视这家企业。
西安杨森向来被称作医药界的“黄埔军校”，但如今走向衰落。一位西安杨森特药部销售人员告诉《E药经理人》，西安杨森现在对医药代表培训越来越少了，他举例说，一位进公司一年的新同事从来没接受到西安杨森的培训。该人员还表示，西安杨森培训部已经所剩无几，大部分离职了。
OTC穷途，Rx销售不利
西安杨森进入中国近三十年因OTC产品而家喻户晓，吗丁啉、达克宁等产品在国内年销售早过10亿元，不过，西安杨森并没有被人称羡的后续产品。2001年上市太宁栓，2002年上市采乐洗发剂之后不仅销售不力，而且再无新OTC产品引进。IMS数据显示，其在OTC市场的地位已经由第一跌至了第四。
太宁栓2001年被西安杨森推向市场后，凭借其OTC销售团队强大的销售能力和其惯用的广告宣传活动冲进了痔疮市场前五。但因其价格高于国产的马应龙痔疮膏等品牌产品，加之治疗效果不明显，最终在激烈的竞争中败北。
采乐洗发剂则是一个命途多舛的产品。自1998年起，强生公司就向国家工商总局商标评审委员会申请撤销圣芳公司妆字号“采乐CAILE”商标的注册。此争议历时11年，最终2009年10月由最高人民法院、北京市高级人民法院做出终审判决，维持圣芳公司在化妆品上注册的“采乐CAILE”商标的有效性。这一被喻为“中国品牌第一诉讼”以西安杨森的失败而告终。除了品牌诉讼的失败之外，随着滇虹康王等OTC洗发剂的上市，采乐市场份额逐渐丧失。
太宁栓、采乐之后西安杨森多次表示要引进产品，均不涉及OTC板块。杨森亚洲区国际副总裁兼西安杨森代理总裁的庄祥兴在2005年公司成立20周年庆典上就指出，未来10年将会引进肿瘤、心血管、中枢神经系统、风湿病等领域的新产品。现任总裁何塞德2010年也公开表示要引进20种以上领域的新产品。
袁建军认为目前吗丁啉、达克宁已经处于产品生命周期的衰退期，以后难有大的作为。需要发展的西安杨森自然不会坐以待毙，其后通过品牌延伸，开发出了金达克宁、吗丁啉混悬液等产品。但值得注意的是，后续开发的产品与母产品形成竞争只能稳定市场，并没有获得更大销售机会。
显而易见，美国强生想将西安杨森打造成在中国的Rx生产销售公司。不过西安杨森的Rx引进与销售并不太顺利。最终被西安杨森重点引进的处方药仅有治疗骨髓增生异常综合症的达珂、治疗多发性骨髓瘤的万珂、适用精神分裂症急性期治疗的芮达、全身化疗药物楷莱、抗精神药物维思通等。
西安杨森Rx产品引进不给力之处在于摊上了美国强生这个“召回帝”。其中2011年2月，美国强生制药在全球范围内大规模召回7万支抗精神病药芮达注射剂，西安杨森被连带；2011年11月，CFDA要求西安杨森立即按照《药品召回管理办法》的规定主动召回所有批号楷莱，立即停售万珂；2012年，美国强生同意支付22亿美元了结美国政府对其精神病治疗药物维思通和其他药物非法营销的调查，西安杨森在中国市场亦被连带问责。由于美国强生召回事件的连锁反应致使西安杨森在中国Rx市场名誉受损。
其实深陷召回事件连锁反应的西安杨森想要在Rx市场大展身手也非易事。到目前为止年销售额最大的斯皮仁诺也仅有3.5亿元，究其原因除受召回影响外还因为其Rx销售力有不逮。
众所周知西安杨森以OTC营销见长，Rx营销并不是其强项。西安杨森对产品的划分不是按照国家规定的OTC与Rx标准，而是根据产品的市场特性划分，目前西安杨森有OTC销售部、专业产品事业部、特殊产品事业部三个事业部。对销售人员称谓也有所区别，OTC销售人员称为销售代表，专业产品和特殊产品销售人员称作医药代表。
一位西安杨森特药销售人员在OTC被划出去后不无感慨地对《E药经理人》说：“以后可以专注做医院渠道，不用再带着OTC产品。”
在西安杨森OTC业务与上海强生制药合并之前，OTC销售部统一负责西安杨森的销售渠道，专业和特殊产品销售部只负责对医药代表的管理。并且部分处方药也由OTC产品队伍销售。
曾经在西安杨森做过销售的行业资深人士向《E药经理人》表示，销售分工不太明确，OTC销售团队与Rx销售不分家，这也是为什么西安杨森Rx销售一直做不起来的一个主要原因。
厚此薄彼的真实逻辑
如果想知道西安杨森OTC业务被并入到上海强生制药背后的逻辑？如果想知道西安杨森为什从来没有得到过强生总部产品引进的支持？我们需要将取景镜拉长一些，比如说拉到西安杨森成立之时的股权设置。
西安杨森是强生子公司比利时杨森与陕西省汉江药业（以下简称“汉江”）、陕西省医药总公司、中国医药工业公司、中国医药对外贸易总公司联合组建。其中中方占股48%、强生占股为52%，合资期限为50年。
中方最大股东陕西省医药总公司于2006年12月28日在原陕西医药总公司基础上组建成集科、工、贸于一体的陕西医药控股集团。组建完成后其曾于2007年宣称要以西安杨森为龙头，建设西北地区最大的化学药品生产基地，让西安杨森成为其“工”的重要组成。 为了能够实现此目标，陕西医药控股集团可谓煞费苦心。首先剥离了部分资产回笼资金。并且公开表示，“把为西安杨森提供政策支持和产业配套确定为‘十一五’发展的重中之重”。2007年计划给西安杨森投资4.2亿元，为西安杨森建设药用包装材料、仓储物流、原辅料生产、制剂加工等配套企业，全力支持其做强做大。
然而，当陕药控股还在自己计划的沙盘上安闲自得时，2007年7月，强生强势出击持股最少的汉江，致使汉江控股公司华邦制药出让手中持有西安杨森4.8%的股份，“最后通过多方协商，确定了只向强生转让1.8%，暂时保留余下的3%”。
当时汉江证券部人员公开表示，“别说1.8%，我们一丁点西安杨森的股权也不愿意卖，但没办法”。该人员表示，强生希望将旗下在华子公司规模做得更大，但前提是股权的集中度。强生本有向西安杨森有投资项目和引进产品的计划，但因股权分散而拖延。原西安杨森副总裁沈如林当时公开说：“如果外放股比扩大，起码外方今后会将更多的产品引入中国”。
强生获得汉江1.8%的股份之后，便以同样强势逼宫的方式向其它三家中方公司发难，最终其它三股东也只得按汉江同样比例将股权卖给强生。强生持有西安杨森的股权也由原来52%上升至70%。据行业人士分析，强生志不在70%而是全资控股，不过，因为中国医药对外贸易公司、陕药控股、中国医药工业公司协商能力强大，只得作罢。
2007年正值西安杨森发展的巅峰期，对于中方股东而言，西安杨森无疑是一只“下金蛋的鸡”。此时强生想收回中方股权，中方当然不愿意。
由于中方未能顺从强生独资的意愿，2004年～2014年产品引进计划被搁浅。该计划为：10年内引进20多个高新科技产品，按照西安杨森的规划，新产品的销售额将要占到总销售的29%。时任西安杨森董事长的昝安胜曾公开提出，新产品、新领域是西安杨森发展的动力，也是西安杨森决胜市场的关键。但如今重新审视西安杨森现有产品会发现，强生集团这期间为西安杨森引进的OTC一个没有，Rx多为代理产品。
OTC产品后续补给不利，处方药引进也不尽人意，直接导致了2012年西安杨森销售业绩的负增长。此时强生总部乘势出击调整西安杨森架构看上去便顺理成章。OTC业务并入上海强生制药，对于强生集团而言只不过是内部架构调整，而对于中方投资者则无疑是釜底抽薪。但行业人士认为，只要在利益分配上达成协议，中方国有背景的股东不会有异议。
杨森文化何去何从
强生对西安杨森的控制意愿不仅体现在股权上，而且还体现在文化上。
提起西安杨森文化绝对绕不开其第六任总裁庄祥兴。1991年他受聘强生被派到西安杨森担任副总裁，1997年升任总裁，2003年受命调回强生美国总部。由于其执政时期长、业绩突出、团队稳定，得以让“鹰、雁、河狸”的独特文化形成，并深植西安杨森人血脉。
记者采访曾经在西安杨森工作的人员时发现，即使他们离开西安杨森很久，仍对西安杨森甚为尊敬。西安杨森近些年来发展缓慢已经不是什么秘密，但是当记者问起时，他们往往避而不谈。
因为西安杨森人信服西安杨森文化，加之美国奉行强生分权制管理，庄祥兴任期内业绩又十分突出，因而他对西安杨森拥有绝对的影响力，虽然2005年之后升任美国强生制药事业部亚太区国际副总裁，但其一直被称为西安杨森的“影子教父”。“其实庄祥兴离任西安杨森总裁后，西安杨森总裁一职频繁更迭的一个重要原因就在于他们不能完全左右西安杨森的文化。”有业内人士说。
虽然西安杨森文化与强生文化并不冲突，但是被西安杨森人信奉的文化并非简单的强生文化。而随着庄祥兴2009年调任强生集团全球政府事务负责人，不再分管各大子公司，由其缔造的西安杨森独特文化也慢慢向强生文化靠拢。
强生对西安杨森的文化攻略也深入到西安杨森工作的细节当中。从名片更换就能管窥一斑，最初西安杨森工作人员的名片正面为持有者中文信息，背面只是在西安杨森LOGO下以蓝色字体标注出“美国强生公司成员”以及红色的强生的LOGO。强生为了更加突出地体现西安杨森与强生的关系，重新对名片进行了设计，不仅背面有强生LOGO，而且在正面最显眼处也以红色字体打出强生的LOGO。
去年5月，在强生的授意下，西安杨森更换了LOGO。将原本的代表西安的元素“X”取消，加入了与强生有关的“J”元素。名片设计除了之前正反面加入强生LOGO外，其背面设计与上海强生制药员工名片一样为英文信息，去掉了之前用中文描述的杨森信条。
西安杨森制药有限公司处方药与非处方药并重的策略被打破了！
西安杨森制药有限公司（以下简称“西安杨森”）非处方药（以下简称“OTC”）业务被上海强生制药有限公司（以下简称“上海强生制药”）合并的消息被知情人士在微博上披露后，业界对其合并事宜猜测四起，相关解读也纷至沓来。
众所周知，西安杨森向来以OTC称雄天下，品牌知名度可谓家喻户晓，占其销售额60%以上的OTC板块年销售额早已超过30亿元。现如今被年销售额不足10亿元，品牌知名度相对较低的上海强生制药鲸吞，难免让人对这一合并背后的逻辑产生好奇。
到底是什么原因促使强生总部（以下简称“强生”）要将西安杨森OTC划入上海强生制药？上海强生制药是否有能力接收30亿元的盘子？一直坚持OTC与处方药（以下简称“Rx”）并重的西安杨森没了OTC会成什么样？西安杨森中方股东难道愿意将OTC业务拱手让与上海强生制药？
逆袭
其实，西安杨森与上海强生制药OTC业务合并早在上海强生制药成立之时就埋下了伏笔。1992年美国强生与上海第一生化合资成立上海强生制药，完全生产、销售OTC产品，彼时成立于1985年的西安杨森在中国OTC市场上已经风生水起。OTC板块的重合必然会成为强生中国发展中需要整合的一块业务。
一直以来，就如何整合OTC板块，上海强生制药与西安杨森争论不休。原西安杨森全国商务副总监冯继武告诉《E药经理人》，以前关于合并讨论过很多次，但最终因为姓杨还是姓强的问题而未能实施。
不过，关注西安杨森的大部分业内人士普遍认为上海强生制药会被西安杨森所合并。据本刊了解，15年前正值西安杨森快速上升时，强生意欲将上海强生制药OTC产品并入西安杨森，且将上海强生制药的泰诺在西安杨森试运行了一次，不过由于某些原因两家企业并未达成共识，最终此次合并无疾而终。
2002年强生中国投资公司集合在华子公司老总组成委员会，主要负责制定强生中国战略。据曾经任职西安杨森的高层人士透露，有关上海强生制药并入西安杨森OTC业务的战略之后仍被多次提及。
但直至今年4月26日，西安杨森工作人员收到的一封内容为西安杨森OTC业务被并入到上海强生制药邮件，让之前所有的争论尘埃落定。同日，远在上海的上海强生制药员工通过视频会议亦接受到此信息，并且在内部合并会议上确定了“ONE China OTC”的发展目标。显然，西安杨森遭受到了_上海强生的逆袭，但逆袭成功的原因何在？
2012年西安杨森销售收入为51.33亿元，而2011年的销售收入为51.91亿元，增长为-1.12%。虽然只是小幅下滑，但是与中国医药市场平均20%的增长对比就显得格外异常，并且从2006年之后西安杨森就开始走下坡路。
然而，上海强生制药近些年来却处在上升期。2005年上海第一生化制药公司退出上海强生制药时公开向媒体表示，“上海强生制药到现在一直都是亏损状态，近10年一直没有盈利过。”不过，上海强生制药独资后便开始盈利，销售额也从2005年的3.85亿元骤升至2012年的近10亿元。
现为知名医药培训师，并曾在西安杨森与上海强生担任过销售的袁建军告诉《E药经理人》，盈利能力大小直接影响分公司负责人在总部的话语权。
而另一位行业资深人士认为，西安杨森近些年销售状况不好只是将其OTC并入上海强生制药的一个契机，另一个让总部下定决心将西安杨森OTC业务并入上海强生制药的原因是：西安杨森为合资公司而上海强生制药是独资公司。
有关西安杨森OTC业务被并入上海强生制药的消息传出后，本刊记者就合并一事分别向西安杨森与上海强生制药对外部门人员核实，然而，双方皆以合并后具体实施方案未定而至今没有回复。
不过，据知情人士透露，西安杨森OTC业务并入到上海强生制药后的负责人来自上海强生制药，销售团队则由西安杨森OTC销售团队与上海强生销售团队组成。那么新团队能够否担当起“ONE China OTC”的重任？
由于上海强生制药销售相对较弱，加之两套班子整合困难重重，行业人士认为，短期业绩下降是肯定的，至于长远发展只能拭目以待。
英雄迟暮？
西安杨森的没落已经是医药行业公开的秘密。老杨森人时常在互联网上为西安杨森的发展表示：怒其不争，哀其不幸。原西安杨森商务副总监关晖不无感慨的在微博上说：“如果西安杨森在未来5年内进入MNC前5名，我愿意回西安杨森为其免费打15年。”
西安杨森衰退的首要原因当属销售战略变更频繁。2002年来自德国的范雅墨担任西安杨森总裁，其上任后为西安杨森制定了“凡是能买到矿泉水的地方都要有西安杨森OTC产品”的深耕战略，让销售人员深入基层进行扩大渠道的覆盖和渗透。
不料，范雅墨在西安杨森任职不久便挂冠而去。2006年，西安杨森从中美史克挖来了以OTC营销见长的谢炳福。谢炳福到任后，认为之前的销售战略过于分散，并且营销成本太高，便提出集中优势专攻20多个优势城市的销售战略。这就导致深耕战略延续性不够而效果大打折扣。范雅墨的放与谢炳福的收，直接造成营销人员的流失。
然而，谢炳福在西安杨森担任总裁两年不到就辞职，继任者为以处方药运营见长的韩国籍总裁朴济和，其上任后的战略为“加大处方药，深耕OTC”。在处方药方面加强了渠道、网络及终端的建设；OTC则又往复到范雅墨的销售战略。
行业资深人士杨伟强告诉《E药经理人》，西安杨森的OTC业务与处方药业务都报告给比利时杨森负责处方药的负责人。因为负责人更注重处方药的发展，所以在资源配备上更偏重于处方药，每年会将OTC的销售利润也投入到Rx的推广上。 由于销售资源的倾斜，致使近年来西安杨森OTC产品广告投入逐年递减，投入减少直接导致OTC销售额下滑。
资源的倾斜与总裁的频繁更迭致使整个销售团队常年处于不稳定状态。一位已离职的西安杨森销售人员向《E药经理人》透露，因为高层的动荡直接与一线销售人员的前途紧密相连，所以这些销售人员的惶惶不安成为离职的普遍原因。最近几年西安杨森无论是高层管理者还是一线销售人员离职率居高不下，已经成为医药行业公认为离职人数最多的企业之一。
伴随2008年谢炳福的离职，处方药事业部总经理梁伟强离职，医学总监徐宁离职，公关部总监闵熙离职。2009年初，公共事务总监候建政离职，高级人力资源总监任巍离职。虽然职业经理人因各种原因离职并不鲜见，但西安杨森高密集的高管离职不得不让人重新审视这家企业。
西安杨森向来被称作医药界的“黄埔军校”，但如今走向衰落。一位西安杨森特药部销售人员告诉《E药经理人》，西安杨森现在对医药代表培训越来越少了，他举例说，一位进公司一年的新同事从来没接受到西安杨森的培训。该人员还表示，西安杨森培训部已经所剩无几，大部分离职了。
OTC穷途，Rx销售不利
西安杨森进入中国近三十年因OTC产品而家喻户晓，吗丁啉、达克宁等产品在国内年销售早过10亿元，不过，西安杨森并没有被人称羡的后续产品。2001年上市太宁栓，2002年上市采乐洗发剂之后不仅销售不力，而且再无新OTC产品引进。IMS数据显示，其在OTC市场的地位已经由第一跌至了第四。
太宁栓2001年被西安杨森推向市场后，凭借其OTC销售团队强大的销售能力和其惯用的广告宣传活动冲进了痔疮市场前五。但因其价格高于国产的马应龙痔疮膏等品牌产品，加之治疗效果不明显，最终在激烈的竞争中败北。
采乐洗发剂则是一个命途多舛的产品。自1998年起，强生公司就向国家工商总局商标评审委员会申请撤销圣芳公司妆字号“采乐CAILE”商标的注册。此争议历时11年，最终2009年10月由最高人民法院、北京市高级人民法院做出终审判决，维持圣芳公司在化妆品上注册的“采乐CAILE”商标的有效性。这一被喻为“中国品牌第一诉讼”以西安杨森的失败而告终。除了品牌诉讼的失败之外，随着滇虹康王等OTC洗发剂的上市，采乐市场份额逐渐丧失。
太宁栓、采乐之后西安杨森多次表示要引进产品，均不涉及OTC板块。杨森亚洲区国际副总裁兼西安杨森代理总裁的庄祥兴在2005年公司成立20周年庆典上就指出，未来10年将会引进肿瘤、心血管、中枢神经系统、风湿病等领域的新产品。现任总裁何塞德2010年也公开表示要引进20种以上领域的新产品。
袁建军认为目前吗丁啉、达克宁已经处于产品生命周期的衰退期，以后难有大的作为。需要发展的西安杨森自然不会坐以待毙，其后通过品牌延伸，开发出了金达克宁、吗丁啉混悬液等产品。但值得注意的是，后续开发的产品与母产品形成竞争只能稳定市场，并没有获得更大销售机会。
显而易见，美国强生想将西安杨森打造成在中国的Rx生产销售公司。不过西安杨森的Rx引进与销售并不太顺利。最终被西安杨森重点引进的处方药仅有治疗骨髓增生异常综合症的达珂、治疗多发性骨髓瘤的万珂、适用精神分裂症急性期治疗的芮达、全身化疗药物楷莱、抗精神药物维思通等。
西安杨森Rx产品引进不给力之处在于摊上了美国强生这个“召回帝”。其中2011年2月，美国强生制药在全球范围内大规模召回7万支抗精神病药芮达注射剂，西安杨森被连带；2011年11月，CFDA要求西安杨森立即按照《药品召回管理办法》的规定主动召回所有批号楷莱，立即停售万珂；2012年，美国强生同意支付22亿美元了结美国政府对其精神病治疗药物维思通和其他药物非法营销的调查，西安杨森在中国市场亦被连带问责。由于美国强生召回事件的连锁反应致使西安杨森在中国Rx市场名誉受损。
其实深陷召回事件连锁反应的西安杨森想要在Rx市场大展身手也非易事。到目前为止年销售额最大的斯皮仁诺也仅有3.5亿元，究其原因除受召回影响外还因为其Rx销售力有不逮。
众所周知西安杨森以OTC营销见长，Rx营销并不是其强项。西安杨森对产品的划分不是按照国家规定的OTC与Rx标准，而是根据产品的市场特性划分，目前西安杨森有OTC销售部、专业产品事业部、特殊产品事业部三个事业部。对销售人员称谓也有所区别，OTC销售人员称为销售代表，专业产品和特殊产品销售人员称作医药代表。
一位西安杨森特药销售人员在OTC被划出去后不无感慨地对《E药经理人》说：“以后可以专注做医院渠道，不用再带着OTC产品。”
在西安杨森OTC业务与上海强生制药合并之前，OTC销售部统一负责西安杨森的销售渠道，专业和特殊产品销售部只负责对医药代表的管理。并且部分处方药也由OTC产品队伍销售。
曾经在西安杨森做过销售的行业资深人士向《E药经理人》表示，销售分工不太明确，OTC销售团队与Rx销售不分家，这也是为什么西安杨森Rx销售一直做不起来的一个主要原因。
厚此薄彼的真实逻辑
如果想知道西安杨森OTC业务被并入到上海强生制药背后的逻辑？如果想知道西安杨森为什从来没有得到过强生总部产品引进的支持？我们需要将取景镜拉长一些，比如说拉到西安杨森成立之时的股权设置。
西安杨森是强生子公司比利时杨森与陕西省汉江药业（以下简称“汉江”）、陕西省医药总公司、中国医药工业公司、中国医药对外贸易总公司联合组建。其中中方占股48%、强生占股为52%，合资期限为50年。
中方最大股东陕西省医药总公司于2006年12月28日在原陕西医药总公司基础上组建成集科、工、贸于一体的陕西医药控股集团。组建完成后其曾于2007年宣称要以西安杨森为龙头，建设西北地区最大的化学药品生产基地，让西安杨森成为其“工”的重要组成。 为了能够实现此目标，陕西医药控股集团可谓煞费苦心。首先剥离了部分资产回笼资金。并且公开表示，“把为西安杨森提供政策支持和产业配套确定为‘十一五’发展的重中之重”。2007年计划给西安杨森投资4.2亿元，为西安杨森建设药用包装材料、仓储物流、原辅料生产、制剂加工等配套企业，全力支持其做强做大。
然而，当陕药控股还在自己计划的沙盘上安闲自得时，2007年7月，强生强势出击持股最少的汉江，致使汉江控股公司华邦制药出让手中持有西安杨森4.8%的股份，“最后通过多方协商，确定了只向强生转让1.8%，暂时保留余下的3%”。
当时汉江证券部人员公开表示，“别说1.8%，我们一丁点西安杨森的股权也不愿意卖，但没办法”。该人员表示，强生希望将旗下在华子公司规模做得更大，但前提是股权的集中度。强生本有向西安杨森有投资项目和引进产品的计划，但因股权分散而拖延。原西安杨森副总裁沈如林当时公开说：“如果外放股比扩大，起码外方今后会将更多的产品引入中国”。
强生获得汉江1.8%的股份之后，便以同样强势逼宫的方式向其它三家中方公司发难，最终其它三股东也只得按汉江同样比例将股权卖给强生。强生持有西安杨森的股权也由原来52%上升至70%。据行业人士分析，强生志不在70%而是全资控股，不过，因为中国医药对外贸易公司、陕药控股、中国医药工业公司协商能力强大，只得作罢。
2007年正值西安杨森发展的巅峰期，对于中方股东而言，西安杨森无疑是一只“下金蛋的鸡”。此时强生想收回中方股权，中方当然不愿意。
由于中方未能顺从强生独资的意愿，2004年～2014年产品引进计划被搁浅。该计划为：10年内引进20多个高新科技产品，按照西安杨森的规划，新产品的销售额将要占到总销售的29%。时任西安杨森董事长的昝安胜曾公开提出，新产品、新领域是西安杨森发展的动力，也是西安杨森决胜市场的关键。但如今重新审视西安杨森现有产品会发现，强生集团这期间为西安杨森引进的OTC一个没有，Rx多为代理产品。
OTC产品后续补给不利，处方药引进也不尽人意，直接导致了2012年西安杨森销售业绩的负增长。此时强生总部乘势出击调整西安杨森架构看上去便顺理成章。OTC业务并入上海强生制药，对于强生集团而言只不过是内部架构调整，而对于中方投资者则无疑是釜底抽薪。但行业人士认为，只要在利益分配上达成协议，中方国有背景的股东不会有异议。
杨森文化何去何从
强生对西安杨森的控制意愿不仅体现在股权上，而且还体现在文化上。
提起西安杨森文化绝对绕不开其第六任总裁庄祥兴。1991年他受聘强生被派到西安杨森担任副总裁，1997年升任总裁，2003年受命调回强生美国总部。由于其执政时期长、业绩突出、团队稳定，得以让“鹰、雁、河狸”的独特文化形成，并深植西安杨森人血脉。
记者采访曾经在西安杨森工作的人员时发现，即使他们离开西安杨森很久，仍对西安杨森甚为尊敬。西安杨森近些年来发展缓慢已经不是什么秘密，但是当记者问起时，他们往往避而不谈。
因为西安杨森人信服西安杨森文化，加之美国奉行强生分权制管理，庄祥兴任期内业绩又十分突出，因而他对西安杨森拥有绝对的影响力，虽然2005年之后升任美国强生制药事业部亚太区国际副总裁，但其一直被称为西安杨森的“影子教父”。“其实庄祥兴离任西安杨森总裁后，西安杨森总裁一职频繁更迭的一个重要原因就在于他们不能完全左右西安杨森的文化。”有业内人士说。
虽然西安杨森文化与强生文化并不冲突，但是被西安杨森人信奉的文化并非简单的强生文化。而随着庄祥兴2009年调任强生集团全球政府事务负责人，不再分管各大子公司，由其缔造的西安杨森独特文化也慢慢向强生文化靠拢。
强生对西安杨森的文化攻略也深入到西安杨森工作的细节当中。从名片更换就能管窥一斑，最初西安杨森工作人员的名片正面为持有者中文信息，背面只是在西安杨森LOGO下以蓝色字体标注出“美国强生公司成员”以及红色的强生的LOGO。强生为了更加突出地体现西安杨森与强生的关系，重新对名片进行了设计，不仅背面有强生LOGO，而且在正面最显眼处也以红色字体打出强生的LOGO。
去年5月，在强生的授意下，西安杨森更换了LOGO。将原本的代表西安的元素“X”取消，加入了与强生有关的“J”元素。名片设计除了之前正反面加入强生LOGO外，其背面设计与上海强生制药员工名片一样为英文信息，去掉了之前用中文描述的杨森信条。