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零售银行通过遵循一种商业规则：对其重要的客户投入罕有的关注，来实现长期繁荣。应该看到，这种商业规则对于任何竞争激烈的行业都适用。
贝恩公司近期针对在全球15个国家服务1.07亿名客户的30家全球性零售银行的调查显示：全球零售银行的经理们都意识到这样一个事实：目前在客户关系方面做得实在差强人意。而如果缺少对支持收入增长源的关注，大力削减成本反而会损害银行的长期业绩。降低对忠诚客户的服务水平会大大增加长期客户的流失率。而要实现业绩的增长和盈利目标，就必须维护长期客户的忠诚。
这一事实，同样也会触动几乎任何一个行业的经理人。
贝恩的这项研究还表明：全球最成功的银行在管理客户关系的各个方面都能获得高分——从设计令人兴奋的价值定位，到有效传递其承诺的价值，再到持续发展以客户为中心的战略以保证它们能够成功地执行客户关系管理。
进一步研究后，贝恩公司发现：银行家们认为有六个关键因素对于赢得新客户、加强现有客户的客户关系，让客户认为他们得到了超值服务至关重要：
做最方便的银行
尽管银行推广的大多数金融产品都无差异化可言，也难以激发客户的想象力，但是，客户引导型银行却总是致力于设计非常有诱惑力的金融产品与服务，然后以完美的执行力来确保满意的客户体验，以建立起客户信任的坚实基础。
对于快速增长的Commerce Bank（美国商业银行）来说，它取悦客户并抓住客户的心的能力，已经成为了一种成功的方程式。它自我标榜为“美国最方便的银行”。它设立了方便的社区营业网点，延长营业时间，基本不收取手续费，所有这些服务模式都让客户在光临该银行时觉得倍受欢迎。
为了解决消费者最大的抱怨之一 —— 太高的信用卡费用，该银行近期推出了一种新的Visa卡，并宣布将不收取过期还款的罚金。新的信用卡免除了客户超额透支的费用，并将连续贷款的贷款利率限制在3.99%以下。
商业银行的傲人业绩表明：同时满足客户的情感诉求和理性要求，其回报是丰厚的。2000至2004年间，银行的存款额从70亿美金快速增长至280亿美金，复合年增长率为29%。市值从2000年至2006年翻了一番，而净利润上升了32%。
准确识别目标客户
客户领导型银行对其目标客户所在的细分市场了如指掌，并能准确地与他们进行沟通。因为这样的银行知道，吸引正确的客户比吸引大量的客户更为重要。
识别正确的目标客户并了解他们的需求是建立在大量的研究工作基础上的。擅长于深入研究目标市场的银行能通过结合对现有客户的分析来了解：哪些客户最有价值、哪些特征让最有价值的客户在一开始就区别于其他客户、客户使用银行产品是如何随时间推移而变化的等等。
客户引导型银行是利用内部和外部数据库来充分了解它们的目标客户，由此得到的客户洞察力又被用到一对一的营销活动和产品捆绑销售中，以吸引潜在客户，再通过系统化的电话营销、直邮和营业网点的客户互动来推销产品和服务。聪明的银行家深知，如果不好好利用这些因素，不能识别和差异化地服务目标客户，银行将无法有一个明晰的业务前景。
西班牙第三大金融集团Grupo Banco Popular（西班牙大众银行）发现：国内富足的年长者人口正在快速增长，这是一个非常有吸引力的细分市场。该银行发现这些目标客户非常看重个人金融的安全性与宾馆式服务。于是Banco Popular开发了一种对他们非常有吸引力的金融产品 ——“年长者俱乐部”。那些每月将养老金存入“年长者俱乐部”账户的客户，可以享受特约餐厅、度假机票和酒店、修车的折扣，还可以拨打热线电话来咨询很多问题。这个俱乐部还提供24小时健康热线，以及家政、修理和免费法律咨询方面的联络工作。
Banco Popular正是将这些富足的客户抓在了手里，银行所赚取的收入就远远超过了提供这些高端服务的成本。公司还适时抓住了那些冬天来西班牙旅游的大量国外退休者。Banco Popular就这样渐渐成为了西班牙最受欢迎的银行。
尽早赢得新客户
银行从痛苦的经历中发现：刚刚赢得的新客户是最容易失去的。如果在赢得一个新客户的前1~1.5年内无法向他们销售其他产品，那么交叉销售的机会在以后就基本不存在了。贝恩的调研发现：赢得新客户后的最初一段时间，是决定以后业绩最重要的阶段。
客户引导型银行从一开始就致力于巩固客户关系基础。通过一整套精心设计的售后服务流程，在新客户加入的第一个星期就致电欢迎他们，并每月定期电话随访，帮助他们更好地了解所用金融产品的特征。随后再对新客户投资进行跟踪，了解新客户是否在使用它们的产品，系统地监测任何可能发生的问题以防止新客户的流失。
对于美国运通公司来说，系统地培养新客户关系也自然成为了一种准则。高管们发现：通过帮助新客户了解信用卡，会有效保留新客户。因为最有可能终止账户的新客户，往往是因为不了解他们所持信用卡的服务项目，或者选择了一些对他们来说并非物有所值的服务，结果他们迅速离去。于是，公司开发了几种捆绑产品来帮助新客户了解如何更好地利用各种超值信用卡服务，帮助客户实现更大的运通卡使用价值。
吸纳新客户、服务内容指导、客户保留计划，这些都为美国运通公司在新客户获得的投资上带来了巨大的回报。
“客户接触点”须突出
成功的银行在客户关系管理中，很注重对客户体验方面进行跟踪。因为客户日常与银行营业网点和客服中心的互动，决定了长期的客户关系质量。但是贝恩的研究发现，其中有些互动对客户来说更为重要。固然，客户对于账单的清晰准确、营业网点的井井有条、产品信息的简单易懂等方面要求非常高，他们不希望有任何差错。不过，还有一些互动，例如：银行是否能及时向客户汇报信用卡被窃用、客户是否已经超额透支、银行是否能够及时提供一些个人化的投资建议，这些都是非常关键的“客户接触点”。在这些方面是否能够做好，决定了客户对银行的印象和对银行的忠诚度。
客户引导型银行会投入大量精力来搜集客户互动的信息，像银行柜台的排队等候时间、多少银行员工知道客户的名字、解决客户问题的速度等等。成功的银行在关键的客户接触点都是表现突出的。它们是利用客户反馈意见来衡量管理人员和一线员工业绩的，并重视帮助他们提高客户服务的技能。
勇于标新立异
银行业普遍缺乏创新。如在德国，银行的研发费用仅占所有开支的0.7%，而在汽车和电子行业的研发费用则高达8%。对于银行来说，新产品带来的收入仅占营业总额的14%。金融创新的匮乏反映了一个事实：任何金融新产品必须得到监管机构的审核，但却非常容易被竞争对手复制。
然而，客户引导型银行会通过持续了解客户的消费行为和喜好，并监测竞争对手的举动，来促进其创新流程。它们会像消费品公司一样，在广泛推出新产品之前进行市场测试。这不仅仅依赖研发小组了解客户需要什么，还会将新产品和服务投入市场去观测消费者的实际反应。
大胆的产品创新曾帮助英国银行集团HBOS从英国零售银行的市场追随者变成了市场的领导者。它曾在抵押贷款与存款方面有很大的市场份额，但在银行核心产品，如：现金账户、贷款和信用卡方面则落后于竞争对手。HBOS意识到要挤进第一梯队，就必须直接挑战那些垄断性银行。2001年以后，HBOS开始开发对于消费者来说简单易懂的产品，同时将这些产品的成本也透明化。它首先通过提供一种利率比垄断性银行都高的现金存款项目，第一次赢得了大量的客户。在推出此存款利率项目时，银行还采用了全国性的广告闪电战来挖竞争对手的墙脚儿，并培训一线客服代表帮助客户转换账户，及解决客户仍在使用的原银行服务问题。HBOS还重新调整了激励机制，来奖励完成销售和客户服务目标的管理人员和一线员工。
自从推出此计划以后，HBOS就持续不断地进行创新。通过坚持简单和增值的原则，该银行将其收入与成本比率提高到了市场的领先水平。从2001到2005年，HBOS将现金账户的市场份额从9%增加到14%，这在一个从上世纪90年代以来都没什么份额变化的市场中，成果已是非常出色了。除此之外，HBOS利用产品创新来争夺市场份额，并将扩大客户规模带来的成本效益返回给客户，这让HBOS赢得了让人妒嫉的成本优势，而使它能够以竞争对手无法比拟的低价不断提供新产品。
找到真实数据
每家银行都热衷于搜集数据。对市场份额、员工流动率、资产回报率、账单错误这样的数据衡量是银行日常运作和财务监测的命脉，而对于客户忠诚的衡量则越来越成为以上财务指标的补充。贝恩的调研却发现：这些被广泛运用的指标实际无法真正帮助企业提高客户保持率，事实上大多数流失的客户在企业的客户调查中都被归类为“满意的客户”。
在对数据的热忱上，客户引导型零售银行也毫不例外，但是它们将精力集中在能够预测客户消费行为的指标上。它们对整个机构，从一线员工到高层管理人员，都做客户关系方面的考评。它们利用一些关键指标分别监测老客户和新客户，针对每个客户群体形成深邃的客户洞察力，这有助于管理层衡量银行在创建独特客户体验上的成果。它们利用客户数据解释财务业绩，并将之整合到业务规划流程中，用以激励整个组织实实在在地提高银行的客户净推介值。
那么，银行以数据为基础的客户引导型增长的核心在于：对现有客户销售新产品或者借助忠诚客户向他们的亲朋好友推荐其产品服务的机会做准确领悟。建立在一些关键指标基础上的客户洞察力还可以作为一种早期预警机制，识别那些非常有可能流失的客户，并建议相关部门采取措施来挽留他们。
（庄瑞豪是贝恩公司北京办事处合伙人，同时也是贝恩大中华地区金融咨询服务的领导人。Dirk Vater 是贝恩公司慕尼黑办事处合伙人。）
责任编辑：王 缨
贝恩公司近期针对在全球15个国家服务1.07亿名客户的30家全球性零售银行的调查显示：全球零售银行的经理们都意识到这样一个事实：目前在客户关系方面做得实在差强人意。而如果缺少对支持收入增长源的关注，大力削减成本反而会损害银行的长期业绩。降低对忠诚客户的服务水平会大大增加长期客户的流失率。而要实现业绩的增长和盈利目标，就必须维护长期客户的忠诚。
这一事实，同样也会触动几乎任何一个行业的经理人。
贝恩的这项研究还表明：全球最成功的银行在管理客户关系的各个方面都能获得高分——从设计令人兴奋的价值定位，到有效传递其承诺的价值，再到持续发展以客户为中心的战略以保证它们能够成功地执行客户关系管理。
进一步研究后，贝恩公司发现：银行家们认为有六个关键因素对于赢得新客户、加强现有客户的客户关系，让客户认为他们得到了超值服务至关重要：
做最方便的银行
尽管银行推广的大多数金融产品都无差异化可言，也难以激发客户的想象力，但是，客户引导型银行却总是致力于设计非常有诱惑力的金融产品与服务，然后以完美的执行力来确保满意的客户体验，以建立起客户信任的坚实基础。
对于快速增长的Commerce Bank（美国商业银行）来说，它取悦客户并抓住客户的心的能力，已经成为了一种成功的方程式。它自我标榜为“美国最方便的银行”。它设立了方便的社区营业网点，延长营业时间，基本不收取手续费，所有这些服务模式都让客户在光临该银行时觉得倍受欢迎。
为了解决消费者最大的抱怨之一 —— 太高的信用卡费用，该银行近期推出了一种新的Visa卡，并宣布将不收取过期还款的罚金。新的信用卡免除了客户超额透支的费用，并将连续贷款的贷款利率限制在3.99%以下。
商业银行的傲人业绩表明：同时满足客户的情感诉求和理性要求，其回报是丰厚的。2000至2004年间，银行的存款额从70亿美金快速增长至280亿美金，复合年增长率为29%。市值从2000年至2006年翻了一番，而净利润上升了32%。
准确识别目标客户
客户领导型银行对其目标客户所在的细分市场了如指掌，并能准确地与他们进行沟通。因为这样的银行知道，吸引正确的客户比吸引大量的客户更为重要。
识别正确的目标客户并了解他们的需求是建立在大量的研究工作基础上的。擅长于深入研究目标市场的银行能通过结合对现有客户的分析来了解：哪些客户最有价值、哪些特征让最有价值的客户在一开始就区别于其他客户、客户使用银行产品是如何随时间推移而变化的等等。
客户引导型银行是利用内部和外部数据库来充分了解它们的目标客户，由此得到的客户洞察力又被用到一对一的营销活动和产品捆绑销售中，以吸引潜在客户，再通过系统化的电话营销、直邮和营业网点的客户互动来推销产品和服务。聪明的银行家深知，如果不好好利用这些因素，不能识别和差异化地服务目标客户，银行将无法有一个明晰的业务前景。
西班牙第三大金融集团Grupo Banco Popular（西班牙大众银行）发现：国内富足的年长者人口正在快速增长，这是一个非常有吸引力的细分市场。该银行发现这些目标客户非常看重个人金融的安全性与宾馆式服务。于是Banco Popular开发了一种对他们非常有吸引力的金融产品 ——“年长者俱乐部”。那些每月将养老金存入“年长者俱乐部”账户的客户，可以享受特约餐厅、度假机票和酒店、修车的折扣，还可以拨打热线电话来咨询很多问题。这个俱乐部还提供24小时健康热线，以及家政、修理和免费法律咨询方面的联络工作。
Banco Popular正是将这些富足的客户抓在了手里，银行所赚取的收入就远远超过了提供这些高端服务的成本。公司还适时抓住了那些冬天来西班牙旅游的大量国外退休者。Banco Popular就这样渐渐成为了西班牙最受欢迎的银行。
尽早赢得新客户
银行从痛苦的经历中发现：刚刚赢得的新客户是最容易失去的。如果在赢得一个新客户的前1~1.5年内无法向他们销售其他产品，那么交叉销售的机会在以后就基本不存在了。贝恩的调研发现：赢得新客户后的最初一段时间，是决定以后业绩最重要的阶段。
客户引导型银行从一开始就致力于巩固客户关系基础。通过一整套精心设计的售后服务流程，在新客户加入的第一个星期就致电欢迎他们，并每月定期电话随访，帮助他们更好地了解所用金融产品的特征。随后再对新客户投资进行跟踪，了解新客户是否在使用它们的产品，系统地监测任何可能发生的问题以防止新客户的流失。
对于美国运通公司来说，系统地培养新客户关系也自然成为了一种准则。高管们发现：通过帮助新客户了解信用卡，会有效保留新客户。因为最有可能终止账户的新客户，往往是因为不了解他们所持信用卡的服务项目，或者选择了一些对他们来说并非物有所值的服务，结果他们迅速离去。于是，公司开发了几种捆绑产品来帮助新客户了解如何更好地利用各种超值信用卡服务，帮助客户实现更大的运通卡使用价值。
吸纳新客户、服务内容指导、客户保留计划，这些都为美国运通公司在新客户获得的投资上带来了巨大的回报。
“客户接触点”须突出
成功的银行在客户关系管理中，很注重对客户体验方面进行跟踪。因为客户日常与银行营业网点和客服中心的互动，决定了长期的客户关系质量。但是贝恩的研究发现，其中有些互动对客户来说更为重要。固然，客户对于账单的清晰准确、营业网点的井井有条、产品信息的简单易懂等方面要求非常高，他们不希望有任何差错。不过，还有一些互动，例如：银行是否能及时向客户汇报信用卡被窃用、客户是否已经超额透支、银行是否能够及时提供一些个人化的投资建议，这些都是非常关键的“客户接触点”。在这些方面是否能够做好，决定了客户对银行的印象和对银行的忠诚度。
客户引导型银行会投入大量精力来搜集客户互动的信息，像银行柜台的排队等候时间、多少银行员工知道客户的名字、解决客户问题的速度等等。成功的银行在关键的客户接触点都是表现突出的。它们是利用客户反馈意见来衡量管理人员和一线员工业绩的，并重视帮助他们提高客户服务的技能。
勇于标新立异
银行业普遍缺乏创新。如在德国，银行的研发费用仅占所有开支的0.7%，而在汽车和电子行业的研发费用则高达8%。对于银行来说，新产品带来的收入仅占营业总额的14%。金融创新的匮乏反映了一个事实：任何金融新产品必须得到监管机构的审核，但却非常容易被竞争对手复制。
然而，客户引导型银行会通过持续了解客户的消费行为和喜好，并监测竞争对手的举动，来促进其创新流程。它们会像消费品公司一样，在广泛推出新产品之前进行市场测试。这不仅仅依赖研发小组了解客户需要什么，还会将新产品和服务投入市场去观测消费者的实际反应。
大胆的产品创新曾帮助英国银行集团HBOS从英国零售银行的市场追随者变成了市场的领导者。它曾在抵押贷款与存款方面有很大的市场份额，但在银行核心产品，如：现金账户、贷款和信用卡方面则落后于竞争对手。HBOS意识到要挤进第一梯队，就必须直接挑战那些垄断性银行。2001年以后，HBOS开始开发对于消费者来说简单易懂的产品，同时将这些产品的成本也透明化。它首先通过提供一种利率比垄断性银行都高的现金存款项目，第一次赢得了大量的客户。在推出此存款利率项目时，银行还采用了全国性的广告闪电战来挖竞争对手的墙脚儿，并培训一线客服代表帮助客户转换账户，及解决客户仍在使用的原银行服务问题。HBOS还重新调整了激励机制，来奖励完成销售和客户服务目标的管理人员和一线员工。
自从推出此计划以后，HBOS就持续不断地进行创新。通过坚持简单和增值的原则，该银行将其收入与成本比率提高到了市场的领先水平。从2001到2005年，HBOS将现金账户的市场份额从9%增加到14%，这在一个从上世纪90年代以来都没什么份额变化的市场中，成果已是非常出色了。除此之外，HBOS利用产品创新来争夺市场份额，并将扩大客户规模带来的成本效益返回给客户，这让HBOS赢得了让人妒嫉的成本优势，而使它能够以竞争对手无法比拟的低价不断提供新产品。
找到真实数据
每家银行都热衷于搜集数据。对市场份额、员工流动率、资产回报率、账单错误这样的数据衡量是银行日常运作和财务监测的命脉，而对于客户忠诚的衡量则越来越成为以上财务指标的补充。贝恩的调研却发现：这些被广泛运用的指标实际无法真正帮助企业提高客户保持率，事实上大多数流失的客户在企业的客户调查中都被归类为“满意的客户”。
在对数据的热忱上，客户引导型零售银行也毫不例外，但是它们将精力集中在能够预测客户消费行为的指标上。它们对整个机构，从一线员工到高层管理人员，都做客户关系方面的考评。它们利用一些关键指标分别监测老客户和新客户，针对每个客户群体形成深邃的客户洞察力，这有助于管理层衡量银行在创建独特客户体验上的成果。它们利用客户数据解释财务业绩，并将之整合到业务规划流程中，用以激励整个组织实实在在地提高银行的客户净推介值。
那么，银行以数据为基础的客户引导型增长的核心在于：对现有客户销售新产品或者借助忠诚客户向他们的亲朋好友推荐其产品服务的机会做准确领悟。建立在一些关键指标基础上的客户洞察力还可以作为一种早期预警机制，识别那些非常有可能流失的客户，并建议相关部门采取措施来挽留他们。
（庄瑞豪是贝恩公司北京办事处合伙人，同时也是贝恩大中华地区金融咨询服务的领导人。Dirk Vater 是贝恩公司慕尼黑办事处合伙人。）
责任编辑：王 缨