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小米公司正式成立于2010年3月，仅用了1年多的时间，到2011年12月21日，小米公司就进入CB Insights的独角兽企业（估值超过10亿美元的企业）榜单。公司创始人兼CEO雷军，是互联网思维的提出者之一，小米公司也被认为是践行互联网思维的典型代表。
小米公司的发展历史，可以说是互联网思维的演变史。早期，小米公司依靠MIUI（米柚）社区，聚集了大量狂热的手机爱好者，为小米手机的发布积累了丰富的种子用户。小米第一代手机推出时，以极具竞争力的价格迅速抢占市场。这些经营举措，正是互联网思维强调的极致单品、用户为王策略。
但此后的发展并非一帆风顺，在手机高速增长几年之后，销量一度出现下滑。MIUI系统也曾因过于依靠广告收入，导致系统广告推送过多，造成大量用户的不满。流量意识指导下的互联网思维，开始受到质疑。正当人们质疑小米的神话是否终结之时，小米生态链开始出现井喷式增长，线下渠道的完善使小米手机、手环等产品又恢复了高速增长，小米神话似乎还在继续。
小米的转型之路，为互联网思维带来新的内涵。
无心插柳的风口
在小米手机推出之前，雷军的经营思想似乎是PC时代，操作系统为王的思路。雷军在金山软件工作的那一段时期，科技界最强大的公司非微软莫属。凭借Windows操作系统在PC领域绝对的垄断地位，微软通过操作体系内置软件的做法，牢牢把控着PC产业的入口。见识了微软这一策略的威力，雷军自然希望拥有一款自主研发的手机操作系统，可以内置这些应用。这个机遇恰巧也出现在2007年，同年11月，为了与苹果手机的iOS系统相抗衡，谷歌推出了开源的安卓手机系统。一时间，大量基于安卓系统的衍生版手机系统在网上发布，一批智能手机的狂热爱好者，以“刷”手机系统为乐趣。
于是2010年，小米发布了基于安卓系统的MIUI（米柚）手机系统，根据中国用户的习惯，提供了众多改进功能。拥有20余年软件开发经验的雷军，深知用户反馈对软件功能和质量的重要性，在MIUI系统推出的同时，小米官方建立了MIUI论坛，作为公司与用户沟通的渠道。论坛的交互性，也满足了用户之間沟通的需求，狂热的技术爱好者，可以在论坛分享使用技巧，解答新用户的疑问，获得被“膜拜”的满足感。MIUI论坛，为小米积累了非常重要的种子用户。
如果说Windows是微软的护城河，那么Office办公软件就是微软的印钞机。操作系统之上的杀手级应用，是软件企业重要的利润来源。在开发MIUI的过程中，雷军发现智能手机的系统越来越复杂，App越来越丰富，但大量集中在游戏、浏览器、新闻客户端等领域，最基本的短信和通话功能却一直没有得到改进。2010年12月，小米发布了米聊应用，首次在手机上实现了跨平台、跨运营商的免费语言和短信传输，半年后，米聊就获得了300万注册账户，而那时的微信才刚刚起步。
MIUI在经历了初期爆发式的增长之后，遇到了第一个阻力。由于基于安卓系统进行二次开发的难度不大，各大智能手机厂商开始研发和配置自主改进的系统，除了少数发烧友用户外，大部分用户不愿更换内置的系统；为了维护自身的利益，智能手机厂商开始陆续禁止手机刷入第三方系统，MIUI的安装开始受阻。与此同时，微信的强势崛起也让米聊感受到强大的竞争压力。
于是，做一款以MIUI为原生系统的手机成为迫不得已又顺理成章的选择。工业设计领域的专家刘德和前摩托罗拉手机核心工程师周光平的加盟，让小米有了打造手机的底气。
用软件思维做硬件
如果说前期的小米还有PC时代的思维，那么小米手机的推出标志着小米迈入了互联网思维时代。
小米并非智能手机的先行者，在2011年小米推出第一部手机的时候，市场上已经有苹果、三星、索尼、HTC、摩托罗拉等多家厂商展开激烈的竞争。安卓手机由于先天的开放性，很难建立起像苹果手机iTunes和App Store那样封闭式的内容分发平台。因此，安卓手机的经营思维仍然偏向传统的硬件厂商思维，即追求实现硬件的高利润，比拼产品的工业设计和硬件性能，软件是为硬件带来溢价的增值部分，而不是收入的来源。每一代硬件产品的生命周期要尽可能的长，延缓新品的上市日期。手机厂商通常以重资产运作，通过对产业链进行强有力的控制，以获得成本优势，提高利润空间。在当时，智能手机价格大多在4 000元以上，手机系统和新型手机的更新周期通常在1年以上。
按照常规的竞争策略，小米手机几乎毫无胜算。因为彼时的小米，还需要依靠风险投资支持运营，所以不可能像苹果、三星那样投入巨额资金，控制漫长的产业链，小米必须要精打细算地花好每一分钱。此外，作为一个新进入的品牌，小米很难获得较高的品牌溢价，无法选择高利润的差异化战略。以低价取胜的成本领先战略，几乎成了小米唯一的出路，这也奠定了小米互联网思维的基础。
要实现产品的低价，必须严格控制成本。而轻资产运营的小米，无法通过收购实现纵向一体化，要加强对上游原料供应商的议价能力，只能通过大批量采购来实现，也就是做“极致单品”。小米1代手机几乎配置了当时性能最强劲的手机芯片，当它以1 999元的价格推出时，立即在市场引起了轰动，开放预售的34个小时内就获得了30万部的预订量，而这是最初，对小米1代手机销售总量的预估。在小米2代手机推出之前，小米1代手机总计销售了352万部。
如果仅仅靠低价，那么小米手机和山寨手机没有什么区别。功能的快速迭代是小米手机在用户心中建立品牌优势，实现差异化战略的重要升级。软件可以通过在线升级，随时添加新的功能，但手机作为硬件产品，功能参数在设计时就已经确定，一经推出就不可能对硬件功能进行扩展，小米如何解决这一难题？
答案是用软件思维做硬件。智能手机与过去的功能机不同，智能手机运用的是可编程芯片，通过更新手机系统，就可以带来很多新的功能，而这正是软件起家的小米的强项。小米的MIUI系统建立了“橙色星期五”的软件升级制度。每周五下午5点，MIUI系统都要进行OTA（手机可以通过无线网络更新系统，无须连接电脑）更新。新系统发布之后的下一个周二，小米在论坛里发起“四格体验报告”问题调研，让用户本次对系统更中改进的功能进行反馈，并对下一次更新提出建议。如此一来，就形成了非常稳定的迭代过程，问题的修复、新功能的增加，都来自一线用户的反馈，创新不再是闭门造车。 此外，小米深耕社群的用户运营方式，也是“互联网思维”的代表。用社群汇聚一批“达人”发烧友充当意见领袖，通过分享小米产品的体验，在自己的圈子里聚合更多的用户。
小米为鼓励这部分用户乐于分享，在论坛中设置了“签到”“发帖”“回帖”“抢购”“答题”等多种活动，并对积极参与者给与相应的奖励。如活跃用户可以成为小米论坛的高级用户“荣组儿”，可以参与组织小米的线下活动。活跃用户有机会获得小米发放的“F码”，可以享受免预约直接购买小米产品的特权。
小米社群的成功运营创造了直接的经济效益。据统计，小米社群的用户中，有近50%的用户购买了2部以上的小米手机；有68%的用户在购买小米手机时，会购买官方手机配件。
从流量到坪效
互联网思维的一个重要特征是用线上电子商务的高效率和低成本，取代传统的线下门店销售方式。
小米在初期以线上销售为主，为公司打造极致性价比的产品，以及快速扩张打下了坚实的基础。早期手机的预订量远超预估，产能不足，是小米遭遇的一大问题。采取线上销售以通过定时抢购的方式，实现饥饿营销，营造繁荣的销售景象。此时如果部署线下渠道，长期缺货对将会对品牌造成不良影响。
在线上销售，小米也进行了微创新。常规饥饿营销的思路是，每天定时开展限量抢购，不断提升消费者预期。但这存在一定的风险，如果忠实的用户始终拿不到产品，会影响他们的忠诚度。小米对不同用户采取了不同的销售策略。首先，针对最为核心的用户发放“F码”，可以使他们无需预约直接购买小米的产品。这类用户的评测、晒单，起到意见领袖的作用。其次，忠诚用户可以在小米官网通过常规的抢购，耐心等待产品。最后，对价格敏感的外围用户可以等到小米手机在小米网、京东、天猫等电商网站全面上架之后再行购买。
有趣的是，在小米手机渠道中，“黄牛”成了小米的一个特殊渠道。用户可以在线下以较高的溢价，在发售初期就拿到产品。他们往往是小米的忠诚用户，并不过于在意产品的价格，希望尽快获得产品。我们无从推测小米对“黄牛”的态度，但在小米线下渠道薄弱的时代，“黄牛”为小米起到了补充线下渠道短板的作用。
“黄牛”的存在，对小米品牌始终是一个负面影响。而当小米的定位，由打造发烧手机，升级为创造生活中的艺术品时，价格就不再是唯一的决定因素，新品需要有效的用户感知做背书，电商仅是效率渠道而不是体验平台，这对依靠口碑传播的小米来说，成了最大断点。除了铁杆粉丝的信仰狂热，品牌终究需要将产品特点和优势传达出来的方式，这就是小米之家的价值。
2016年小米不再囿于极致性价比的互联网思维，开始推进小米之家直营店的建设，小米之家提供小米生态链产品的展示、销售以及售后服务等多种功能。
斯坦福大学谢德荪教授（Edison Tse）认为，要创造持续的创新体验，企业需要掠夺者（Grabber）和守护者（Holder）两种产品的组合。消费者需要靠掠夺者激发兴趣，也就是互联网行业常说的“爆款产品”，让消费者认为很“酷”，吸引眼球带来流量。与此同时，企业更需要守护者产品去承接消费者的理性消费，让消费者感受真实存在的价值，才能提升“转化率”、“客单价”和“复购率”，形成完整的产业链闭环。
对应到小米之家的思路，就是雷军提到的三个要素，一是靠爆品制造流量，带来消费者的关注；二是提供产品组合，为消费者带来源源不断的价值，提升“转化率”和“复购率”；三是用小米的品牌和服务理念，让消费者感到物超所值，提高“客单价”。
如今，小米之家开设的店铺数量已超过100家，坪效达到了27万，仅次于苹果体验店36万的业绩，从流量思维到坪效思维的转变初见成效。
布局生态链，升级互联网思维
小米公司生态链的建设，始于2013年底，截至2017年7月，小米投资了89家生态链企业，其中有16家年销售过亿元，至少4家估值超过10亿美元，成为行业独角兽，两家公司IPO成功。与BAT强调流量导入，共享数据、强化管控的思路不同，小米更加强调混合生态的特性。小米通过“小米公司+顺为资本”双轮驱动的模式，构建其混合型生态体系。小米公司主要通过硬件、软件和电商平台三个层面整合服务，为顺为资本的投后管理提供运营经验；顺为资本在符合小米战略意图的领域进行投资，形成小米产业的护城河，最终小米打造了一个产融结合的闭合生态圈。
具体来看，小米硬件一方面通过聚焦核心产品手机、电视和路由器三个交互入口，并运营粉丝和内容，形成自身的品牌认可度。在这个基础上，投资更多的硬件公司加入小米电商平台，利用小米的营销能力和流量导入，降低宣传成本，通过低毛利高销量的模式，实现生态链企业的转型发展。
小米对生态链企业的支持，主要包括四个方面。
一是品牌支持：开放“米家”和“小米”两个品牌。对智能家居、消费类硬件，开放米家品牌。对于科技类产品、极客类产品，开放小米品牌。小米的品牌支持，等于对生态链企业做了质量和信用的背书，使生态链企业可以站在小米的品牌基础上，获得更高的溢价能力。二是提供供应链支持。创业企业最大的痛点在于对供应链的管理，与供应链企业规模对比悬殊，所以常常处于谈判的弱势地位。而小米已经成长为行业巨擘，统一代表生态链企业与供应链谈判，可以获得更高的议价优势。三是小米提供小米网、手机App （小米商城、米家商城）以及线下的小米之家，为生态链企业提供渠道支持，使生态链上的初创公司直接面对小米积累的数亿用户。最后，小米还对生态链企业提供投融资，采用占股不控股的做法，既做到风险共担，利润共享，也为生态链企业留有充分的自由度，不会将业务局限于小米的范畴之内。
小米生态链的运营，也是小米互联网思维的一次升级，雷军对小米的新定位，也做出了新的说明，强调小米的对标企业，要做科技界的无印良品，要做新国货的索尼。这表明过去追求流量、极致单品的策略已发生转移，增加用户复购，深挖存量用户价值将是小米新的营销重点，同时小米的多元化的经营策略也逐步显现，赋能生态链企业，将提到更为重要的战略地位。
互联网思维造就了小米当前的成功，但小米的未来也并非没有挑战。
首先小米生态链的企业，很多仍然需要依靠小米的渠道支持，以及小米的品牌背书，如果小米核心品牌的优势受到挑战，那么生态链企业很可能迅速丧失竞争优势。
其次，小米手机的竞争优势能维持多久。目前，小米手机虽然早已不是小米公司最大的收入来源，但小米品牌的口碑依然是小米手机所创，手机依然是小米品牌最核心的资产。小米手机靠极致性价比获得了客户的认同，但这为小米手机打下了低价的标签，近几年小米在高端手机的突破有限。与苹果、三星两大行业巨头相比，小米缺乏手机芯片、存储器等核心设备的关键技术，势必会影响小米手机的持续竞争力。如果小米手机竞争力不再，小米品牌受到的影响会有多大？如何分散品牌风险，仅靠互联网思维可能没有答案，这需要小米展开新的思考。
最后，小米生态链的扩大，势必与BAT构建的庞大生态交锋，在数据和流量上，小米并不占优，可能需要运用新的思路尋求突破。
小米公司的发展历史，可以说是互联网思维的演变史。早期，小米公司依靠MIUI（米柚）社区，聚集了大量狂热的手机爱好者，为小米手机的发布积累了丰富的种子用户。小米第一代手机推出时，以极具竞争力的价格迅速抢占市场。这些经营举措，正是互联网思维强调的极致单品、用户为王策略。
但此后的发展并非一帆风顺，在手机高速增长几年之后，销量一度出现下滑。MIUI系统也曾因过于依靠广告收入，导致系统广告推送过多，造成大量用户的不满。流量意识指导下的互联网思维，开始受到质疑。正当人们质疑小米的神话是否终结之时，小米生态链开始出现井喷式增长，线下渠道的完善使小米手机、手环等产品又恢复了高速增长，小米神话似乎还在继续。
小米的转型之路，为互联网思维带来新的内涵。
无心插柳的风口
在小米手机推出之前，雷军的经营思想似乎是PC时代，操作系统为王的思路。雷军在金山软件工作的那一段时期，科技界最强大的公司非微软莫属。凭借Windows操作系统在PC领域绝对的垄断地位，微软通过操作体系内置软件的做法，牢牢把控着PC产业的入口。见识了微软这一策略的威力，雷军自然希望拥有一款自主研发的手机操作系统，可以内置这些应用。这个机遇恰巧也出现在2007年，同年11月，为了与苹果手机的iOS系统相抗衡，谷歌推出了开源的安卓手机系统。一时间，大量基于安卓系统的衍生版手机系统在网上发布，一批智能手机的狂热爱好者，以“刷”手机系统为乐趣。
于是2010年，小米发布了基于安卓系统的MIUI（米柚）手机系统，根据中国用户的习惯，提供了众多改进功能。拥有20余年软件开发经验的雷军，深知用户反馈对软件功能和质量的重要性，在MIUI系统推出的同时，小米官方建立了MIUI论坛，作为公司与用户沟通的渠道。论坛的交互性，也满足了用户之間沟通的需求，狂热的技术爱好者，可以在论坛分享使用技巧，解答新用户的疑问，获得被“膜拜”的满足感。MIUI论坛，为小米积累了非常重要的种子用户。
如果说Windows是微软的护城河，那么Office办公软件就是微软的印钞机。操作系统之上的杀手级应用，是软件企业重要的利润来源。在开发MIUI的过程中，雷军发现智能手机的系统越来越复杂，App越来越丰富，但大量集中在游戏、浏览器、新闻客户端等领域，最基本的短信和通话功能却一直没有得到改进。2010年12月，小米发布了米聊应用，首次在手机上实现了跨平台、跨运营商的免费语言和短信传输，半年后，米聊就获得了300万注册账户，而那时的微信才刚刚起步。
MIUI在经历了初期爆发式的增长之后，遇到了第一个阻力。由于基于安卓系统进行二次开发的难度不大，各大智能手机厂商开始研发和配置自主改进的系统，除了少数发烧友用户外，大部分用户不愿更换内置的系统；为了维护自身的利益，智能手机厂商开始陆续禁止手机刷入第三方系统，MIUI的安装开始受阻。与此同时，微信的强势崛起也让米聊感受到强大的竞争压力。
于是，做一款以MIUI为原生系统的手机成为迫不得已又顺理成章的选择。工业设计领域的专家刘德和前摩托罗拉手机核心工程师周光平的加盟，让小米有了打造手机的底气。
用软件思维做硬件
如果说前期的小米还有PC时代的思维，那么小米手机的推出标志着小米迈入了互联网思维时代。
小米并非智能手机的先行者，在2011年小米推出第一部手机的时候，市场上已经有苹果、三星、索尼、HTC、摩托罗拉等多家厂商展开激烈的竞争。安卓手机由于先天的开放性，很难建立起像苹果手机iTunes和App Store那样封闭式的内容分发平台。因此，安卓手机的经营思维仍然偏向传统的硬件厂商思维，即追求实现硬件的高利润，比拼产品的工业设计和硬件性能，软件是为硬件带来溢价的增值部分，而不是收入的来源。每一代硬件产品的生命周期要尽可能的长，延缓新品的上市日期。手机厂商通常以重资产运作，通过对产业链进行强有力的控制，以获得成本优势，提高利润空间。在当时，智能手机价格大多在4 000元以上，手机系统和新型手机的更新周期通常在1年以上。
按照常规的竞争策略，小米手机几乎毫无胜算。因为彼时的小米，还需要依靠风险投资支持运营，所以不可能像苹果、三星那样投入巨额资金，控制漫长的产业链，小米必须要精打细算地花好每一分钱。此外，作为一个新进入的品牌，小米很难获得较高的品牌溢价，无法选择高利润的差异化战略。以低价取胜的成本领先战略，几乎成了小米唯一的出路，这也奠定了小米互联网思维的基础。
要实现产品的低价，必须严格控制成本。而轻资产运营的小米，无法通过收购实现纵向一体化，要加强对上游原料供应商的议价能力，只能通过大批量采购来实现，也就是做“极致单品”。小米1代手机几乎配置了当时性能最强劲的手机芯片，当它以1 999元的价格推出时，立即在市场引起了轰动，开放预售的34个小时内就获得了30万部的预订量，而这是最初，对小米1代手机销售总量的预估。在小米2代手机推出之前，小米1代手机总计销售了352万部。
如果仅仅靠低价，那么小米手机和山寨手机没有什么区别。功能的快速迭代是小米手机在用户心中建立品牌优势，实现差异化战略的重要升级。软件可以通过在线升级，随时添加新的功能，但手机作为硬件产品，功能参数在设计时就已经确定，一经推出就不可能对硬件功能进行扩展，小米如何解决这一难题？
答案是用软件思维做硬件。智能手机与过去的功能机不同，智能手机运用的是可编程芯片，通过更新手机系统，就可以带来很多新的功能，而这正是软件起家的小米的强项。小米的MIUI系统建立了“橙色星期五”的软件升级制度。每周五下午5点，MIUI系统都要进行OTA（手机可以通过无线网络更新系统，无须连接电脑）更新。新系统发布之后的下一个周二，小米在论坛里发起“四格体验报告”问题调研，让用户本次对系统更中改进的功能进行反馈，并对下一次更新提出建议。如此一来，就形成了非常稳定的迭代过程，问题的修复、新功能的增加，都来自一线用户的反馈，创新不再是闭门造车。 此外，小米深耕社群的用户运营方式，也是“互联网思维”的代表。用社群汇聚一批“达人”发烧友充当意见领袖，通过分享小米产品的体验，在自己的圈子里聚合更多的用户。
小米为鼓励这部分用户乐于分享，在论坛中设置了“签到”“发帖”“回帖”“抢购”“答题”等多种活动，并对积极参与者给与相应的奖励。如活跃用户可以成为小米论坛的高级用户“荣组儿”，可以参与组织小米的线下活动。活跃用户有机会获得小米发放的“F码”，可以享受免预约直接购买小米产品的特权。
小米社群的成功运营创造了直接的经济效益。据统计，小米社群的用户中，有近50%的用户购买了2部以上的小米手机；有68%的用户在购买小米手机时，会购买官方手机配件。
从流量到坪效
互联网思维的一个重要特征是用线上电子商务的高效率和低成本，取代传统的线下门店销售方式。
小米在初期以线上销售为主，为公司打造极致性价比的产品，以及快速扩张打下了坚实的基础。早期手机的预订量远超预估，产能不足，是小米遭遇的一大问题。采取线上销售以通过定时抢购的方式，实现饥饿营销，营造繁荣的销售景象。此时如果部署线下渠道，长期缺货对将会对品牌造成不良影响。
在线上销售，小米也进行了微创新。常规饥饿营销的思路是，每天定时开展限量抢购，不断提升消费者预期。但这存在一定的风险，如果忠实的用户始终拿不到产品，会影响他们的忠诚度。小米对不同用户采取了不同的销售策略。首先，针对最为核心的用户发放“F码”，可以使他们无需预约直接购买小米的产品。这类用户的评测、晒单，起到意见领袖的作用。其次，忠诚用户可以在小米官网通过常规的抢购，耐心等待产品。最后，对价格敏感的外围用户可以等到小米手机在小米网、京东、天猫等电商网站全面上架之后再行购买。
有趣的是，在小米手机渠道中，“黄牛”成了小米的一个特殊渠道。用户可以在线下以较高的溢价，在发售初期就拿到产品。他们往往是小米的忠诚用户，并不过于在意产品的价格，希望尽快获得产品。我们无从推测小米对“黄牛”的态度，但在小米线下渠道薄弱的时代，“黄牛”为小米起到了补充线下渠道短板的作用。
“黄牛”的存在，对小米品牌始终是一个负面影响。而当小米的定位，由打造发烧手机，升级为创造生活中的艺术品时，价格就不再是唯一的决定因素，新品需要有效的用户感知做背书，电商仅是效率渠道而不是体验平台，这对依靠口碑传播的小米来说，成了最大断点。除了铁杆粉丝的信仰狂热，品牌终究需要将产品特点和优势传达出来的方式，这就是小米之家的价值。
2016年小米不再囿于极致性价比的互联网思维，开始推进小米之家直营店的建设，小米之家提供小米生态链产品的展示、销售以及售后服务等多种功能。
斯坦福大学谢德荪教授（Edison Tse）认为，要创造持续的创新体验，企业需要掠夺者（Grabber）和守护者（Holder）两种产品的组合。消费者需要靠掠夺者激发兴趣，也就是互联网行业常说的“爆款产品”，让消费者认为很“酷”，吸引眼球带来流量。与此同时，企业更需要守护者产品去承接消费者的理性消费，让消费者感受真实存在的价值，才能提升“转化率”、“客单价”和“复购率”，形成完整的产业链闭环。
对应到小米之家的思路，就是雷军提到的三个要素，一是靠爆品制造流量，带来消费者的关注；二是提供产品组合，为消费者带来源源不断的价值，提升“转化率”和“复购率”；三是用小米的品牌和服务理念，让消费者感到物超所值，提高“客单价”。
如今，小米之家开设的店铺数量已超过100家，坪效达到了27万，仅次于苹果体验店36万的业绩，从流量思维到坪效思维的转变初见成效。
布局生态链，升级互联网思维
小米公司生态链的建设，始于2013年底，截至2017年7月，小米投资了89家生态链企业，其中有16家年销售过亿元，至少4家估值超过10亿美元，成为行业独角兽，两家公司IPO成功。与BAT强调流量导入，共享数据、强化管控的思路不同，小米更加强调混合生态的特性。小米通过“小米公司+顺为资本”双轮驱动的模式，构建其混合型生态体系。小米公司主要通过硬件、软件和电商平台三个层面整合服务，为顺为资本的投后管理提供运营经验；顺为资本在符合小米战略意图的领域进行投资，形成小米产业的护城河，最终小米打造了一个产融结合的闭合生态圈。
具体来看，小米硬件一方面通过聚焦核心产品手机、电视和路由器三个交互入口，并运营粉丝和内容，形成自身的品牌认可度。在这个基础上，投资更多的硬件公司加入小米电商平台，利用小米的营销能力和流量导入，降低宣传成本，通过低毛利高销量的模式，实现生态链企业的转型发展。
小米对生态链企业的支持，主要包括四个方面。
一是品牌支持：开放“米家”和“小米”两个品牌。对智能家居、消费类硬件，开放米家品牌。对于科技类产品、极客类产品，开放小米品牌。小米的品牌支持，等于对生态链企业做了质量和信用的背书，使生态链企业可以站在小米的品牌基础上，获得更高的溢价能力。二是提供供应链支持。创业企业最大的痛点在于对供应链的管理，与供应链企业规模对比悬殊，所以常常处于谈判的弱势地位。而小米已经成长为行业巨擘，统一代表生态链企业与供应链谈判，可以获得更高的议价优势。三是小米提供小米网、手机App （小米商城、米家商城）以及线下的小米之家，为生态链企业提供渠道支持，使生态链上的初创公司直接面对小米积累的数亿用户。最后，小米还对生态链企业提供投融资，采用占股不控股的做法，既做到风险共担，利润共享，也为生态链企业留有充分的自由度，不会将业务局限于小米的范畴之内。
小米生态链的运营，也是小米互联网思维的一次升级，雷军对小米的新定位，也做出了新的说明，强调小米的对标企业，要做科技界的无印良品，要做新国货的索尼。这表明过去追求流量、极致单品的策略已发生转移，增加用户复购，深挖存量用户价值将是小米新的营销重点，同时小米的多元化的经营策略也逐步显现，赋能生态链企业，将提到更为重要的战略地位。
互联网思维造就了小米当前的成功，但小米的未来也并非没有挑战。
首先小米生态链的企业，很多仍然需要依靠小米的渠道支持，以及小米的品牌背书，如果小米核心品牌的优势受到挑战，那么生态链企业很可能迅速丧失竞争优势。
其次，小米手机的竞争优势能维持多久。目前，小米手机虽然早已不是小米公司最大的收入来源，但小米品牌的口碑依然是小米手机所创，手机依然是小米品牌最核心的资产。小米手机靠极致性价比获得了客户的认同，但这为小米手机打下了低价的标签，近几年小米在高端手机的突破有限。与苹果、三星两大行业巨头相比，小米缺乏手机芯片、存储器等核心设备的关键技术，势必会影响小米手机的持续竞争力。如果小米手机竞争力不再，小米品牌受到的影响会有多大？如何分散品牌风险，仅靠互联网思维可能没有答案，这需要小米展开新的思考。
最后，小米生态链的扩大，势必与BAT构建的庞大生态交锋，在数据和流量上，小米并不占优，可能需要运用新的思路尋求突破。