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基于素质的绩效管理
传统的绩效管理系统关注从事该工作的结果是什么，关注短期的绩效，属于结果导向；基于素质的绩效管理更加强调的是如何发挥人的潜能，利用人的优势，在扬长避短的前提下提高绩效。实现入岗匹配。因此，关注的是从事该工作的素质是什么，关注当前与未来的绩效，属于能力导向。同时，素质模型分析为绩效管理提供了新的思路和技术基础：首先，基于素质模型的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标，又要设定素质发展目标；绩效标准的设计应对员工的贡献和素质发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标做出适当的平衡；其次，素质特征分析应用于绩效管理可以更好地指导绩效考核。企业在绩效评估时应从目标的完成、任务绩效的提高和素质的发展三方面来进行；再次，沟通是绩效管理的一个关键环节，基于素质模型的绩效管理为绩效沟通增添了新的内涵，同时也为绩效管理确立了新的发展方向。
素质模型的提出
素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。素质是个体完成任务，形成绩效和继续发展的前提。任何一个个体的成就与发展，都离不开其良好的素质。绩效与素质的关系是表与里的关系。素质是绩效的内在条件，而绩效是素质的外在表现。由此，我们可以认为：如果把影响绩效的素质加以量化，使之具有一定的信度和效度。就可以把它运用到绩效管理中，帮助员工获得更好的绩效。
素质模型的建立
·选择研究职位
在本研究中，选取c企业中层管理者作为研究职位。这些管理中层人员可能属于不同的部门，如生产部、运行部、后勤部、财务部、办公室等。
·选择标杆
c企业实行绩效考核已有多年，基本上都以目标考核和职工代表大会测评相结合的方式进行。为此确定绩优人选应达到如下标准：（1）在该单位该岗位上任职三年及以上；（2）连续两年厂部年度目标考核均为称职；（3）连续两年全厂职工代表大会中测评称职分大于60分且称职和基本称职总分大于90分；（4）最近三个月月度工作完成绩效考核均为B级及以上。
根据上述四个标准，最终从c企业选定了9名中层管理人员作为绩优组研究对象，另外15名中层管理人员作为普通组研究对象，进行行为事件访谈。
·关键事件访谈
通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。该方法不仅能够提取知识、经验、技能等信息，更为重要的是它能有效提取冰山之下的素质内容。对这两组研究对象分别进行关键事件访谈，将访谈录音转换为文字。
·素质模型框架
对各访谈报告的事件描述进行主题分析，切入点是观察行为事件访谈过程中绩优人员与一般人员对关键事件的描述，以及问题回答的差异，发现决定绩效优劣的关键行为，并按该关键行为在访谈中出现的频次进行排序，同时将相近行为进行归类，以便确定对应的素质，从而建立素质模型的框架。
·建立研究模型
请专家小组采用5点法进行重要性打分，确定该c企业中层管理人员最终的绩效素质模型。
专家小组成员由五位来自部门经理和两位来自人力资源部正副主任担任，由于他们对该企业中层管理人员的岗位职责、工作内容、任职要求、绩优结果和绩优表现都有比较深入全面的了解，工作当中都有过密切的配合，并在现在的工作中参与对这些岗位的考评，所以由他们组成专门小组来评价该企业中层管理人员的绩效素质模型具有较高的信效度。
中层管理者素质模型在绩效管理中的应用
该c企业的做法是：中层管理者个人业绩考核考虑以下三个方面：日常岗位职责执行情况评估；业绩完成情况评估；能力素质要求达成情况评估。
根据业绩评估结果和能力素质要求评估结果，运用业绩与能力素质评估矩阵可将管理人员划分归人四个区域。针对位于不同象限的人员，采取不同手段(如培训、内部流动、晋升、淘汰)将个人素质与其岗位和预期业绩结果进行最优匹配，从而提升组织效率。
1、象限1——不合格者：对于此类在素质和业绩都有失缺的管理人员。首先与其沟通业绩情况，讨论确定短期救治性业绩目标；然后提供1至2个月的培训，帮助其获取满足该岗位需求的管理技能；培训后，根据观察期业绩的好坏，最终确定该管理人员是否被淘汰，或是否需要调换岗位。
2、象限2——努力工作者：位于该象限内的管理人员工作业绩不错但素质尚有欠缺。将他们发展成为业绩最优者可能需要一个较长期的过程，为其设计一个长期的培训课程以达到提高其管理者所要具备的七项核心素质，并通过轮换管理岗位提高其管理能力。
3、象限3——具有潜力者：该象限内管理人员有素质但业绩不佳。由于业绩不佳的原因多种多样，我们建议企业多与此类管理人员进行沟通，找出表现不佳的原因，提出相应的解决方法，并向其告知企业的期望，鼓励发挥自身优势，创造更优业绩。
4、象限4——优秀人才：该象限内管理人员有素质同时也拥有优良的业绩。此类管理人员属于企业佼佼者，是提升组织能力的有生力量，企业应该对其进行保留、投资和发展。我们建议企业通过提供升迁机会，让他们在更具挑战的工作职位上充分发挥他们的才能。
（作者单位：长春房地（集团）有限责任公司房屋供暖总公司）
传统的绩效管理系统关注从事该工作的结果是什么，关注短期的绩效，属于结果导向；基于素质的绩效管理更加强调的是如何发挥人的潜能，利用人的优势，在扬长避短的前提下提高绩效。实现入岗匹配。因此，关注的是从事该工作的素质是什么，关注当前与未来的绩效，属于能力导向。同时，素质模型分析为绩效管理提供了新的思路和技术基础：首先，基于素质模型的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标，又要设定素质发展目标；绩效标准的设计应对员工的贡献和素质发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标做出适当的平衡；其次，素质特征分析应用于绩效管理可以更好地指导绩效考核。企业在绩效评估时应从目标的完成、任务绩效的提高和素质的发展三方面来进行；再次，沟通是绩效管理的一个关键环节，基于素质模型的绩效管理为绩效沟通增添了新的内涵，同时也为绩效管理确立了新的发展方向。
素质模型的提出
素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。素质是个体完成任务，形成绩效和继续发展的前提。任何一个个体的成就与发展，都离不开其良好的素质。绩效与素质的关系是表与里的关系。素质是绩效的内在条件，而绩效是素质的外在表现。由此，我们可以认为：如果把影响绩效的素质加以量化，使之具有一定的信度和效度。就可以把它运用到绩效管理中，帮助员工获得更好的绩效。
素质模型的建立
·选择研究职位
在本研究中，选取c企业中层管理者作为研究职位。这些管理中层人员可能属于不同的部门，如生产部、运行部、后勤部、财务部、办公室等。
·选择标杆
c企业实行绩效考核已有多年，基本上都以目标考核和职工代表大会测评相结合的方式进行。为此确定绩优人选应达到如下标准：（1）在该单位该岗位上任职三年及以上；（2）连续两年厂部年度目标考核均为称职；（3）连续两年全厂职工代表大会中测评称职分大于60分且称职和基本称职总分大于90分；（4）最近三个月月度工作完成绩效考核均为B级及以上。
根据上述四个标准，最终从c企业选定了9名中层管理人员作为绩优组研究对象，另外15名中层管理人员作为普通组研究对象，进行行为事件访谈。
·关键事件访谈
通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。该方法不仅能够提取知识、经验、技能等信息，更为重要的是它能有效提取冰山之下的素质内容。对这两组研究对象分别进行关键事件访谈，将访谈录音转换为文字。
·素质模型框架
对各访谈报告的事件描述进行主题分析，切入点是观察行为事件访谈过程中绩优人员与一般人员对关键事件的描述，以及问题回答的差异，发现决定绩效优劣的关键行为，并按该关键行为在访谈中出现的频次进行排序，同时将相近行为进行归类，以便确定对应的素质，从而建立素质模型的框架。
·建立研究模型
请专家小组采用5点法进行重要性打分，确定该c企业中层管理人员最终的绩效素质模型。
专家小组成员由五位来自部门经理和两位来自人力资源部正副主任担任，由于他们对该企业中层管理人员的岗位职责、工作内容、任职要求、绩优结果和绩优表现都有比较深入全面的了解，工作当中都有过密切的配合，并在现在的工作中参与对这些岗位的考评，所以由他们组成专门小组来评价该企业中层管理人员的绩效素质模型具有较高的信效度。
中层管理者素质模型在绩效管理中的应用
该c企业的做法是：中层管理者个人业绩考核考虑以下三个方面：日常岗位职责执行情况评估；业绩完成情况评估；能力素质要求达成情况评估。
根据业绩评估结果和能力素质要求评估结果，运用业绩与能力素质评估矩阵可将管理人员划分归人四个区域。针对位于不同象限的人员，采取不同手段(如培训、内部流动、晋升、淘汰)将个人素质与其岗位和预期业绩结果进行最优匹配，从而提升组织效率。
1、象限1——不合格者：对于此类在素质和业绩都有失缺的管理人员。首先与其沟通业绩情况，讨论确定短期救治性业绩目标；然后提供1至2个月的培训，帮助其获取满足该岗位需求的管理技能；培训后，根据观察期业绩的好坏，最终确定该管理人员是否被淘汰，或是否需要调换岗位。
2、象限2——努力工作者：位于该象限内的管理人员工作业绩不错但素质尚有欠缺。将他们发展成为业绩最优者可能需要一个较长期的过程，为其设计一个长期的培训课程以达到提高其管理者所要具备的七项核心素质，并通过轮换管理岗位提高其管理能力。
3、象限3——具有潜力者：该象限内管理人员有素质但业绩不佳。由于业绩不佳的原因多种多样，我们建议企业多与此类管理人员进行沟通，找出表现不佳的原因，提出相应的解决方法，并向其告知企业的期望，鼓励发挥自身优势，创造更优业绩。
4、象限4——优秀人才：该象限内管理人员有素质同时也拥有优良的业绩。此类管理人员属于企业佼佼者，是提升组织能力的有生力量，企业应该对其进行保留、投资和发展。我们建议企业通过提供升迁机会，让他们在更具挑战的工作职位上充分发挥他们的才能。
（作者单位：长春房地（集团）有限责任公司房屋供暖总公司）