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摘要：伴随着我国市场经济的进一步发展完善，施工项目的成本控制不仅仅是在项目控制中，而且是在整个项目管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位。
关键词：造价管理；施工成本控制；投资效益
施工成本控制是指在施工过程中,对影响施工项目成本的各种因素加强管理,并采取各种有效措施,将施工实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,现代建筑工程施工过程的成本控制与管理是一项系统的、贯穿于施工全过程的、涉及到施工全体人员的工作。需要施工企业以科学的成本控制理念为基础、以完善的成本控制体系为重点、针对影响施工成本的各项因素科学的开展成本控制与管理工作。
一 建筑工程施工成本控制与管理现状分析
目前我国建筑工程施工企业的成本控制与管理还趋于粗放型管理，虽然近年来建筑工程施工企业已经开始注重成本控制与管理，但是由于多年来成本控制习惯造成了其成本控制与管理体系尚不健全、管理过于粗放、对工程施工过程管理缺乏足够的规划等问题。致使建筑工程施工企业虽然开始实施并完善成本控制与管理工作但是其收效甚微，造成许多情况下竣工结算严重超出预算，影响了企业的经济效益与市场竞争力。针对这样的情况，现代建筑工程施工企业应加强自身成本控制体系的建设与完善、加强自身技术优化与管理流程的整合，构建现代化施工成本管理体系，促进企业成本管理工作的实施，提高企业的综合管理能力、提高企业的综合市场竞争力。
二 公平竞争合理招投标
一是坚持公开、公平、公正的原则，加强对招投标的监督；二是不断提高标底的编制质量和评标人员的业务素质，切实防止压标或低价抢标；三是严格禁止招标人利用施工企业“找活”心切的特点，人为地要求施工企业压价让利和提出垫资施工等条件；四是标底的确定原则上应使招投标双方都有利可图，达到双赢的目的。在评标过程中，应在合理低价中标的基础上，充分考虑投标单位的社会信誉、资质情况、施工能力、设备状况、业绩等进行综合评定，以便选择一个既能降低工程造价成本，又能保证工程按质按时完成的中标单位。
三把好合同关
建设工程的施工合同是施工阶段造价控制的依据。它作为工程实施阶段造价控制的主线条贯穿于该阶段的始末。因此在合同订立时，必须对合同的合法性、合理性、严谨性、准确性、完整性进行全面审核，使工程造价在竞争中实现合理确定，避免产生疏漏，造成后续索赔。
四项目成本预测
工程项目的中标价是该工程造价的上限，无特殊情况，不得突破此限。施工企业要在中标价内，分析研究降低成本的措施，对各单位工程列出成本预测值，以此控制成本的支出。项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。预测项目部施工成本，一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。因此，预测单价应低于投标价。
4.1 确定人工费：人工费=实际工日单价×实际消耗定额
4.2 确定材料费：材料的价格随市场的供求上下波动，投标单价应及时掌握材料的市场价格行情，确定合理的材料价格。材料费=现行的材料市场价格×材料消耗量。
4.3 确定机械费：机械费=机械台班费×机械台班消耗量。
4.4 现场管理费：现场管理费计算无固定的公式。
4.5 项目部管理成本：项目部管理成本主要根据工程项目的大小，项目部的人员组成情况综合考虑。目前一般采取“按实计算，总价控制”的原则，管理费用为工程总造价的2%～3%。项目部要严格审定开支项目，一般情况下不得突破。
4.6 项目部上级机构成本：项目部的上级机构成本是指上级机构为组织施工生产经营活动所发生的费用。
4.7 税金：税金按照工程总造价为基数计算。
五、 编制目标责任成本和目标责任预算工程中标后开工之前，造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制控制计划。在中标额的基础上调整预算以确定工程项目的预算成本，即从中标额中减掉间接费用、利润等项目；在确定预算成本中的税金时，如果其数额高于或低于向业主收取的数额，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将中标价中的临时设施费减掉，再将施工现场实际产生的费用计入预算成本。预算成本是项目部成本的最高限额，严防突破。根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人才机的配备及市场发展趋势分别控制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分項工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同，各工长将承包指标以施工任务书形式落实到施工队组，各施工队组以企业定额为依据，对施工小组逐日下达施工任务。
六 建立企业内部施工定额
建立和完善企业内部的施工定额，并注意对造价信息的收集整理和作用目前许多西方发达国家均没有统一的定额体系，工程项目的计价主要以发达的市场信息和施工企业内部的施工定额。我国的施工企业要想在日趋激烈的市场竞争中站住脚，要想早日与国际接轨，必须重视有关造价信息的收集整理和利用，根据企业自身的特
点，建立相应的施工定额体系。
七科学管理
7.1 建立责任权利相结合的责任考核制度
责任权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。将项目施工费、管理费、利润等费用，分别进行全额细化和量化，层层分解到管理和施工的每个项目、每个阶段、每个环节、每道工序上，对成本管理体系中的每个部门，每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效的履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样，真正做到人人有责可负，事事有人负责，指标到人，控制到位，从而形成一个全员，全方位的成本控制网络和成本群管格局。
7.2 充分利用计算机等先进的软硬件设施，以实现科学地管理项目。施工企业项目管理由于相关因素众多，需要收集和处理的信息量巨大，所以利用计算机等先进的软硬件设施进行项目管理是项目管理发展的趋势。目前国内外已经有了许多优秀的项目管理软件。许多项目管理软件均提供了造价和进度的集成管理。
7.3 从工艺、工序上控制成本
对项目成本的管理，很大程度上取决于作业层的管理力度，这是项目成本控制的关键所在。结合工程任务的实际情况，以施工定额为标准，以施工队或班组为最基本的核算单元，推行内部定额工日和工序单价承包制，对施工过程中的每道工序严格把关，让职工个人经济收入与完成工作量相联系，调动挖潜降耗的积极性。通过合理组织施工队伍，积极提出合理化建议活动，优化施工方案等达到控制和降低成本的目的。
7.4 从质量、进度上控制成本
工程活动的成本与它的持续时间长短有着密切的关系：随着活动持续时间的延长或缩短，总成本都会发生相应的变化。工期缩短，工程施工需要赶工，施工成本增加；工期延长，工程施工的固定费用会增加，导致施工成本增加，因此，项目部应合理安排工程项目的进度，通过计划、组织、协调、检查与调度等手段，调动一切积极因素，努力实现施工过程中的各个阶段目标，保证总的工期目标的实现。同时正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成工程项目成本的失控。
7.5 从成本的费用组成上，强化成本控制
根据成本控制的概念知道，实施成本控制的关键在于制定成本控制的标准，因此，对成本实施控制的方法，也主要是用不同标准的控制方法。过程控制的好坏是实现成本目标的关键所在。过程控制具体包括施工过程的人工费、材料费、机械使用费的控制。抓好三大费用的支出，将为成本目标的实现打下坚实的基础。
八 完善造价管理措施
完善造价管理措施，力求准确进行造价管理、工程造价管理，也是一门新生事物，同时也是经济建设的头等大事，在实施工程造价管理中，还在进一步的探索新的方法和政策，对于当前在造价管理方面的缺陷，必须进行修补完善，在实施中，总结一套具有科学性的造价管理办法和相应的政策，把工程造价推向一个先进水平
结束语
有效防止概算超估算、预算超概算、竣工结算超预算这一“三超”现象的发生，最大程度地合理使用人力、物力、财力，从而将取得较好的投资效益和社会效益。在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法,以保证项目成本目标的实现。提高企业实力,使企业在市场竞争中立于不败之地。
关键词：造价管理；施工成本控制；投资效益
施工成本控制是指在施工过程中,对影响施工项目成本的各种因素加强管理,并采取各种有效措施,将施工实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,现代建筑工程施工过程的成本控制与管理是一项系统的、贯穿于施工全过程的、涉及到施工全体人员的工作。需要施工企业以科学的成本控制理念为基础、以完善的成本控制体系为重点、针对影响施工成本的各项因素科学的开展成本控制与管理工作。
一 建筑工程施工成本控制与管理现状分析
目前我国建筑工程施工企业的成本控制与管理还趋于粗放型管理，虽然近年来建筑工程施工企业已经开始注重成本控制与管理，但是由于多年来成本控制习惯造成了其成本控制与管理体系尚不健全、管理过于粗放、对工程施工过程管理缺乏足够的规划等问题。致使建筑工程施工企业虽然开始实施并完善成本控制与管理工作但是其收效甚微，造成许多情况下竣工结算严重超出预算，影响了企业的经济效益与市场竞争力。针对这样的情况，现代建筑工程施工企业应加强自身成本控制体系的建设与完善、加强自身技术优化与管理流程的整合，构建现代化施工成本管理体系，促进企业成本管理工作的实施，提高企业的综合管理能力、提高企业的综合市场竞争力。
二 公平竞争合理招投标
一是坚持公开、公平、公正的原则，加强对招投标的监督；二是不断提高标底的编制质量和评标人员的业务素质，切实防止压标或低价抢标；三是严格禁止招标人利用施工企业“找活”心切的特点，人为地要求施工企业压价让利和提出垫资施工等条件；四是标底的确定原则上应使招投标双方都有利可图，达到双赢的目的。在评标过程中，应在合理低价中标的基础上，充分考虑投标单位的社会信誉、资质情况、施工能力、设备状况、业绩等进行综合评定，以便选择一个既能降低工程造价成本，又能保证工程按质按时完成的中标单位。
三把好合同关
建设工程的施工合同是施工阶段造价控制的依据。它作为工程实施阶段造价控制的主线条贯穿于该阶段的始末。因此在合同订立时，必须对合同的合法性、合理性、严谨性、准确性、完整性进行全面审核，使工程造价在竞争中实现合理确定，避免产生疏漏，造成后续索赔。
四项目成本预测
工程项目的中标价是该工程造价的上限，无特殊情况，不得突破此限。施工企业要在中标价内，分析研究降低成本的措施，对各单位工程列出成本预测值，以此控制成本的支出。项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。预测项目部施工成本，一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。因此，预测单价应低于投标价。
4.1 确定人工费：人工费=实际工日单价×实际消耗定额
4.2 确定材料费：材料的价格随市场的供求上下波动，投标单价应及时掌握材料的市场价格行情，确定合理的材料价格。材料费=现行的材料市场价格×材料消耗量。
4.3 确定机械费：机械费=机械台班费×机械台班消耗量。
4.4 现场管理费：现场管理费计算无固定的公式。
4.5 项目部管理成本：项目部管理成本主要根据工程项目的大小，项目部的人员组成情况综合考虑。目前一般采取“按实计算，总价控制”的原则，管理费用为工程总造价的2%～3%。项目部要严格审定开支项目，一般情况下不得突破。
4.6 项目部上级机构成本：项目部的上级机构成本是指上级机构为组织施工生产经营活动所发生的费用。
4.7 税金：税金按照工程总造价为基数计算。
五、 编制目标责任成本和目标责任预算工程中标后开工之前，造价编制与管理人员应指导项目部确定工程的目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制控制计划。在中标额的基础上调整预算以确定工程项目的预算成本，即从中标额中减掉间接费用、利润等项目；在确定预算成本中的税金时，如果其数额高于或低于向业主收取的数额，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将中标价中的临时设施费减掉，再将施工现场实际产生的费用计入预算成本。预算成本是项目部成本的最高限额，严防突破。根据本工程的合同承诺、工程所处环境、人才机的配备及市场发展趋势分别控制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价控制表，并制定出各分部分項工程的责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同，各工长将承包指标以施工任务书形式落实到施工队组，各施工队组以企业定额为依据，对施工小组逐日下达施工任务。
六 建立企业内部施工定额
建立和完善企业内部的施工定额，并注意对造价信息的收集整理和作用目前许多西方发达国家均没有统一的定额体系，工程项目的计价主要以发达的市场信息和施工企业内部的施工定额。我国的施工企业要想在日趋激烈的市场竞争中站住脚，要想早日与国际接轨，必须重视有关造价信息的收集整理和利用，根据企业自身的特
点，建立相应的施工定额体系。
七科学管理
7.1 建立责任权利相结合的责任考核制度
责任权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。将项目施工费、管理费、利润等费用，分别进行全额细化和量化，层层分解到管理和施工的每个项目、每个阶段、每个环节、每道工序上，对成本管理体系中的每个部门，每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效的履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样，真正做到人人有责可负，事事有人负责，指标到人，控制到位，从而形成一个全员，全方位的成本控制网络和成本群管格局。
7.2 充分利用计算机等先进的软硬件设施，以实现科学地管理项目。施工企业项目管理由于相关因素众多，需要收集和处理的信息量巨大，所以利用计算机等先进的软硬件设施进行项目管理是项目管理发展的趋势。目前国内外已经有了许多优秀的项目管理软件。许多项目管理软件均提供了造价和进度的集成管理。
7.3 从工艺、工序上控制成本
对项目成本的管理，很大程度上取决于作业层的管理力度，这是项目成本控制的关键所在。结合工程任务的实际情况，以施工定额为标准，以施工队或班组为最基本的核算单元，推行内部定额工日和工序单价承包制，对施工过程中的每道工序严格把关，让职工个人经济收入与完成工作量相联系，调动挖潜降耗的积极性。通过合理组织施工队伍，积极提出合理化建议活动，优化施工方案等达到控制和降低成本的目的。
7.4 从质量、进度上控制成本
工程活动的成本与它的持续时间长短有着密切的关系：随着活动持续时间的延长或缩短，总成本都会发生相应的变化。工期缩短，工程施工需要赶工，施工成本增加；工期延长，工程施工的固定费用会增加，导致施工成本增加，因此，项目部应合理安排工程项目的进度，通过计划、组织、协调、检查与调度等手段，调动一切积极因素，努力实现施工过程中的各个阶段目标，保证总的工期目标的实现。同时正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成工程项目成本的失控。
7.5 从成本的费用组成上，强化成本控制
根据成本控制的概念知道，实施成本控制的关键在于制定成本控制的标准，因此，对成本实施控制的方法，也主要是用不同标准的控制方法。过程控制的好坏是实现成本目标的关键所在。过程控制具体包括施工过程的人工费、材料费、机械使用费的控制。抓好三大费用的支出，将为成本目标的实现打下坚实的基础。
八 完善造价管理措施
完善造价管理措施，力求准确进行造价管理、工程造价管理，也是一门新生事物，同时也是经济建设的头等大事，在实施工程造价管理中，还在进一步的探索新的方法和政策，对于当前在造价管理方面的缺陷，必须进行修补完善，在实施中，总结一套具有科学性的造价管理办法和相应的政策，把工程造价推向一个先进水平
结束语
有效防止概算超估算、预算超概算、竣工结算超预算这一“三超”现象的发生，最大程度地合理使用人力、物力、财力，从而将取得较好的投资效益和社会效益。在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法,以保证项目成本目标的实现。提高企业实力,使企业在市场竞争中立于不败之地。