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原产地营销不能红杏出墙
从营销的角度看,原产地不仅是传播手段和口号,也不仅仅是为了让消费者了解产品来源,其实它突出的是企业个性和核心竞争力。如果在东北开海参店,只要声明是大连海参,那么海参肯定好卖;如果在沈阳,声明是长海海参则比大连海参管用。因为沈阳的消费者知道长海远离大陆,海水澄净,适合海参生长,而大连海参不少是圈养的。如果在大连,獐子岛海参店里的海参价格肯定比其他店卖得更贵。因此,原产地能强化消费者的品牌认知,也容易形成口碑效应,而这种效应通过品牌持续的积累,价值不断释放。
獐子岛是一个坚守型的企业,它的成功不能完全归功于营销,而在于一开始对原产地的坚守。茅台酒之所以成为享誉天下的白酒之王,因为它把茅台原产地真正理解到位了。我们汲取了茅台的经验,在原产地上坚守得甚至有点自闭。原产地营销有点像守寡,有所坚守,不能红杏出墙,不坚守就变味了。企业在面对市场诱惑时,通过并购就能做大,但在獐子岛,并购扩张几个字提都不能提,虽然我们的资源供给不够,但如果用了其他资源,就会破坏原产地营销的意义,对品牌是一个极大的伤害。大连湾圈养的海参,产量虽然很大,一公斤只卖140元,但我们一头也不能用,因为我们的产品不面向低端消费人群。是否能抵御外界诱惑,决定了企业的原产地营销走多远。这个观点虽然有点偏激,但是很明确。
许多海产品企业都在提原产地,但更多地是流于口号和标语,标语满天飞,并没有把原产地的真正内涵挖掘出来,建立一个完整的系统。同时,原产地战略跟企业的资金运营能力是完全挂钩的,谁的品牌力强,谁的话语权更强,谁的原产地战略更深入人心。辽宁长海有很多海域可供开采,但没有技术、没有资金就很难走出区域局限。大连有一些企业在獐子岛收了1000公斤海参,于是打着獐子岛海参的旗号,这根本谈不上是原产地战略。獐子岛的原产地战略建立在丰富的海域资源、雄厚的资金实力和强大的技术专家团队的基础之上。政府对原产地营销也发挥了非常大的作用。辽参、鲁参等大原产地概念的提出就是为了带动大量的养殖户,把品牌利用起来,提高渔民的收入。但作为企业来说,必须从战略层面思考原产地战略。
即便没有原产地优势,企业如何找到自己的定位?很关键的一点是如何把真实的产地信息转变为产品本身的属性,原产地战略要先从消费者认同度出发,而不是品牌。有一种名叫六和的茶,它的原产地是在一片原始森林里,产品没有包装,不建渠道,不开专卖店,不做促销,价格只有一种,只在《法制日报》上登广告,它的消费群锁定的是政法系统的领导。它通过这样的方式形成了自己的消费圈,建立了自己的品牌。
产能局限是资源性产品典型的特征。我们很多产品都无法持续供应,例如鲍鱼,每年7月到8月是獐子岛鲍鱼最肥美的时候,商家都会抢着进货,在这种矛盾当中,我们的溢价能力就会很强。獐子岛的鲍鱼在同类产品中是质量最好的,但也是价格最高的。资源的变异使得产能变得紧张,我们现在能做的是投入更多的资金保护好海域资源、获取更大的海域,有海域就可以缓解紧张的产能。
物以稀为贵,獐子岛的资源状况跟茅台非常类似,资源稀缺的时候也是销售最旺的时候。茅台酒的产量一直很有限,所以屡屡涨价,利润率超高。而海参的产量受气候环境的影响很大,海参行业的状况也是供不应求,海参价格一直看涨。
在海珍品行业,我们是唯一拥有1000平方公里纯净海域的企业,很多人把这片海域叫做海底银行。其实,海洋里面具体有多少海参,谁都不清楚,只是有一个大致的估计。比如说鹰嘴石下面超大规格的鲍鱼,是我们的采捕员在偶然机会发现的。马牙滩之所以能出现超大规格的海参,可能是随着海底洋流的变化,从深海跑进来的。气候变化影响海参的数量,稀缺形成了价格。无论是天价马牙滩极品海参的推出,还是鹰嘴石皱纹盘鲍的天价拍卖,都是獐子岛珍稀品种价值的体现。这种以拍卖为主的营销方式,虽然有些炒作的意味,但这种差异化的营销策略,能把我们与竞争对手进行区分。事实上,我们的拍卖活动是公益性质的,2009年所有拍卖活动的所得都捐献给了獐子岛希望小学。
白酒营销是海产品营销的老师
白酒营销是中国营销取得的最大成就,从高档白酒的营销套路中,我们学到了很多。海参的销售渠道很独特,一家海参专卖店的店面可能很小,看不到几个顾客进店,一年的黄金销售时间就是春节、中秋两三个月,其他时间没事干,但它对接的是高端消费群体,海参专卖店的销售额完全取决于这部分群体。所有高端、稀缺的产品,其目标消费群体大都是一致的。海参消费者与白酒消费者高度吻合,许多白酒经销商拥有丰富的高端客户群,如果我们的经销商不走这个渠道,可能连团购的门道都摸不着。
第一次参加糖烟酒会时,我们就做了一个人数多达500人的跨界英雄宴,到场的几乎都是全国白酒业的大经销商。随着高端白酒的价格越来越高,消费者重复消费的频率越来越低,白酒经销商纷纷图谋转型,于是我们把獐子岛的海参、鲍鱼拿出来让他们品鉴,让他们对獐子岛的产品有一个体验和感受。跟白酒企业相比,獐子岛的企业规模比较小,但在水产行业,獐子岛的规模最大,产品品质是有口皆碑的。我们的品鉴会虽然像办酒席、吃大餐,不像红酒品鉴那么斯文,但品鉴过后,他们都会成为獐子岛的忠实顾客。虽然宴会现场签约合作的人并不多,但那些人现在都成了我们的客户。
一个企业的渠道系统要健康地成长,首要保障是运营能力,否则成长会很慢。为什么我们能发展这么快,其中原因之一就是正确选择了经销商。在我们每个月的销售排行榜上,排在最前面的,几乎都是白酒经销商。
獐子岛跟传统的渔业企业有着不一样的营销模式。獐子岛专卖店有比较完整的产品体系,定位高端,专门锁定送礼的人群。在餐饮渠道,高端餐饮店有我们最高端的产品。在冻鲜渠道,最核心的产品是深海捕捞的海参、鲍鱼、扇贝等。最低端的是休闲食品,我们将海鲜年轻化、休闲化,把海鲜变成年轻、时尚白领金领们的零食。目前,四类细分渠道已经全面成型,产品体系总共有100多种。每个渠道都有一条独立的产品线,分别锁定不同的消费人群。
我们在海珍行业做得最超前、最直接的做法是打造獐子岛海珍坊,开发了一个独立的海珍品终端。海珍品主要是指海参、鲍鱼等,价格比较贵,而且必须是纯粹野生的。我们设计了一整套海珍坊模式,所有的产品由我们直接供货,餐厅的装饰装修要融合我们的品牌文化和历史,连餐具都是定制的,只锁定圈内最高端的人群。我们已经在太原、菏泽、海口开了三家獐子岛海珍坊主题酒店,其中海口店代表了獐子岛海珍品销售最高端的餐饮模式,单席的消费价格在2万元以上。2010年,我们会发展到十多家,打造一个全国比较知名的餐饮品牌。
对于餐饮渠道的供应,我们的产品每年有量的限制,因为产品的采捕是有季节性的。每年11月底是采捕的季节,再过半个月,海里的海参就一头都找不到了,只有到第二年3月份还有一次采捕会机,到了夏天可能它又睡觉去了。2010年我们能供给全国的海参只有93万头,在招商年会上,来自全国10个销区的大经销商,他们有优先申购权,大约能申购到93万头的1/10,因为总数就那么多,如果要增购就要等到2011年了。尽管资源紧张,我们的原材料在2009年涨过几次价,但表现在终端上的价格还是很稳定的,经销商的利润一直保持在40%上下,再加上高端人群对价格不敏感,我们的销售体系没有受到影响。在北方市场,吃海参是一种风俗,不过在南方市场,我们要解决海参消费普及的问题,做基础的消费习惯培育,这导致我们的终端建设速度比较慢。
技术是海产品的核心竞争力
休闲食品是一片很大的蓝海,市场非常大。这个市场如果做好了,一年可以达到几十亿元的规模。休闲食品是我们海珍品的一个入门产品,一般而言,消费者可通过这类产品认识獐子岛,但目前我们只能压抑着做。很多休闲食品的原料是米或面,我们的休闲食品是休闲食品中的奢侈品,目标群体比较有限,可供消费的终端不多。我们的休闲食品进家乐福、百佳超市卖不掉,那里没有我们的消费群体。我们付出过代价,所以很清楚。我们是将海鲜产品经过高温迅速制作,不添加防腐剂,从而保持原味,这样的产品只有6个月的保质期。而在超市里面,3个月以后必须下架。正因为如此,我们的高价值定位才得到了市场、行业、社会的认同,这也是我们品牌的价值之所在,也是我们未来必须要坚持的。
我们在想办法突破技术瓶颈,在不使用任何添加剂的情况下,延长产品的保质期。我们每年按照销售额的3%~5%提取研发经费。尽管我们在育苗、养殖、加工、销售、储存等方面一直非常注重食品安全,但跟国外相比,我们在海洋食品的研发上还处于萌芽阶段。海洋食品的保鲜技术是一个高难度课题,我们将跟日本的一家公司建立合作关系,按照10亿的销售规模建设海珍水饺项目。这是一个比较高端的家庭食品,每公斤售价在200元以上。
我们与中国海洋大学、大连水产学院等国内顶级的水产研究机构建立了全面合作关系,在新产品的研发上有很大突破,经过技术处理的海参产品可以完全保鲜,这对于品牌成长意义重大。我们曾在餐饮渠道遇到难题,最终技术帮我们解决了难题。海产品生产最核心的是技术,只有技术才能巩固和延续獐子岛在整个行业的地位和优势。
(本刊实习生陈劲夫对本文亦有贡献)
从营销的角度看,原产地不仅是传播手段和口号,也不仅仅是为了让消费者了解产品来源,其实它突出的是企业个性和核心竞争力。如果在东北开海参店,只要声明是大连海参,那么海参肯定好卖;如果在沈阳,声明是长海海参则比大连海参管用。因为沈阳的消费者知道长海远离大陆,海水澄净,适合海参生长,而大连海参不少是圈养的。如果在大连,獐子岛海参店里的海参价格肯定比其他店卖得更贵。因此,原产地能强化消费者的品牌认知,也容易形成口碑效应,而这种效应通过品牌持续的积累,价值不断释放。
獐子岛是一个坚守型的企业,它的成功不能完全归功于营销,而在于一开始对原产地的坚守。茅台酒之所以成为享誉天下的白酒之王,因为它把茅台原产地真正理解到位了。我们汲取了茅台的经验,在原产地上坚守得甚至有点自闭。原产地营销有点像守寡,有所坚守,不能红杏出墙,不坚守就变味了。企业在面对市场诱惑时,通过并购就能做大,但在獐子岛,并购扩张几个字提都不能提,虽然我们的资源供给不够,但如果用了其他资源,就会破坏原产地营销的意义,对品牌是一个极大的伤害。大连湾圈养的海参,产量虽然很大,一公斤只卖140元,但我们一头也不能用,因为我们的产品不面向低端消费人群。是否能抵御外界诱惑,决定了企业的原产地营销走多远。这个观点虽然有点偏激,但是很明确。
许多海产品企业都在提原产地,但更多地是流于口号和标语,标语满天飞,并没有把原产地的真正内涵挖掘出来,建立一个完整的系统。同时,原产地战略跟企业的资金运营能力是完全挂钩的,谁的品牌力强,谁的话语权更强,谁的原产地战略更深入人心。辽宁长海有很多海域可供开采,但没有技术、没有资金就很难走出区域局限。大连有一些企业在獐子岛收了1000公斤海参,于是打着獐子岛海参的旗号,这根本谈不上是原产地战略。獐子岛的原产地战略建立在丰富的海域资源、雄厚的资金实力和强大的技术专家团队的基础之上。政府对原产地营销也发挥了非常大的作用。辽参、鲁参等大原产地概念的提出就是为了带动大量的养殖户,把品牌利用起来,提高渔民的收入。但作为企业来说,必须从战略层面思考原产地战略。
即便没有原产地优势,企业如何找到自己的定位?很关键的一点是如何把真实的产地信息转变为产品本身的属性,原产地战略要先从消费者认同度出发,而不是品牌。有一种名叫六和的茶,它的原产地是在一片原始森林里,产品没有包装,不建渠道,不开专卖店,不做促销,价格只有一种,只在《法制日报》上登广告,它的消费群锁定的是政法系统的领导。它通过这样的方式形成了自己的消费圈,建立了自己的品牌。
产能局限是资源性产品典型的特征。我们很多产品都无法持续供应,例如鲍鱼,每年7月到8月是獐子岛鲍鱼最肥美的时候,商家都会抢着进货,在这种矛盾当中,我们的溢价能力就会很强。獐子岛的鲍鱼在同类产品中是质量最好的,但也是价格最高的。资源的变异使得产能变得紧张,我们现在能做的是投入更多的资金保护好海域资源、获取更大的海域,有海域就可以缓解紧张的产能。
物以稀为贵,獐子岛的资源状况跟茅台非常类似,资源稀缺的时候也是销售最旺的时候。茅台酒的产量一直很有限,所以屡屡涨价,利润率超高。而海参的产量受气候环境的影响很大,海参行业的状况也是供不应求,海参价格一直看涨。
在海珍品行业,我们是唯一拥有1000平方公里纯净海域的企业,很多人把这片海域叫做海底银行。其实,海洋里面具体有多少海参,谁都不清楚,只是有一个大致的估计。比如说鹰嘴石下面超大规格的鲍鱼,是我们的采捕员在偶然机会发现的。马牙滩之所以能出现超大规格的海参,可能是随着海底洋流的变化,从深海跑进来的。气候变化影响海参的数量,稀缺形成了价格。无论是天价马牙滩极品海参的推出,还是鹰嘴石皱纹盘鲍的天价拍卖,都是獐子岛珍稀品种价值的体现。这种以拍卖为主的营销方式,虽然有些炒作的意味,但这种差异化的营销策略,能把我们与竞争对手进行区分。事实上,我们的拍卖活动是公益性质的,2009年所有拍卖活动的所得都捐献给了獐子岛希望小学。
白酒营销是海产品营销的老师
白酒营销是中国营销取得的最大成就,从高档白酒的营销套路中,我们学到了很多。海参的销售渠道很独特,一家海参专卖店的店面可能很小,看不到几个顾客进店,一年的黄金销售时间就是春节、中秋两三个月,其他时间没事干,但它对接的是高端消费群体,海参专卖店的销售额完全取决于这部分群体。所有高端、稀缺的产品,其目标消费群体大都是一致的。海参消费者与白酒消费者高度吻合,许多白酒经销商拥有丰富的高端客户群,如果我们的经销商不走这个渠道,可能连团购的门道都摸不着。
第一次参加糖烟酒会时,我们就做了一个人数多达500人的跨界英雄宴,到场的几乎都是全国白酒业的大经销商。随着高端白酒的价格越来越高,消费者重复消费的频率越来越低,白酒经销商纷纷图谋转型,于是我们把獐子岛的海参、鲍鱼拿出来让他们品鉴,让他们对獐子岛的产品有一个体验和感受。跟白酒企业相比,獐子岛的企业规模比较小,但在水产行业,獐子岛的规模最大,产品品质是有口皆碑的。我们的品鉴会虽然像办酒席、吃大餐,不像红酒品鉴那么斯文,但品鉴过后,他们都会成为獐子岛的忠实顾客。虽然宴会现场签约合作的人并不多,但那些人现在都成了我们的客户。
一个企业的渠道系统要健康地成长,首要保障是运营能力,否则成长会很慢。为什么我们能发展这么快,其中原因之一就是正确选择了经销商。在我们每个月的销售排行榜上,排在最前面的,几乎都是白酒经销商。
獐子岛跟传统的渔业企业有着不一样的营销模式。獐子岛专卖店有比较完整的产品体系,定位高端,专门锁定送礼的人群。在餐饮渠道,高端餐饮店有我们最高端的产品。在冻鲜渠道,最核心的产品是深海捕捞的海参、鲍鱼、扇贝等。最低端的是休闲食品,我们将海鲜年轻化、休闲化,把海鲜变成年轻、时尚白领金领们的零食。目前,四类细分渠道已经全面成型,产品体系总共有100多种。每个渠道都有一条独立的产品线,分别锁定不同的消费人群。
我们在海珍行业做得最超前、最直接的做法是打造獐子岛海珍坊,开发了一个独立的海珍品终端。海珍品主要是指海参、鲍鱼等,价格比较贵,而且必须是纯粹野生的。我们设计了一整套海珍坊模式,所有的产品由我们直接供货,餐厅的装饰装修要融合我们的品牌文化和历史,连餐具都是定制的,只锁定圈内最高端的人群。我们已经在太原、菏泽、海口开了三家獐子岛海珍坊主题酒店,其中海口店代表了獐子岛海珍品销售最高端的餐饮模式,单席的消费价格在2万元以上。2010年,我们会发展到十多家,打造一个全国比较知名的餐饮品牌。
对于餐饮渠道的供应,我们的产品每年有量的限制,因为产品的采捕是有季节性的。每年11月底是采捕的季节,再过半个月,海里的海参就一头都找不到了,只有到第二年3月份还有一次采捕会机,到了夏天可能它又睡觉去了。2010年我们能供给全国的海参只有93万头,在招商年会上,来自全国10个销区的大经销商,他们有优先申购权,大约能申购到93万头的1/10,因为总数就那么多,如果要增购就要等到2011年了。尽管资源紧张,我们的原材料在2009年涨过几次价,但表现在终端上的价格还是很稳定的,经销商的利润一直保持在40%上下,再加上高端人群对价格不敏感,我们的销售体系没有受到影响。在北方市场,吃海参是一种风俗,不过在南方市场,我们要解决海参消费普及的问题,做基础的消费习惯培育,这导致我们的终端建设速度比较慢。
技术是海产品的核心竞争力
休闲食品是一片很大的蓝海,市场非常大。这个市场如果做好了,一年可以达到几十亿元的规模。休闲食品是我们海珍品的一个入门产品,一般而言,消费者可通过这类产品认识獐子岛,但目前我们只能压抑着做。很多休闲食品的原料是米或面,我们的休闲食品是休闲食品中的奢侈品,目标群体比较有限,可供消费的终端不多。我们的休闲食品进家乐福、百佳超市卖不掉,那里没有我们的消费群体。我们付出过代价,所以很清楚。我们是将海鲜产品经过高温迅速制作,不添加防腐剂,从而保持原味,这样的产品只有6个月的保质期。而在超市里面,3个月以后必须下架。正因为如此,我们的高价值定位才得到了市场、行业、社会的认同,这也是我们品牌的价值之所在,也是我们未来必须要坚持的。
我们在想办法突破技术瓶颈,在不使用任何添加剂的情况下,延长产品的保质期。我们每年按照销售额的3%~5%提取研发经费。尽管我们在育苗、养殖、加工、销售、储存等方面一直非常注重食品安全,但跟国外相比,我们在海洋食品的研发上还处于萌芽阶段。海洋食品的保鲜技术是一个高难度课题,我们将跟日本的一家公司建立合作关系,按照10亿的销售规模建设海珍水饺项目。这是一个比较高端的家庭食品,每公斤售价在200元以上。
我们与中国海洋大学、大连水产学院等国内顶级的水产研究机构建立了全面合作关系,在新产品的研发上有很大突破,经过技术处理的海参产品可以完全保鲜,这对于品牌成长意义重大。我们曾在餐饮渠道遇到难题,最终技术帮我们解决了难题。海产品生产最核心的是技术,只有技术才能巩固和延续獐子岛在整个行业的地位和优势。
(本刊实习生陈劲夫对本文亦有贡献)