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2008年,爱登堡(Edenbo)引入“派克装”,对其进行策划和整合,目的是让爱登堡拥有一个崭新的面貌。
对此,一些业内人士认为,“也许这种举动是因为爱登堡遇上了瓶颈,希望通过变化突破销售额”。但爱登堡常务副总经理李明欣的解释是:“首先,现代男人承受各种社会压力,日益劳顿的生活和繁忙的工作让他们更愿意回归平常而简单的状态—家庭生活;其次,在物质极其丰富的今天,单纯的物质购物已经无法满足人们的生活需求,雷同的商业模式、同质化的商品,让消费者很难感受到精神上的满足,追求个性化;最后,中国市场消费观念趋于时尚化、年轻化,新一代消费群体正在慢慢变成社会的核心群体。爱登堡意识到品牌无形价值资产的可贵,一直在寻找一条可持续发展之路。”
就在柒牌、帝牌等男装品牌以源远流长的中华文化为底蕴,挖掘中国传统文化,大打“中华”牌的时候,爱登堡倡导的哲学观则是以英伦文化为价值根源,用体验营销演绎英伦新经典,为休闲装品类注入异样的活力。
英伦新经典文化
爱登堡的品牌文化如何与众不同?“爱登堡拥有英伦新经典国际文化、派克文化、家文化,这三种文化是有底蕴和根源的,一脉相承,与爱登堡的品牌定位、产品表现息息相关。”李明欣说。
经过重塑和升级,爱登堡将呈现出怎样的品牌形象?“品牌风格会更加鲜明。英伦文化既有古老、传统的一面,也有现代、嬉皮的一面。”李明欣说,“新经典是近年才流行的概念,它是在经典的基础上融入了新的元素,构成了爱登堡品牌文化的背景。”
“派克文化倡导的是敢于冒险的精神,人的一生要有很多冒险,尝试创新和休闲的体验。派克文化源于英国狩猎文化,上到皇室、下到平民百姓都喜欢打猎。打猎的人要穿一种功能性服装,随身可以放子弹、野外用的刀具。正是这种打猎用的功能性服装,经过200多年演变,期间又融入军装的元素,最终发展成为经典的派克服装。如今英国人至少有一件这样的衣服,它不像时装随着流行趋势走,更多的是一种功能性的传承,其显著的风格是有立体口袋、肩章、金属扣、环形拉头、扣袢。从某种角度而言,派克已经衍生为一种独特的产品。”李明欣说,“2009年,爱登堡的‘派克装’在全国的销售额为8500多万元,尤其是北方市场贡献了70%的市场份额。”
除了品牌升级,推出“派克装”,爱登堡更注重品牌体验营销。“塑造家的感觉,源于消费者愿意接受体验经济模式,因为体验是创造消费难忘的经验,未来我们会增加女装、童装、家居用品。当你在试衣服的时候,旁边有衣柜、沙发、吊灯、杯子、台灯等,处处让你感受到家的氛围,如果你喜欢,连同这些家居用品都可以买走。随着消费者需求的变化,消费者只为买衣服进入门店,这种吸引力会越来越小,只有让他们在购物的时候体验到一种文化和生活方式,而且这种生活方式是他们向往的,这才有吸引力。所以无论家居用品还是服装,风格都要匹配。”关于店铺中服装与家居用品的比例,李明欣说,“在服装店,消费者感受最多的还是服装,因此,服装的比例大概为70%,家居用品占30%。不过具体数字还要根据市场需求以及战略模式而定。当然,这不是一夜之间就能实现的,也许需要几十年时间。我们现在是为体验经济提前做准备。”
“目前,国内男装的销售有三种趋势:一种是营造大卖场的模式,比如海澜之家、杰克琼斯;一种是一站式模式,像上海的热风;一种是生活馆模式,打造一种文化生活方式,营造家的感觉,比如爱登堡。”安杰智扬营销策划机构首席品牌顾问安杰说,“爱登堡进入内地以来,不断突破自我,但这样做也存在一定的风险,因为服装的风格要跟上品类的趋势。”
“塑造家的文化,能与之共鸣的消费者不是年轻人,而是比较成熟、年龄在30~45岁的人,这类人对社会、家庭更加充满责任,他们的人生处在一个黄金期,时时刻刻充满压力和挑战,同时也会伴有成功的喜悦。所以,在产品定位上,要与之发展需求契合。”李明欣说,“目前男装品牌经历了模仿、创品牌、把产品系列化阶段。未来会面临品牌文化与个性化的竞争。随着人们生活水平的提高,衣服的功能划分会越来越细,不再是一件衣服既穿去上班,又去参加活动。”
创新经营模式
爱登堡塑造的英伦新经典文化要让消费者感受得到,吸引消费者驻足流连,还要在终端管理上下工夫。“中国男装品牌的差异性,不仅仅在文化上,还在终端表现上。随着不断发展,爱登堡未来会创新经营模式或者盈利模式,或许这正是爱登堡与竞争对手有显著区别之处。”李明欣说。
据李明欣介绍,作为源于境外的英伦新经典风格的品牌,爱登堡在拓展内地市场的过程中,见证了内地服装业的发展,其中一个转折点出现在上个世纪90年代末,一些服装企业开始塑造品牌,走特许经营线路,也就是加盟模式。
为什么爱登堡要坚持走特许经营路线?李明欣说:“到2010年,爱登堡拓展内地市场已有19年了,因为我们是港资公司,之前发展内地市场的模式已经具备了良好的地铺基础。目前爱登堡仍考虑地铺为主、百货业为辅的发展策略。虽然百货商场在内地是蛮重要的渠道,但是地铺相对百货商场更加灵活,它以租赁的形式,面积可控,不会随着百货商场的调整而变更位置,没有经营上的不稳定性。我们把爱登堡的英伦新经典文化融入到终端形象中,比如店铺内有休息区、衣橱、吊灯、台灯、落地灯、地毯、沙发、相框等,屋内的色调、材质有家的氛围,让消费者有温馨的购物体验,而不是单纯买东西。营造这种家的氛围,店铺要有很大的面积,而百货商场寸土寸金,讲究平均、效率原则,不是你要多大面积就给你多大面积。况且我们一贯坚持自己的价格策略,不会随着百货商场的店庆以及促销而打折。而且,在现金流方面,地铺也优于百货商场,账期没有那么长。”
“目前,内地本土服装企业存在的大部分问题,是由投资者管理团队引起的,人员素质参差不齐。虽然服装企业会给代理商定期做培训,但是同样会产生良莠不齐的现象。内地服装业,仍在沿用传统的代理制。最近这几年,服装管理才被产业链重视,随着历史的发展,会不断完善的。”李明欣说。
“加盟运作的优点是可以快速扩大市场,缺点是有可能不利于品牌的长远发展。而自主经营的好处是有利于品牌的长远发展,便于品牌维护,使品牌更有竞争力,但扩张迅速没有加盟快。应该说这是服装市场的特性。”上海紫澜门实业发展有限公司销售总监计凯明说,“男装代理模式最大的问题是仿冒货品和串货。男装企业给代理商的价格一般为四至五折,在当地分销的时候,比如通过百货商场销售,有时候百货商场搞活动,促销力度大的话,以这样的折扣销售贴钱进去也不够,所以代理商才会以假乱真,不然就没有利润。再加上男装雷同性很强,品牌、款式没有特色,把商标拿掉,贴上另外一个商标,消费者根本没法知道。”
“未来,竞争或许还需要新的盈利模式以及新的商业模式,前几年炒得比较火的ZARA、H&M模式,是在传统行业里脱颖而出的商业运作模式,中国有很多服装企业效仿,但是几年下来效果并不理想,没有成功的案例。要打造这种快速反应链模式,不是学人家的流程就能解决所有的问题,讲得广义一点涉及的是整个产业链的问题,牵涉到供应商的反应速度以及上下游之间的配合。”李明欣说。
“看到了市场上失败的例子,我们不再尝试快速反应链模式,而是结合产品线路,重新研究一个新的商业模式。具体而言,我们给加盟商一个简单的模式,不需要加盟商拥有太多的服装经营经验和专业能力,加盟商就是一个投资商。讲得通俗一点,我们的运营模型是加盟商可以不知道服装怎么陈列、如何管理店铺和员工,只要有周转资金就可以了,加盟商不需要承担库存风险,我们统一配货和调货,其他事情全部由我们负责,让加盟商简单化,把投资者与经营者的角色分开,这样就可以发挥各自的优势。我们希望通过创建新型的运作模式,对整个服装行业系统化的建设做管理方式上的创新。”
对此,一些业内人士认为,“也许这种举动是因为爱登堡遇上了瓶颈,希望通过变化突破销售额”。但爱登堡常务副总经理李明欣的解释是:“首先,现代男人承受各种社会压力,日益劳顿的生活和繁忙的工作让他们更愿意回归平常而简单的状态—家庭生活;其次,在物质极其丰富的今天,单纯的物质购物已经无法满足人们的生活需求,雷同的商业模式、同质化的商品,让消费者很难感受到精神上的满足,追求个性化;最后,中国市场消费观念趋于时尚化、年轻化,新一代消费群体正在慢慢变成社会的核心群体。爱登堡意识到品牌无形价值资产的可贵,一直在寻找一条可持续发展之路。”
就在柒牌、帝牌等男装品牌以源远流长的中华文化为底蕴,挖掘中国传统文化,大打“中华”牌的时候,爱登堡倡导的哲学观则是以英伦文化为价值根源,用体验营销演绎英伦新经典,为休闲装品类注入异样的活力。
英伦新经典文化
爱登堡的品牌文化如何与众不同?“爱登堡拥有英伦新经典国际文化、派克文化、家文化,这三种文化是有底蕴和根源的,一脉相承,与爱登堡的品牌定位、产品表现息息相关。”李明欣说。
经过重塑和升级,爱登堡将呈现出怎样的品牌形象?“品牌风格会更加鲜明。英伦文化既有古老、传统的一面,也有现代、嬉皮的一面。”李明欣说,“新经典是近年才流行的概念,它是在经典的基础上融入了新的元素,构成了爱登堡品牌文化的背景。”
“派克文化倡导的是敢于冒险的精神,人的一生要有很多冒险,尝试创新和休闲的体验。派克文化源于英国狩猎文化,上到皇室、下到平民百姓都喜欢打猎。打猎的人要穿一种功能性服装,随身可以放子弹、野外用的刀具。正是这种打猎用的功能性服装,经过200多年演变,期间又融入军装的元素,最终发展成为经典的派克服装。如今英国人至少有一件这样的衣服,它不像时装随着流行趋势走,更多的是一种功能性的传承,其显著的风格是有立体口袋、肩章、金属扣、环形拉头、扣袢。从某种角度而言,派克已经衍生为一种独特的产品。”李明欣说,“2009年,爱登堡的‘派克装’在全国的销售额为8500多万元,尤其是北方市场贡献了70%的市场份额。”
除了品牌升级,推出“派克装”,爱登堡更注重品牌体验营销。“塑造家的感觉,源于消费者愿意接受体验经济模式,因为体验是创造消费难忘的经验,未来我们会增加女装、童装、家居用品。当你在试衣服的时候,旁边有衣柜、沙发、吊灯、杯子、台灯等,处处让你感受到家的氛围,如果你喜欢,连同这些家居用品都可以买走。随着消费者需求的变化,消费者只为买衣服进入门店,这种吸引力会越来越小,只有让他们在购物的时候体验到一种文化和生活方式,而且这种生活方式是他们向往的,这才有吸引力。所以无论家居用品还是服装,风格都要匹配。”关于店铺中服装与家居用品的比例,李明欣说,“在服装店,消费者感受最多的还是服装,因此,服装的比例大概为70%,家居用品占30%。不过具体数字还要根据市场需求以及战略模式而定。当然,这不是一夜之间就能实现的,也许需要几十年时间。我们现在是为体验经济提前做准备。”
“目前,国内男装的销售有三种趋势:一种是营造大卖场的模式,比如海澜之家、杰克琼斯;一种是一站式模式,像上海的热风;一种是生活馆模式,打造一种文化生活方式,营造家的感觉,比如爱登堡。”安杰智扬营销策划机构首席品牌顾问安杰说,“爱登堡进入内地以来,不断突破自我,但这样做也存在一定的风险,因为服装的风格要跟上品类的趋势。”
“塑造家的文化,能与之共鸣的消费者不是年轻人,而是比较成熟、年龄在30~45岁的人,这类人对社会、家庭更加充满责任,他们的人生处在一个黄金期,时时刻刻充满压力和挑战,同时也会伴有成功的喜悦。所以,在产品定位上,要与之发展需求契合。”李明欣说,“目前男装品牌经历了模仿、创品牌、把产品系列化阶段。未来会面临品牌文化与个性化的竞争。随着人们生活水平的提高,衣服的功能划分会越来越细,不再是一件衣服既穿去上班,又去参加活动。”
创新经营模式
爱登堡塑造的英伦新经典文化要让消费者感受得到,吸引消费者驻足流连,还要在终端管理上下工夫。“中国男装品牌的差异性,不仅仅在文化上,还在终端表现上。随着不断发展,爱登堡未来会创新经营模式或者盈利模式,或许这正是爱登堡与竞争对手有显著区别之处。”李明欣说。
据李明欣介绍,作为源于境外的英伦新经典风格的品牌,爱登堡在拓展内地市场的过程中,见证了内地服装业的发展,其中一个转折点出现在上个世纪90年代末,一些服装企业开始塑造品牌,走特许经营线路,也就是加盟模式。
为什么爱登堡要坚持走特许经营路线?李明欣说:“到2010年,爱登堡拓展内地市场已有19年了,因为我们是港资公司,之前发展内地市场的模式已经具备了良好的地铺基础。目前爱登堡仍考虑地铺为主、百货业为辅的发展策略。虽然百货商场在内地是蛮重要的渠道,但是地铺相对百货商场更加灵活,它以租赁的形式,面积可控,不会随着百货商场的调整而变更位置,没有经营上的不稳定性。我们把爱登堡的英伦新经典文化融入到终端形象中,比如店铺内有休息区、衣橱、吊灯、台灯、落地灯、地毯、沙发、相框等,屋内的色调、材质有家的氛围,让消费者有温馨的购物体验,而不是单纯买东西。营造这种家的氛围,店铺要有很大的面积,而百货商场寸土寸金,讲究平均、效率原则,不是你要多大面积就给你多大面积。况且我们一贯坚持自己的价格策略,不会随着百货商场的店庆以及促销而打折。而且,在现金流方面,地铺也优于百货商场,账期没有那么长。”
“目前,内地本土服装企业存在的大部分问题,是由投资者管理团队引起的,人员素质参差不齐。虽然服装企业会给代理商定期做培训,但是同样会产生良莠不齐的现象。内地服装业,仍在沿用传统的代理制。最近这几年,服装管理才被产业链重视,随着历史的发展,会不断完善的。”李明欣说。
“加盟运作的优点是可以快速扩大市场,缺点是有可能不利于品牌的长远发展。而自主经营的好处是有利于品牌的长远发展,便于品牌维护,使品牌更有竞争力,但扩张迅速没有加盟快。应该说这是服装市场的特性。”上海紫澜门实业发展有限公司销售总监计凯明说,“男装代理模式最大的问题是仿冒货品和串货。男装企业给代理商的价格一般为四至五折,在当地分销的时候,比如通过百货商场销售,有时候百货商场搞活动,促销力度大的话,以这样的折扣销售贴钱进去也不够,所以代理商才会以假乱真,不然就没有利润。再加上男装雷同性很强,品牌、款式没有特色,把商标拿掉,贴上另外一个商标,消费者根本没法知道。”
“未来,竞争或许还需要新的盈利模式以及新的商业模式,前几年炒得比较火的ZARA、H&M模式,是在传统行业里脱颖而出的商业运作模式,中国有很多服装企业效仿,但是几年下来效果并不理想,没有成功的案例。要打造这种快速反应链模式,不是学人家的流程就能解决所有的问题,讲得广义一点涉及的是整个产业链的问题,牵涉到供应商的反应速度以及上下游之间的配合。”李明欣说。
“看到了市场上失败的例子,我们不再尝试快速反应链模式,而是结合产品线路,重新研究一个新的商业模式。具体而言,我们给加盟商一个简单的模式,不需要加盟商拥有太多的服装经营经验和专业能力,加盟商就是一个投资商。讲得通俗一点,我们的运营模型是加盟商可以不知道服装怎么陈列、如何管理店铺和员工,只要有周转资金就可以了,加盟商不需要承担库存风险,我们统一配货和调货,其他事情全部由我们负责,让加盟商简单化,把投资者与经营者的角色分开,这样就可以发挥各自的优势。我们希望通过创建新型的运作模式,对整个服装行业系统化的建设做管理方式上的创新。”