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台湾全日美实业有限公司的高管们没有想到，地域的差异会对企业的供应链产生如此强大的影响力。原来企业在台湾，无论要求货物送到何地，都能在当天到达，在途管理几乎为零；一套自编的常规管理软件，就足以满足公司经营管理的需求。
而如今，公司在大陆设厂之后，一切都有了改变。因为广袤的地域带来的是货物运输时间的增长；对企业的物流、商流、资金流、信息流管理提出了新的要求。
这个非常实际的要求，曾经一度困扰着身处快速消费品市场中的全日美公司，他们将如何建立跨区域信息管理快速反应通道，跨越异地经营的“管理之坎”?
通道的困惑
1993年10月，亚洲第二大婴儿尿片制造和行销企业——台湾全日美实业有限公司在上海投资建立了一家生产和销售卫生用品的独资子公司。经过 10年发展，上海全日美已占据了内地婴儿尿片市场份额第三的位置，年产值达1亿多元。
上海全日美公司总经理王正钱告诉记者，公司计划到2010年成为亚洲最大的纸尿裤制造商，在2015年以前成为亚洲婴幼儿卫生用品快速消费市场中最大的专业行销公司。
但是，要实现上述目标并非易事。王正钱表示，目前该行业竞争十分激烈，而且虽然内地妇幼卫生用品市场的潜力很大，但现阶段实际市场容量并不大，上海全日美在内地发展了10年，但目前的市场总销售额才刚刚与台湾持平。
王正钱认为，在当今市场环境中，企业的竞争优势主要来自三大因素，即成本、创新能力和速度。作为快速消费品的生产销售企业，由于产品技术相对比较成熟，原材料供应种类也有限，因此竞争主要就是体现在成本的控制和行销的速度上。
在台湾，拥有7家分公司和2家营业站的全日美已是同行中的老大，产品覆盖到全岛各个角落。但在内地，上海全日美目前设立了10家分公司和6个办事处，市场范围还仅仅局限于沿海地区的大城市和内陆的个别中心城市。而且由于各个分公司分布地域差异大，市场分布广，物流、商流的成本已经远远超过了台湾，但市场销售量却与台湾市场持平。因此，如何有效控制成本成为上海全日美亟待解决的重要问题。
此外，在快速消费品行业，终端市场是兵家必争之地，尤其对于婴幼儿尿片领域。因为即便是最忠实的用户，其购买使用期也就两三年。对于上海全日美而言，要确定在每个地区的发展策略一是做夫还是做强，就必须充分了解各地区的市场状况，获取准确的市场信息，及时掌握各地区的市场动态，而这都离不开一条及时、准确的信息反应通道。
这一切，都逼着上海全日美尽快实现信息流的整合，通过更快捷、高效的方式实现物流成本的下降和市场决策的效率，以营销管理为核心配合系统改善业务流程。
疏通信息流“管道”
上海全日美刚成立的时候，也像台湾总部一样，采用的是其自行编写的管理软件，但随着在内地的发展，这套系统已难以适应新公司的业务发展。为了确保这些信息的收集和传递的准确、及时，以及对庞大销售网络的有效管理，上海全日美考虑采用新的分销管理系统。
营销部经理杨芳彬告诉记者，之前各地办事处都采用手工报表，通过EX－ CEL(由微软提供的一种办公软件)表格或者Email方式，将数据传到分公司，由分公司重新录入一遍再传到总公司……这样信息收集的时间起码需要一两天，而且数据很难核实，准确性大打理，不仅时效性很差，而且没有数据分析功能，很难有效地支持企业的决策。
公司财务经理林淑芬认为，内地市场与台湾市场规模不同，物流、商流形式不同也是造成原系统应用不利的主要原因。她举例说，在台湾，货物送到任何地方都能当天到达，在途管理几乎为零，但在内地，货物运输三五天不算什么，因此当实际库存与账上库存不符时很难确定问题所在，而等到查出来时可能已是两个月之后了，造成财务管理上的混乱。
从2002年5月份开始，上海全日美用了7个月时间评估国内外一些比较大的软件厂商提供的解决方案，最终选定了用友作为合作伙伴。总经理王正钱对管理的命脉，稳定性非常重要，这就需要系统提供商具有长期的服务能力。
当然，项目实施也存在一定问题。一方面全日美的分公司遍布各地，站点分散，集中实施的可能性不大；另一方面，在未来几年，全日美的分销管理将从全国300多个地级市中逐步筛选出几十个作为重点发展区域，因此希望新系统能够为企业提供营销决策咨询功能，而这在标准化产品中是没有的。
最终，全日美决定采用分步实施。针对营销决策咨询功能的提供，采用先上用友U8网络分销2．7标准版系统，再针对个别功能进行二次开发的办法逐步实现。针对地域分布广的问题，则先在总部和个别分公司试点，同时培养项目关键用户，再由关键用户进行全面推广。
2003年10月，这两套系统在全日美总部开始全面实施。新系统涉及营销部、管理部、财务部等部门，覆盖销售管理、采购管理、库存管理、应收应付等各项功能。在此基础上，全日美南京、广州分公司开始试点实施，同时二次开发项目也正式启动。
32张表格决定未来
现在，新系统在上海全日美公司运及有效性、业务流程的规范化、促销资源管理、经营费用管理、分支机构管理等方面得到了较大的改善。
营销部经理杨芳彬说，这种新型的网络分销系统没有地理限制和严格的客户端限制，帮助全日美建立了跨区域信息管理快速反应通道，不仅各地分公司据也能够实现实时、有效的传输。公司决策层能随时对各地分支机构的数据进行实时查询，及时了解整个业绩情况，从而实现对各地库存数据的全面掌控，而且总公司与各地之间的指令、信息的大大降低了。
由于商品编码、客户编码实现了全公司的统一，使数据汇总口径一致。各部门能通过多种途径和方式查询各类业务数据，并可将数据直接进行输出处理。更重要的是，通过数据库的集中统管理，为将来企业营销数据的挖掘建立了强大有效的信息库，经过收集、整理、分析后的数据完全可以作为企业市场决策的重要辅助工具。
采用新系统后，杨芳彬欣喜地看到公司内部报告系统回应开始提速。过去，内部报告都是在月底上传，各地分公司的评比也只能在月底或下月初进行。如今，各地销售经理当天就能够看到本部门的销售业绩在全国的排名，这为激励各地分公司开展业务竞赛提供了很好的竞技平台。
“把复杂的管理理念通过简单的软件形式表达出来，一直是我们追求的目标。”在谈到目前正在进行的二次开发时，杨芳彬说，“而目前我们正在开发的项目，已经确定通过32张表格表达出来，其中融入了很多全日美在市场管理清楚了解各个地级市的损益情况，知道哪一个地级市现在营业多少，库存多等。这些表格的设立，对于公司未来市场发展和业务重心的调整，将起到至关重要的决策支持作用。”
而如今，公司在大陆设厂之后，一切都有了改变。因为广袤的地域带来的是货物运输时间的增长；对企业的物流、商流、资金流、信息流管理提出了新的要求。
这个非常实际的要求，曾经一度困扰着身处快速消费品市场中的全日美公司，他们将如何建立跨区域信息管理快速反应通道，跨越异地经营的“管理之坎”?
通道的困惑
1993年10月，亚洲第二大婴儿尿片制造和行销企业——台湾全日美实业有限公司在上海投资建立了一家生产和销售卫生用品的独资子公司。经过 10年发展，上海全日美已占据了内地婴儿尿片市场份额第三的位置，年产值达1亿多元。
上海全日美公司总经理王正钱告诉记者，公司计划到2010年成为亚洲最大的纸尿裤制造商，在2015年以前成为亚洲婴幼儿卫生用品快速消费市场中最大的专业行销公司。
但是，要实现上述目标并非易事。王正钱表示，目前该行业竞争十分激烈，而且虽然内地妇幼卫生用品市场的潜力很大，但现阶段实际市场容量并不大，上海全日美在内地发展了10年，但目前的市场总销售额才刚刚与台湾持平。
王正钱认为，在当今市场环境中，企业的竞争优势主要来自三大因素，即成本、创新能力和速度。作为快速消费品的生产销售企业，由于产品技术相对比较成熟，原材料供应种类也有限，因此竞争主要就是体现在成本的控制和行销的速度上。
在台湾，拥有7家分公司和2家营业站的全日美已是同行中的老大，产品覆盖到全岛各个角落。但在内地，上海全日美目前设立了10家分公司和6个办事处，市场范围还仅仅局限于沿海地区的大城市和内陆的个别中心城市。而且由于各个分公司分布地域差异大，市场分布广，物流、商流的成本已经远远超过了台湾，但市场销售量却与台湾市场持平。因此，如何有效控制成本成为上海全日美亟待解决的重要问题。
此外，在快速消费品行业，终端市场是兵家必争之地，尤其对于婴幼儿尿片领域。因为即便是最忠实的用户，其购买使用期也就两三年。对于上海全日美而言，要确定在每个地区的发展策略一是做夫还是做强，就必须充分了解各地区的市场状况，获取准确的市场信息，及时掌握各地区的市场动态，而这都离不开一条及时、准确的信息反应通道。
这一切，都逼着上海全日美尽快实现信息流的整合，通过更快捷、高效的方式实现物流成本的下降和市场决策的效率，以营销管理为核心配合系统改善业务流程。
疏通信息流“管道”
上海全日美刚成立的时候，也像台湾总部一样，采用的是其自行编写的管理软件，但随着在内地的发展，这套系统已难以适应新公司的业务发展。为了确保这些信息的收集和传递的准确、及时，以及对庞大销售网络的有效管理，上海全日美考虑采用新的分销管理系统。
营销部经理杨芳彬告诉记者，之前各地办事处都采用手工报表，通过EX－ CEL(由微软提供的一种办公软件)表格或者Email方式，将数据传到分公司，由分公司重新录入一遍再传到总公司……这样信息收集的时间起码需要一两天，而且数据很难核实，准确性大打理，不仅时效性很差，而且没有数据分析功能，很难有效地支持企业的决策。
公司财务经理林淑芬认为，内地市场与台湾市场规模不同，物流、商流形式不同也是造成原系统应用不利的主要原因。她举例说，在台湾，货物送到任何地方都能当天到达，在途管理几乎为零，但在内地，货物运输三五天不算什么，因此当实际库存与账上库存不符时很难确定问题所在，而等到查出来时可能已是两个月之后了，造成财务管理上的混乱。
从2002年5月份开始，上海全日美用了7个月时间评估国内外一些比较大的软件厂商提供的解决方案，最终选定了用友作为合作伙伴。总经理王正钱对管理的命脉，稳定性非常重要，这就需要系统提供商具有长期的服务能力。
当然，项目实施也存在一定问题。一方面全日美的分公司遍布各地，站点分散，集中实施的可能性不大；另一方面，在未来几年，全日美的分销管理将从全国300多个地级市中逐步筛选出几十个作为重点发展区域，因此希望新系统能够为企业提供营销决策咨询功能，而这在标准化产品中是没有的。
最终，全日美决定采用分步实施。针对营销决策咨询功能的提供，采用先上用友U8网络分销2．7标准版系统，再针对个别功能进行二次开发的办法逐步实现。针对地域分布广的问题，则先在总部和个别分公司试点，同时培养项目关键用户，再由关键用户进行全面推广。
2003年10月，这两套系统在全日美总部开始全面实施。新系统涉及营销部、管理部、财务部等部门，覆盖销售管理、采购管理、库存管理、应收应付等各项功能。在此基础上，全日美南京、广州分公司开始试点实施，同时二次开发项目也正式启动。
32张表格决定未来
现在，新系统在上海全日美公司运及有效性、业务流程的规范化、促销资源管理、经营费用管理、分支机构管理等方面得到了较大的改善。
营销部经理杨芳彬说，这种新型的网络分销系统没有地理限制和严格的客户端限制，帮助全日美建立了跨区域信息管理快速反应通道，不仅各地分公司据也能够实现实时、有效的传输。公司决策层能随时对各地分支机构的数据进行实时查询，及时了解整个业绩情况，从而实现对各地库存数据的全面掌控，而且总公司与各地之间的指令、信息的大大降低了。
由于商品编码、客户编码实现了全公司的统一，使数据汇总口径一致。各部门能通过多种途径和方式查询各类业务数据，并可将数据直接进行输出处理。更重要的是，通过数据库的集中统管理，为将来企业营销数据的挖掘建立了强大有效的信息库，经过收集、整理、分析后的数据完全可以作为企业市场决策的重要辅助工具。
采用新系统后，杨芳彬欣喜地看到公司内部报告系统回应开始提速。过去，内部报告都是在月底上传，各地分公司的评比也只能在月底或下月初进行。如今，各地销售经理当天就能够看到本部门的销售业绩在全国的排名，这为激励各地分公司开展业务竞赛提供了很好的竞技平台。
“把复杂的管理理念通过简单的软件形式表达出来，一直是我们追求的目标。”在谈到目前正在进行的二次开发时，杨芳彬说，“而目前我们正在开发的项目，已经确定通过32张表格表达出来，其中融入了很多全日美在市场管理清楚了解各个地级市的损益情况，知道哪一个地级市现在营业多少，库存多等。这些表格的设立，对于公司未来市场发展和业务重心的调整，将起到至关重要的决策支持作用。”