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领导胜任力模型的引进曾一度给众多大企业的领导者带来了破解“管理人才密码”的曙光，但是当众多企业盲目的跟风而上，纷纷落败之际，怎样才能构建出企业需要的领导力模型?符合需要的领导力模型该如何运用?这成为了当今的人力资源管理者提出的更深层的攻关难题。独具特色的联想领导力模型的成功为其领导力模型的构建、运用以及其包含的特征蒙上了一层神秘的面纱。日前，本刊记者采访了联想领导力开发主管李常仓先生。
模型形成：以己为主
《销售与管理》：联想历史上第一个真正意义的领导力模型是以“联想核心价值观”为基础，强调管理者的“客户导向、战略理解与执行力、以及做事情的激情”。那么，联想国际化后对领导力模型做了哪些调整?
李常仓：联想国际化后，对业务战略和文化做出了重大调整，过去的领导力模型已经不能支撑新的战略和文化。我们迫切需要统一新联想对全球管理者的行为要求，以及国际化后对管理者提出哪些新的能力要求。从与IBM PCD业务整合起，就启动了领导力项目，由公司内部负责组织发展的专家和Hewitt的领导力发展顾问组成项目组。
首先，通过访谈等资料收集方法，研究公司的竞争战略和文化导向。新联想的文化要求是：求变、快速、纪律和业绩导向。求变即适应外部变化快速即快速的提高运营效率，现在的行业竞争越来越激烈，这就要求管理者做事的速度要加快；“纪律”要求管理者以身作则、纪律严明，保障任务的顺利执行；业绩导向就是用业绩来说话。业绩导向的关键点，一是要设定挑战性、攻击性的目标，管理者要从意识上不满足于一般的绩效水平，敢于冒险；二是要专注于测量指标，设定的目标一定要可以衡量，而且做出的举措或决策要基于事实。
然后，根据战略和文化导向建立领导力模型的框架。一个好的模型必须涵盖客户指标、财务指标、流程指标和人员能力指标这四个方面，我们先是建立了一个领导力模型的框架(只给出素质类型和定义)。这个框架包括两部分：第一，描述未来联想管理者是什么样子，也就是说能够展现给客户、股东以及其他竞争对手是一个什么样的形象(我们称之为“故事”story)。我们希望联想的管理者对客户需求充满激情，明确业绩导向，能够主动负责而且能够建立一个高效的组织；第二，每个故事下面应该包含哪些素质，并给出定义。这部分工作由我们的HR SVP主导，因为他最了解CEO的想法。
最后，根据每个素质的定义，描述具体行为。联想领导力模型的行为描述是以Hewitt的全球IT数据库为参照，这些行为都是可以衡量、培养和发展的。
这个模型的形成过程与其他公司不同的是，整个领导力项目以我们自己为主，Hewitt的顾问作为领导力方面的专家给予指导和建议。因为我们觉得自己的人对自己公司的文化和战略了解的更透一些。
模型个性：有“联想特色”
《销售与管理》：每个企业的领导胜任力模型肯定会包含不同于其他企业的特征，联想的领导胜任力模型独有的几个素质特征是什么?
李常仓：每个企业的领导力模型都会有自己的特色，但也存在很大的一致性，百分之六七十的素质基本上是一致的。比如说强调客户，IBM、联想、微软都强调客户，这个不会有太大的差异，还有诚信等等，这些都是大多数企业共有的素质。
我们的领导胜任力模型也有一些“联想特色”在其中：
第一，就是前面提到的“设定挑战性的目标”。与其他企业的目标导向或者结果导向不同的是，联想更强调“挑战性”，而不仅仅是“设定目标”。要求管理者不满足于一般的工作绩效，主动设定更高和更具有挑战性的目标和行动方案，不断缩小现实与目标的差距。
第二，有效领导和发展他人。每个组织都会注重“人才发展”，每家公司模型里都有这样的素质，但联想更强调的是：管理者能否对人才做出更有效的区分，也就是说管理者是否对每个下属的优势和劣势都有很清楚的了解和把握，并从业绩、能力和潜力上对下属做出明确区分；是否善于启发、激励和辅导他人发挥优势；以及是否为组织建立了高质量的人才库。
第三，庆祝成功(celebrate success)。这也是其他公司所没有的素质。联想每年都举办“誓师”大会、“Sales”大会以及“渠道商”大会，来庆祝取得的成绩。通过庆祝成功明确联想下一步的战略，并给业绩杰出的员工以激励和表扬。
第四，直接沟通。这个跟很多企业里的“沟通影响力”的素质特征不完全一样。首先，我们强调沟通时，重要的不是“自我”(ego)而是你的“思想”(idea)，如果你觉得你的思想是有意义的、有价值的，要直接说出来，不要考虑别人的感受，或觉得抹不开面子。我们鼓励直接表达自己的观点，以积极、开放和富有建设性的态度进行沟通。这与强调“善于倾听别人，能够说服别人，使别人能够接受你的意见和观点”的能力不完全相同。其次，强调沟通的效率。
第五，快速执行(act with urgency)。联想强调的是“快速”，并不仅仅强调“执行力”。联想要求管理者有效管理时间、资金等资源，合理安排各项事务，时刻带有一种紧迫感，快速、高效的完成任务。
所有的素质必须是可以改变、可以量化、可以塑造和进行培养的一种行为。比如说“权力动机”素质，它描述一个人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，这是个性的东西，很难培养和训练。我们不把这种个性的素质放进模型里。
模型运用：重在个人评价与发展
《销售与管理》：那么，制定出了符合联想的战略和文化以及拥有“联想特色”的领导胜任力模型，在实践中又是如何运用的?
李常仓：联想领导力模型主要运用在评价和发展两个方面。
行为是一种过程指标，是在工作过程中表现出来的行为；另外一种是结果性指标，也就是业绩。此外，我们特别重视识别未来有潜力的人才，并进行加速培养，因此，我们还有一个评价指标——潜力。业绩、行为和潜力对管理者而言都很重要，都要进行评价。在联想有个方案叫“OHRP”(Organization and Human ResourcePlanning)，即组织能力发展方案。它包括对组织和人才进行评价或审查(Review)。
人才的评价中，把业绩评价分为三个级别，分别是优秀、符合要求和尚待改进；能力评价主要基于领导力模型，划分为楷模或榜样、优秀、良好和需要提高四个级别；潜力评价可以说是可晋升性评价，分为高潜力(可以提升两个层级)、中潜力(可以提升一个层级)、“需要继续在原岗位上发展”等几个层次。
评价结果由上级给出，基于员工平时在工作中的实际表现。此外，我们还通过360度评估，由本人、上级、下级和同事对管理者在领导力模型各个行为上的表现进行打分。我们会综合四方评价给出评价报告，评价报告一方面用于管理者个人发展，一方面作为OHRP里评价管理者能力的参考。
另一个是运用在发展方面。在OHRP过程中，我们会为每位管理者制定个人发展计划(tDP)，个人发展计划里包括个人基本信息；业绩、能力和潜力评价结果；个人履历；短期职业发展计划；和发展机会(developmentopportunities)。个人发展计划里最重要的部分是描述发展机会。它包括两个部分：第一部分是基于领导力模型，选择个人的优势项和劣势项。我们要求不管是高潜力人员还是待提高人员，必须选出至少三项劣势(待发展的素质)。第二部分是用具体行为描述这三项劣势。行为描述要做到“入骨三分”，把要提升的能力详细、形象的刻画出来，作为今后发展的基础。例如，有位管理者，待发展项之一是“直接沟通”，用具体行为来描述就是：对人不满意时不直接指出来，而是拐弯抹角跟别人去抱怨，经常采取妥协或不合作的方式。这样就找出了他的发展问题所在，有利于他的改进。
《销售与管理》：联想的领导胜任力模型使用后的效果如何?
李常仓：这个领导力模型对联想的组织发展发挥出了很大作用，我们的高管对这个模型很认可。他们认为这个就是他们想要的东西，要塑造的文化。如果联想没有统一的领导力模型，很可能做手机的有手机的文化，做PC的有PC的文化，不同国家或地域也都有自己的文化和要求，这样整个联想的文化就比较杂。通过这个模型，可以让每个员工知道公司在创造一种什么样的文化；还有利于我们按照这个模型通过优胜劣汰来选拔人才，培养和发展人才。
《销售与管理》：在制定领导力模型的这个过程中，您认为需要注意的是什么?
李常仓：需要注意两个方面，一是领导力模型必须要支持公司的业务战略，支持公司所期望建立的企业文化。战略和文化这两点，理解得最透的一定是CEO，所以领导力模型必须反映CEO的想法。
二是不要照抄其他企业的领导力模型。没有完全相同的企业。但是我们可以去借鉴其他公司的模型或做法。借鉴别人的行为来表达自己的思想，如果方法对了，那既不费钱也不费力。
模型形成：以己为主
《销售与管理》：联想历史上第一个真正意义的领导力模型是以“联想核心价值观”为基础，强调管理者的“客户导向、战略理解与执行力、以及做事情的激情”。那么，联想国际化后对领导力模型做了哪些调整?
李常仓：联想国际化后，对业务战略和文化做出了重大调整，过去的领导力模型已经不能支撑新的战略和文化。我们迫切需要统一新联想对全球管理者的行为要求，以及国际化后对管理者提出哪些新的能力要求。从与IBM PCD业务整合起，就启动了领导力项目，由公司内部负责组织发展的专家和Hewitt的领导力发展顾问组成项目组。
首先，通过访谈等资料收集方法，研究公司的竞争战略和文化导向。新联想的文化要求是：求变、快速、纪律和业绩导向。求变即适应外部变化快速即快速的提高运营效率，现在的行业竞争越来越激烈，这就要求管理者做事的速度要加快；“纪律”要求管理者以身作则、纪律严明，保障任务的顺利执行；业绩导向就是用业绩来说话。业绩导向的关键点，一是要设定挑战性、攻击性的目标，管理者要从意识上不满足于一般的绩效水平，敢于冒险；二是要专注于测量指标，设定的目标一定要可以衡量，而且做出的举措或决策要基于事实。
然后，根据战略和文化导向建立领导力模型的框架。一个好的模型必须涵盖客户指标、财务指标、流程指标和人员能力指标这四个方面，我们先是建立了一个领导力模型的框架(只给出素质类型和定义)。这个框架包括两部分：第一，描述未来联想管理者是什么样子，也就是说能够展现给客户、股东以及其他竞争对手是一个什么样的形象(我们称之为“故事”story)。我们希望联想的管理者对客户需求充满激情，明确业绩导向，能够主动负责而且能够建立一个高效的组织；第二，每个故事下面应该包含哪些素质，并给出定义。这部分工作由我们的HR SVP主导，因为他最了解CEO的想法。
最后，根据每个素质的定义，描述具体行为。联想领导力模型的行为描述是以Hewitt的全球IT数据库为参照，这些行为都是可以衡量、培养和发展的。
这个模型的形成过程与其他公司不同的是，整个领导力项目以我们自己为主，Hewitt的顾问作为领导力方面的专家给予指导和建议。因为我们觉得自己的人对自己公司的文化和战略了解的更透一些。
模型个性：有“联想特色”
《销售与管理》：每个企业的领导胜任力模型肯定会包含不同于其他企业的特征，联想的领导胜任力模型独有的几个素质特征是什么?
李常仓：每个企业的领导力模型都会有自己的特色，但也存在很大的一致性，百分之六七十的素质基本上是一致的。比如说强调客户，IBM、联想、微软都强调客户，这个不会有太大的差异，还有诚信等等，这些都是大多数企业共有的素质。
我们的领导胜任力模型也有一些“联想特色”在其中：
第一，就是前面提到的“设定挑战性的目标”。与其他企业的目标导向或者结果导向不同的是，联想更强调“挑战性”，而不仅仅是“设定目标”。要求管理者不满足于一般的工作绩效，主动设定更高和更具有挑战性的目标和行动方案，不断缩小现实与目标的差距。
第二，有效领导和发展他人。每个组织都会注重“人才发展”，每家公司模型里都有这样的素质，但联想更强调的是：管理者能否对人才做出更有效的区分，也就是说管理者是否对每个下属的优势和劣势都有很清楚的了解和把握，并从业绩、能力和潜力上对下属做出明确区分；是否善于启发、激励和辅导他人发挥优势；以及是否为组织建立了高质量的人才库。
第三，庆祝成功(celebrate success)。这也是其他公司所没有的素质。联想每年都举办“誓师”大会、“Sales”大会以及“渠道商”大会，来庆祝取得的成绩。通过庆祝成功明确联想下一步的战略，并给业绩杰出的员工以激励和表扬。
第四，直接沟通。这个跟很多企业里的“沟通影响力”的素质特征不完全一样。首先，我们强调沟通时，重要的不是“自我”(ego)而是你的“思想”(idea)，如果你觉得你的思想是有意义的、有价值的，要直接说出来，不要考虑别人的感受，或觉得抹不开面子。我们鼓励直接表达自己的观点，以积极、开放和富有建设性的态度进行沟通。这与强调“善于倾听别人，能够说服别人，使别人能够接受你的意见和观点”的能力不完全相同。其次，强调沟通的效率。
第五，快速执行(act with urgency)。联想强调的是“快速”，并不仅仅强调“执行力”。联想要求管理者有效管理时间、资金等资源，合理安排各项事务，时刻带有一种紧迫感，快速、高效的完成任务。
所有的素质必须是可以改变、可以量化、可以塑造和进行培养的一种行为。比如说“权力动机”素质，它描述一个人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，这是个性的东西，很难培养和训练。我们不把这种个性的素质放进模型里。
模型运用：重在个人评价与发展
《销售与管理》：那么，制定出了符合联想的战略和文化以及拥有“联想特色”的领导胜任力模型，在实践中又是如何运用的?
李常仓：联想领导力模型主要运用在评价和发展两个方面。
行为是一种过程指标，是在工作过程中表现出来的行为；另外一种是结果性指标，也就是业绩。此外，我们特别重视识别未来有潜力的人才，并进行加速培养，因此，我们还有一个评价指标——潜力。业绩、行为和潜力对管理者而言都很重要，都要进行评价。在联想有个方案叫“OHRP”(Organization and Human ResourcePlanning)，即组织能力发展方案。它包括对组织和人才进行评价或审查(Review)。
人才的评价中，把业绩评价分为三个级别，分别是优秀、符合要求和尚待改进；能力评价主要基于领导力模型，划分为楷模或榜样、优秀、良好和需要提高四个级别；潜力评价可以说是可晋升性评价，分为高潜力(可以提升两个层级)、中潜力(可以提升一个层级)、“需要继续在原岗位上发展”等几个层次。
评价结果由上级给出，基于员工平时在工作中的实际表现。此外，我们还通过360度评估，由本人、上级、下级和同事对管理者在领导力模型各个行为上的表现进行打分。我们会综合四方评价给出评价报告，评价报告一方面用于管理者个人发展，一方面作为OHRP里评价管理者能力的参考。
另一个是运用在发展方面。在OHRP过程中，我们会为每位管理者制定个人发展计划(tDP)，个人发展计划里包括个人基本信息；业绩、能力和潜力评价结果；个人履历；短期职业发展计划；和发展机会(developmentopportunities)。个人发展计划里最重要的部分是描述发展机会。它包括两个部分：第一部分是基于领导力模型，选择个人的优势项和劣势项。我们要求不管是高潜力人员还是待提高人员，必须选出至少三项劣势(待发展的素质)。第二部分是用具体行为描述这三项劣势。行为描述要做到“入骨三分”，把要提升的能力详细、形象的刻画出来，作为今后发展的基础。例如，有位管理者，待发展项之一是“直接沟通”，用具体行为来描述就是：对人不满意时不直接指出来，而是拐弯抹角跟别人去抱怨，经常采取妥协或不合作的方式。这样就找出了他的发展问题所在，有利于他的改进。
《销售与管理》：联想的领导胜任力模型使用后的效果如何?
李常仓：这个领导力模型对联想的组织发展发挥出了很大作用，我们的高管对这个模型很认可。他们认为这个就是他们想要的东西，要塑造的文化。如果联想没有统一的领导力模型，很可能做手机的有手机的文化，做PC的有PC的文化，不同国家或地域也都有自己的文化和要求，这样整个联想的文化就比较杂。通过这个模型，可以让每个员工知道公司在创造一种什么样的文化；还有利于我们按照这个模型通过优胜劣汰来选拔人才，培养和发展人才。
《销售与管理》：在制定领导力模型的这个过程中，您认为需要注意的是什么?
李常仓：需要注意两个方面，一是领导力模型必须要支持公司的业务战略，支持公司所期望建立的企业文化。战略和文化这两点，理解得最透的一定是CEO，所以领导力模型必须反映CEO的想法。
二是不要照抄其他企业的领导力模型。没有完全相同的企业。但是我们可以去借鉴其他公司的模型或做法。借鉴别人的行为来表达自己的思想，如果方法对了，那既不费钱也不费力。