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长期以来，农行非常重视管理制度的建设，但为什么有章不循、循章不严、违章不究、究而不力的现象还屡屡出现呢？笔者认为，除了制度本身需要健全外，很重要的一个原因就是缺乏促进履行制度的文化。换句话说，就是全行上下尚未形成把制度变成员工自觉行为的理念。农行以往的文化建设比较注重于一般性的文体活动，比较注重于塑造企业形象、实施客户满意工程、开展职业道德教育，而相对忽视了构建系统的人本文化，这就严重制约了农行管理水平的提高。
农行人本文化，不应该是一般意义上的企业文化，也不应该是无差别的金融文化，而应该是既充分体现人本精神又具有农行特质的进取型文化。
◆ 农行人本文化的基本内涵
（一）强调以人为中心。把人力资源当作农行首要的、稀缺的、战略性的资源，遵循市场运作规律进行有效配置。确立“人是农行发展的根本而不是成本”、“农行最大的浪费就是人才的浪费”等观念，实施人本战略和人本管理，挖掘人的最大潜能，发挥人的最大作用，追求人力资本的最佳效益，让农行的每一个员工真正活出生命的价值和意义。
（二）强调农行核心价值与个人价值的有机统一。精心设计农行的经营理念、经营哲学、企业精神，把核心价值观渗透到每位员工的心田并转化为自觉的行动。 尊重员工的个人职业生涯发展计划，使之与农行的发展战略和经营目标趋于一致，将多元化的个人价值取向引导到一元化的农行价值观上来，在农行与农行人之间培植一种荣辱与共、唇齿相依、水乳交融的血肉关系。倡导“热爱农行、效力农行”的团队精神，让每位员工切身感受到“行兴我兴，行衰我衰”。
（三）强调职业岗位的同质性和组织关系的分权化管理。建立以市场为轴心的组织体系和“扁平化”的管理模式，进行纵横相互制衡、责权利相互匹配的岗位设计。强化职业岗位的同质性，淡化各类角色的等级制。让每位员工真切感到“我是农行的主人”，而不是被农行所雇佣的人，领导与员工是一种人格平等的关系。引导农行人把职业当作自己的终身事业，鼓励员工积极参与民主决策和管理。将自上而下的“集权式”管理转变为“分权式”的管理，让基层有更大的经营管理空间。
（四）强调工作效率和人性发展相结合。农行与员工建立一种合作性而非对抗性的劳资关系，帮助员工设计并实现职业生涯的发展。遵循公开、公平、公正原则，以价值观、才能和业绩为标准聘用各类人才，做到人尽其才。实行绩效挂钩、多劳多得的薪酬分配制度，以工资、福利、物质等形式对员工的劳动做出相应回报。向员工提供教育培训、提升职位、岗位交流等均等发展的机会，让那些最能干、最有工作效率和最有成就的人才乐意留在农行。
（五）强调亲情化的大家庭氛围。组织和领导既关心员工的工作又关心员工的生活，热心为员工排忧解难，时刻惦记员工的身心健康，让员工对农行产生浓浓的家庭情感。
◆ 培育人本文化的途径
（一）调整结构、整合资源。这是农行人本文化建设的基点。一是把以行政区划和保本点确定网点布局的做法，改为按经济区域、市场发展、客户需求来确定的方式，并按照业务量、利润等指标细分等级并赋予相应待遇。二是在岗位结构上，减少管理层次，增大管理幅度。决策层、管理层、经营层、操作层在经营上形成正“金字塔”型，而在决策上形成倒“金字塔”型。应精心设计各类岗位，明确界定责权利，避免以人设岗或虚设空岗。三是在人员结构上，既要下大力精减安置富余人员，又要引进高素质的管理人才，同时把优秀的中专生、职高生充实到业务第一线，逐步改变临柜队伍“老弱病残”的状况。
（二）再造理念，以文化人。这是农行人本文化建设的着力点。农行的核心价值观，必须切中农行时弊，体现农行特质。在价值体系中，应把“质量是农行第一生命”放在最重要的位置，应以“控制风险，稳健经营，强化管理，自觉约束，规范运作”的行训去引导全员的行为。在企业精神上，应特别赋予“励精图治，同舟共济，奋力拼搏，与时俱进”的新内涵。在经营哲学上，要辩证处理速度与质量、创新与制度、管理与发展、创利与收入、成本与效益、企业风险收益与员工风险收益、自我约束与制度约束等关系。要通过农行核心价值观的构筑来形成一种文化氛围，引导员工正视面临的困难，克服消极的思想，增强对农行的认同感、归宿感、事业心和责任心。
（三）全员学习，系统思考。这是农行人本文化建设的模式。新形势要求农行必须成为一个学习气氛浓厚、能充分发挥员工创造性思维能力、具有高度柔性的、横向网络式、符合人性的、能继续创新发展的学习型组织。因而，一要建立共同愿景，把个人愿景整合为农行的共同愿景，将全体员工凝聚在同一旗帜下，形成农行强大的生命力。二要倡导全员学习，把个人学习、部门学习和全行学习结合起来，把理论学习、业务培训和经验交流结合起来，把领导学习、互动学习和创新学习结合起来。三要进行系统思考。既要改变我们传统的思考模式，又要发动员工调查研究，献计献策，集众智于一体。 四要鼓励大胆创新。要用新观念、新思维大胆进行体制、机制、管理、技术和方法的创新，在创新中以求精进。五要开展学习评估。以“学习是否转化为生产力”来衡量教育、培训以及各类学习活动的成效。
（四）有效激励，严格约束。这是农行人本文化建设的关键。一要实行“三公”竞聘制，让每一个员工通过能力的竞争找到合适的位置。彻底打破干部终身制，实行聘任试用制、任期制与限龄制，让能者上，平者让，庸者下。针对人力资源浪费现象要进行专门研究。要重视管理人才库入库人员的思想引导，调动未入库人员的工作积极性。实行全系统、多层次、多渠道、多方式的岗位流动制，通过流动发现、培养各类人才。二要建立科学的绩效考评体系，考核的标准要全面、客观，定性与定量相结合；考核的内容既注重结果，又注重过程；采用由主管、同事、下属等各方面综合评价的考核方法；考核的结果要与个人利益直接挂钩，以岗定薪 ，以绩付酬，该重奖的重奖，该重罚的重罚。三要建立留人机制，对“热门人才”，要用事业、感情、制度、待遇拴住人心；对招进的大学生，要改进培养和使用的方法。四要开展文化建设的稽核工作，对不重视文化建设的单位和个人实行处罚。
（五）上下联动，齐抓共管。这是农行人本文化建设的保证。人本文化涉及面广，需要各方面通力协作，形成合力。一是要摒弃那种“见物不见人”的思想，坚持以人为本，实行人本管理。二是有关劳动人事制度的变革，既要考虑其合法性，又要关注广大员工的认可度和承受力，让一个好的制度配之于一个好的制度文化。三要上下互动，总行的决策应力求贴近市场和基层的实际需求，基层应敢于大胆探索和创新，业务一线人员应积极反馈最原始、最有价值的信息。四要重视“一把手文化”。从某种程度上讲，人本文化是一把手思想理念、行为模式的折射，也是其管理水平和工作业绩的反映。在选配、使用、考核和管理一把手时，都要把文化素质作为一项重要的因素。五要建立文化交流网络，利用各种载体做好文化宣传工作。充分发挥榜样、典型的示范效应，注重案例的分析和推广，从案例特别是自身案例中总结经验，吸取教训。六要强化各部门对人的管理职能，尤其是组织人事部门要深入细致地分析和掌握人的真实状况，历史、客观、全面、科学、合理地评价和使用每一个人，让每一个人都发挥最大的潜能，实现农行与农行人的“天人合一”。
农行人本文化，不应该是一般意义上的企业文化，也不应该是无差别的金融文化，而应该是既充分体现人本精神又具有农行特质的进取型文化。
◆ 农行人本文化的基本内涵
（一）强调以人为中心。把人力资源当作农行首要的、稀缺的、战略性的资源，遵循市场运作规律进行有效配置。确立“人是农行发展的根本而不是成本”、“农行最大的浪费就是人才的浪费”等观念，实施人本战略和人本管理，挖掘人的最大潜能，发挥人的最大作用，追求人力资本的最佳效益，让农行的每一个员工真正活出生命的价值和意义。
（二）强调农行核心价值与个人价值的有机统一。精心设计农行的经营理念、经营哲学、企业精神，把核心价值观渗透到每位员工的心田并转化为自觉的行动。 尊重员工的个人职业生涯发展计划，使之与农行的发展战略和经营目标趋于一致，将多元化的个人价值取向引导到一元化的农行价值观上来，在农行与农行人之间培植一种荣辱与共、唇齿相依、水乳交融的血肉关系。倡导“热爱农行、效力农行”的团队精神，让每位员工切身感受到“行兴我兴，行衰我衰”。
（三）强调职业岗位的同质性和组织关系的分权化管理。建立以市场为轴心的组织体系和“扁平化”的管理模式，进行纵横相互制衡、责权利相互匹配的岗位设计。强化职业岗位的同质性，淡化各类角色的等级制。让每位员工真切感到“我是农行的主人”，而不是被农行所雇佣的人，领导与员工是一种人格平等的关系。引导农行人把职业当作自己的终身事业，鼓励员工积极参与民主决策和管理。将自上而下的“集权式”管理转变为“分权式”的管理，让基层有更大的经营管理空间。
（四）强调工作效率和人性发展相结合。农行与员工建立一种合作性而非对抗性的劳资关系，帮助员工设计并实现职业生涯的发展。遵循公开、公平、公正原则，以价值观、才能和业绩为标准聘用各类人才，做到人尽其才。实行绩效挂钩、多劳多得的薪酬分配制度，以工资、福利、物质等形式对员工的劳动做出相应回报。向员工提供教育培训、提升职位、岗位交流等均等发展的机会，让那些最能干、最有工作效率和最有成就的人才乐意留在农行。
（五）强调亲情化的大家庭氛围。组织和领导既关心员工的工作又关心员工的生活，热心为员工排忧解难，时刻惦记员工的身心健康，让员工对农行产生浓浓的家庭情感。
◆ 培育人本文化的途径
（一）调整结构、整合资源。这是农行人本文化建设的基点。一是把以行政区划和保本点确定网点布局的做法，改为按经济区域、市场发展、客户需求来确定的方式，并按照业务量、利润等指标细分等级并赋予相应待遇。二是在岗位结构上，减少管理层次，增大管理幅度。决策层、管理层、经营层、操作层在经营上形成正“金字塔”型，而在决策上形成倒“金字塔”型。应精心设计各类岗位，明确界定责权利，避免以人设岗或虚设空岗。三是在人员结构上，既要下大力精减安置富余人员，又要引进高素质的管理人才，同时把优秀的中专生、职高生充实到业务第一线，逐步改变临柜队伍“老弱病残”的状况。
（二）再造理念，以文化人。这是农行人本文化建设的着力点。农行的核心价值观，必须切中农行时弊，体现农行特质。在价值体系中，应把“质量是农行第一生命”放在最重要的位置，应以“控制风险，稳健经营，强化管理，自觉约束，规范运作”的行训去引导全员的行为。在企业精神上，应特别赋予“励精图治，同舟共济，奋力拼搏，与时俱进”的新内涵。在经营哲学上，要辩证处理速度与质量、创新与制度、管理与发展、创利与收入、成本与效益、企业风险收益与员工风险收益、自我约束与制度约束等关系。要通过农行核心价值观的构筑来形成一种文化氛围，引导员工正视面临的困难，克服消极的思想，增强对农行的认同感、归宿感、事业心和责任心。
（三）全员学习，系统思考。这是农行人本文化建设的模式。新形势要求农行必须成为一个学习气氛浓厚、能充分发挥员工创造性思维能力、具有高度柔性的、横向网络式、符合人性的、能继续创新发展的学习型组织。因而，一要建立共同愿景，把个人愿景整合为农行的共同愿景，将全体员工凝聚在同一旗帜下，形成农行强大的生命力。二要倡导全员学习，把个人学习、部门学习和全行学习结合起来，把理论学习、业务培训和经验交流结合起来，把领导学习、互动学习和创新学习结合起来。三要进行系统思考。既要改变我们传统的思考模式，又要发动员工调查研究，献计献策，集众智于一体。 四要鼓励大胆创新。要用新观念、新思维大胆进行体制、机制、管理、技术和方法的创新，在创新中以求精进。五要开展学习评估。以“学习是否转化为生产力”来衡量教育、培训以及各类学习活动的成效。
（四）有效激励，严格约束。这是农行人本文化建设的关键。一要实行“三公”竞聘制，让每一个员工通过能力的竞争找到合适的位置。彻底打破干部终身制，实行聘任试用制、任期制与限龄制，让能者上，平者让，庸者下。针对人力资源浪费现象要进行专门研究。要重视管理人才库入库人员的思想引导，调动未入库人员的工作积极性。实行全系统、多层次、多渠道、多方式的岗位流动制，通过流动发现、培养各类人才。二要建立科学的绩效考评体系，考核的标准要全面、客观，定性与定量相结合；考核的内容既注重结果，又注重过程；采用由主管、同事、下属等各方面综合评价的考核方法；考核的结果要与个人利益直接挂钩，以岗定薪 ，以绩付酬，该重奖的重奖，该重罚的重罚。三要建立留人机制，对“热门人才”，要用事业、感情、制度、待遇拴住人心；对招进的大学生，要改进培养和使用的方法。四要开展文化建设的稽核工作，对不重视文化建设的单位和个人实行处罚。
（五）上下联动，齐抓共管。这是农行人本文化建设的保证。人本文化涉及面广，需要各方面通力协作，形成合力。一是要摒弃那种“见物不见人”的思想，坚持以人为本，实行人本管理。二是有关劳动人事制度的变革，既要考虑其合法性，又要关注广大员工的认可度和承受力，让一个好的制度配之于一个好的制度文化。三要上下互动，总行的决策应力求贴近市场和基层的实际需求，基层应敢于大胆探索和创新，业务一线人员应积极反馈最原始、最有价值的信息。四要重视“一把手文化”。从某种程度上讲，人本文化是一把手思想理念、行为模式的折射，也是其管理水平和工作业绩的反映。在选配、使用、考核和管理一把手时，都要把文化素质作为一项重要的因素。五要建立文化交流网络，利用各种载体做好文化宣传工作。充分发挥榜样、典型的示范效应，注重案例的分析和推广，从案例特别是自身案例中总结经验，吸取教训。六要强化各部门对人的管理职能，尤其是组织人事部门要深入细致地分析和掌握人的真实状况，历史、客观、全面、科学、合理地评价和使用每一个人，让每一个人都发挥最大的潜能，实现农行与农行人的“天人合一”。