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摘要：本文首先对比了03清单计价规范和08新清单计价规范，然后探讨了新计价规范下经过修正的“赢得值”法控制模型，最后提出了费用/进度偏差原因分析及对策，供同行借鉴参考。
关键词：清单计价规范；建筑工程；施工阶段；造价控制；“赢得值“法
1概述
(1)在工程计量方面，4.5.3条款规定“工程计量时，若发现工程量清单中出现漏项、工程量计算偏差，以及工程变更引起工程量的增减，应按承包人在履行合同义务过程中实际完成的工程量计算”。这就要求施工方做好工程量签证和计量工作，确保自身的经济利益。
(2)在工程价款支付方面，4.5.7条款规定“发包人未在合同约定时间内支付工程进度款，承包人应及时向发包人发出要求付款的通知，发包人收到承包人通知后仍不按要求付款，可与承包人协商签订延期付款协议，经承包人同意后延期支付。协议应明确延期支付的时间和从付款中请生效后按同期银行贷款利率计算应付款的利息”对十施工方而言，工程进度款拖延时有发生，而且往往为甲方有意而为，至十拖延的利息更是无从谈起，新计价规范的这条规定无疑给了施工方一个维护自身权益的最有利的“武器”，同时4. 5. 8条款的规定“发包人不按合同约定支付工程进度款，双方又未达成延期付款协议，导致施工无法进行时，承包人可停止施工，由发包人承担违约责任”更是让施工方理直气壮的争取公平合理的对待。
(3)在工程索赔方面，4.6.5条款规定“若发包人认为由十承包人的原因造成额外损失，发包人应在确认引起索赔的事件后，按合同约定向承包人发出索赔通知。承包人在收到发包人索赔通知后并在合同约定时间内，未向发包人作出答复，视为该项索赔已经认可”，同时4.6.6条款规定“承包人应发包人要求完成合同以外的零星工作或非承包人责任事件发生时，承包人应按合同约定及时向发包人提出现场签证”，很显然，新计价规范将索赔的提出义务给了“受害”的一方，并强调了当甲方在遇到施工方不理会时，可以“视为该项索赔已经认可”，从而确保了甲方的利益。同时从另外一个角度来看，当“受害”的一方不进行索赔时，我们可以理解为自动放弃自己的合理权益。此外，当施工方按约定向甲方要求索赔时，如果甲方不予理睬，那么施工方则可以根据4. 62条款的规定“发包人在收到最终索赔报告后并在合同约定时间内，未向承包人做出答复，视为该项索赔已经认可”来确保自身的利益得到及时的维护。
2、新计价规范下经过修正的“赢得值”法控制模型
传统的造价管理模式依然以定额为基本核算依据，在如今的市场经济下，逐渐难以适应新的形势的发展，急需加以改进和完善。
2.1、修正的基本思路
总的指导思想是全面造价控制理论，进一步明确项目管理的最终目的都是盈利，而且是尽可能的利益最大化。
首先是全员管理，项目经理要在項目工作计划中制定相应的造价控制计划，而预算员(造价员)则是项目的具体负责人，他要根据项目经理的造价控制计划作出相应的安排。材料员、施工员、安全员的所有与费用相关的人员都要参与，同时还必须注意现场预算员，和竣工结算的人员必须是同一批人员，坚决避免现场预算员是一批人，到结算的时候再另外找人的做法。
其次根据全要素管理的要求，在进行成本核算时还应考虑请吃费用，拜节费用等隐形项目费用支出。
最后按照全过程管理和全生命周期管理的要求，以新清单规范为基础，重新进行项目的WBS分解，严格控制合同工程量的变化，从业主的角度来看，则应该尽量减少工程变更和索赔，并确保批准的变更及时纳入项目造价控制范围之内，重视有效控制工程质量，为项目运营期间的成本控制打下良好的基础，而从承包方的角度来看，则要加强工程的索赔，重点关注材料价差的变化。
综上所述，在新理论和新计价规范的要求下，我们应该对“赢得值”管理的各项评价指标重新进行定义或修正，从而建立其一种新的管理控制模型。
2.2修正后“赢得值“法控制模型的建立
(1)我们根据全面造价管理理论和新清单计价规范，对工程造价控制的范围重新进行WBS分解，在这里以建筑工程为例，
图1 WBS分解
(2)重新确定造价控制的管理人员，责任落实到人。造价员、材料员、施工员、安全员、质检员等所有与费用相关的人员参与，并目_实行项目“造价管理终身制”，即在项目全过程管理当中，负责造价的人员要全程跟进，有始有终。
图2 工程造价控制的竹理人员示意图
(3)各项参数的确定。
①进行施工预算，核算好计划成本，确定BCWS“计划进度预算成本”即“计划投资额”，但此时的预算成本是施工方按照施工组织计划确定的用十指导造价控制的成本预算，并不是原来的合同预算。
② TP(Tenderprice)即按照中标价格确定中标价格曲线，按新清单计价规范的规定，已不在允许进行总价让利行为，故最后的合同价格便是TP (Tenderprice)。过去的“两算”指的是施工预算和施工图预算，其实际上还是属十定额计价模式的管理方法，在08新清单计价规范条件下，显然旧“两算”对比适用性较差，为此我们引入“新两算”对比即TP和预算对比，找出项目的盈利点和亏损点，确定造价控制的重点。
③ACWP (Actual Cost for Work Performed)不变，仍为工程的实际成本。
④将原BCWP (Budget Cost for Work Performed)已完成工作的预算费用组成为已完施工预算费用进行改进，引入完成合同价格CCWP(Contract Cost for Work Performed)参数，我们可以称其为“新赢得值”，由此来更好的确定清单条件下的工程效益情况。
⑤工程实际收益
CV = CCWP(完成合同价格)-ACWP(工程实际成本)（1）
预期收益ER (Expected Revenue) = TP-BCWS （2）
进度差SV= CCWP一TP（3）
成本绩效CP工二CCWP/ACWP（4）
进度绩效SP工二CCWP/BCWS（5）
图3新赢得值曲线图
(4)编制“赢得值”法所需的，并绘制好相应曲线。一般由造价员编制，项目经理审核。
(5)动态进行项目成本核算，记录所有直接费用。造价员按照一定周期进行核算，与过去的做法类似，一般1- 2年的工程，一到两个月就要进行一次，3年以上的大中型项目一个季度或者4个月一次。
(6)按计划持续监控“赢得值”等评价指标，随时采取相应措施。造价员及时绘制好CCWP新“赢得值”曲线和ACWP实际成本曲线，并提出对应的措施意见给项目经理，项目经理根据实际情况及时做出纠偏处理。
(7)按计划进行合理预测最终所需费用。造价员根据现有资料、数据作出相关预测，为项目经理作出决策提供参考。
3、费用/进度偏差原因分析及对策
在绝对理想状态下，项目实施过程中检查时刻的ACWP，CCWP，BCWS和TP恰好相等，说明项目是完全按原定计划进行，项目的实际进度既不滞后也不提前，实际费用恰好等十预算计划值，此时，进度偏差和费用偏差均等十零。在图像上为四条曲线完全吻，事实上这种情况基本上不存在，因此往往会存在许多偏差，我们可以按照图4流程图来进行检查，为了方便，我们在下表给出出现偏差时常见的潜在原因和常用纠偏对策。
图4检查流程图
表1 费用/进度偏差原因分析及对策表
序号 特征 结论 潜在原因分析 对策
1 CV=CCWP-ACWP>0,
SV=CCWP-IP;CV>ER 工程进度提前；项目盈利；实际收益大于预期收益 施工成本控制管理好，施工组织设计合理并取得有效的施行等 继续保持
2 CV=CCWP-ACWP>0;
SV=CCWP-IP>0;CV 3 CV=CCWP-ACWP>0;
SV=CCWP-IP<0;CV 4 CV=CCWP-ACWP>0;
SV=CCWP-TP<0;CV 5 ER=TP-BCWS>0 工程项目预期收益较好 投标文件编制得当，施工组织计划合理 保持
6 ER=TP-BCWS<0 工程项目预期收益亏损 投标文件以低于成本投标，不平衡报价运用不当 逐项对比TP和BCWS，仔细分析亏损项目，严格监控这些项目的成本情况，采取一切可能的措施避免亏损，在条件允许的情况下，进行工程变更，规避这些亏损项目
结束语
本文通过对比新旧清单计价规范，在施工阶段，对过去的“赢得值”法造价控制模型进行修正，引入了TP (Tenderprice)中标价格曲线）和完成合同价格CCWP(Contract Cost for Work Performed)两个新的参数，重新进行WBS项目分解后得到了新的“赢得值”法造价控制模型，具有较强的适用性。
参考文献：
[1]中华人民共和国建设部.GB 50500-2003.建设工程工程量清单计价规范.北京:中国计划出版社.2003
[2]中华人民共和国住宅与城乡建设部.GB 50500-2008.建设工程工程量清单计价规范.北京:中国计划出版社.2008
注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。
关键词：清单计价规范；建筑工程；施工阶段；造价控制；“赢得值“法
1概述
(1)在工程计量方面，4.5.3条款规定“工程计量时，若发现工程量清单中出现漏项、工程量计算偏差，以及工程变更引起工程量的增减，应按承包人在履行合同义务过程中实际完成的工程量计算”。这就要求施工方做好工程量签证和计量工作，确保自身的经济利益。
(2)在工程价款支付方面，4.5.7条款规定“发包人未在合同约定时间内支付工程进度款，承包人应及时向发包人发出要求付款的通知，发包人收到承包人通知后仍不按要求付款，可与承包人协商签订延期付款协议，经承包人同意后延期支付。协议应明确延期支付的时间和从付款中请生效后按同期银行贷款利率计算应付款的利息”对十施工方而言，工程进度款拖延时有发生，而且往往为甲方有意而为，至十拖延的利息更是无从谈起，新计价规范的这条规定无疑给了施工方一个维护自身权益的最有利的“武器”，同时4. 5. 8条款的规定“发包人不按合同约定支付工程进度款，双方又未达成延期付款协议，导致施工无法进行时，承包人可停止施工，由发包人承担违约责任”更是让施工方理直气壮的争取公平合理的对待。
(3)在工程索赔方面，4.6.5条款规定“若发包人认为由十承包人的原因造成额外损失，发包人应在确认引起索赔的事件后，按合同约定向承包人发出索赔通知。承包人在收到发包人索赔通知后并在合同约定时间内，未向发包人作出答复，视为该项索赔已经认可”，同时4.6.6条款规定“承包人应发包人要求完成合同以外的零星工作或非承包人责任事件发生时，承包人应按合同约定及时向发包人提出现场签证”，很显然，新计价规范将索赔的提出义务给了“受害”的一方，并强调了当甲方在遇到施工方不理会时，可以“视为该项索赔已经认可”，从而确保了甲方的利益。同时从另外一个角度来看，当“受害”的一方不进行索赔时，我们可以理解为自动放弃自己的合理权益。此外，当施工方按约定向甲方要求索赔时，如果甲方不予理睬，那么施工方则可以根据4. 62条款的规定“发包人在收到最终索赔报告后并在合同约定时间内，未向承包人做出答复，视为该项索赔已经认可”来确保自身的利益得到及时的维护。
2、新计价规范下经过修正的“赢得值”法控制模型
传统的造价管理模式依然以定额为基本核算依据，在如今的市场经济下，逐渐难以适应新的形势的发展，急需加以改进和完善。
2.1、修正的基本思路
总的指导思想是全面造价控制理论，进一步明确项目管理的最终目的都是盈利，而且是尽可能的利益最大化。
首先是全员管理，项目经理要在項目工作计划中制定相应的造价控制计划，而预算员(造价员)则是项目的具体负责人，他要根据项目经理的造价控制计划作出相应的安排。材料员、施工员、安全员的所有与费用相关的人员都要参与，同时还必须注意现场预算员，和竣工结算的人员必须是同一批人员，坚决避免现场预算员是一批人，到结算的时候再另外找人的做法。
其次根据全要素管理的要求，在进行成本核算时还应考虑请吃费用，拜节费用等隐形项目费用支出。
最后按照全过程管理和全生命周期管理的要求，以新清单规范为基础，重新进行项目的WBS分解，严格控制合同工程量的变化，从业主的角度来看，则应该尽量减少工程变更和索赔，并确保批准的变更及时纳入项目造价控制范围之内，重视有效控制工程质量，为项目运营期间的成本控制打下良好的基础，而从承包方的角度来看，则要加强工程的索赔，重点关注材料价差的变化。
综上所述，在新理论和新计价规范的要求下，我们应该对“赢得值”管理的各项评价指标重新进行定义或修正，从而建立其一种新的管理控制模型。
2.2修正后“赢得值“法控制模型的建立
(1)我们根据全面造价管理理论和新清单计价规范，对工程造价控制的范围重新进行WBS分解，在这里以建筑工程为例，
图1 WBS分解
(2)重新确定造价控制的管理人员，责任落实到人。造价员、材料员、施工员、安全员、质检员等所有与费用相关的人员参与，并目_实行项目“造价管理终身制”，即在项目全过程管理当中，负责造价的人员要全程跟进，有始有终。
图2 工程造价控制的竹理人员示意图
(3)各项参数的确定。
①进行施工预算，核算好计划成本，确定BCWS“计划进度预算成本”即“计划投资额”，但此时的预算成本是施工方按照施工组织计划确定的用十指导造价控制的成本预算，并不是原来的合同预算。
② TP(Tenderprice)即按照中标价格确定中标价格曲线，按新清单计价规范的规定，已不在允许进行总价让利行为，故最后的合同价格便是TP (Tenderprice)。过去的“两算”指的是施工预算和施工图预算，其实际上还是属十定额计价模式的管理方法，在08新清单计价规范条件下，显然旧“两算”对比适用性较差，为此我们引入“新两算”对比即TP和预算对比，找出项目的盈利点和亏损点，确定造价控制的重点。
③ACWP (Actual Cost for Work Performed)不变，仍为工程的实际成本。
④将原BCWP (Budget Cost for Work Performed)已完成工作的预算费用组成为已完施工预算费用进行改进，引入完成合同价格CCWP(Contract Cost for Work Performed)参数，我们可以称其为“新赢得值”，由此来更好的确定清单条件下的工程效益情况。
⑤工程实际收益
CV = CCWP(完成合同价格)-ACWP(工程实际成本)（1）
预期收益ER (Expected Revenue) = TP-BCWS （2）
进度差SV= CCWP一TP（3）
成本绩效CP工二CCWP/ACWP（4）
进度绩效SP工二CCWP/BCWS（5）
图3新赢得值曲线图
(4)编制“赢得值”法所需的，并绘制好相应曲线。一般由造价员编制，项目经理审核。
(5)动态进行项目成本核算，记录所有直接费用。造价员按照一定周期进行核算，与过去的做法类似，一般1- 2年的工程，一到两个月就要进行一次，3年以上的大中型项目一个季度或者4个月一次。
(6)按计划持续监控“赢得值”等评价指标，随时采取相应措施。造价员及时绘制好CCWP新“赢得值”曲线和ACWP实际成本曲线，并提出对应的措施意见给项目经理，项目经理根据实际情况及时做出纠偏处理。
(7)按计划进行合理预测最终所需费用。造价员根据现有资料、数据作出相关预测，为项目经理作出决策提供参考。
3、费用/进度偏差原因分析及对策
在绝对理想状态下，项目实施过程中检查时刻的ACWP，CCWP，BCWS和TP恰好相等，说明项目是完全按原定计划进行，项目的实际进度既不滞后也不提前，实际费用恰好等十预算计划值，此时，进度偏差和费用偏差均等十零。在图像上为四条曲线完全吻，事实上这种情况基本上不存在，因此往往会存在许多偏差，我们可以按照图4流程图来进行检查，为了方便，我们在下表给出出现偏差时常见的潜在原因和常用纠偏对策。
图4检查流程图
表1 费用/进度偏差原因分析及对策表
序号 特征 结论 潜在原因分析 对策
1 CV=CCWP-ACWP>0,
SV=CCWP-IP;CV>ER 工程进度提前；项目盈利；实际收益大于预期收益 施工成本控制管理好，施工组织设计合理并取得有效的施行等 继续保持
2 CV=CCWP-ACWP>0;
SV=CCWP-IP>0;CV
SV=CCWP-IP<0;CV
SV=CCWP-TP<0;CV
6 ER=TP-BCWS<0 工程项目预期收益亏损 投标文件以低于成本投标，不平衡报价运用不当 逐项对比TP和BCWS，仔细分析亏损项目，严格监控这些项目的成本情况，采取一切可能的措施避免亏损，在条件允许的情况下，进行工程变更，规避这些亏损项目
结束语
本文通过对比新旧清单计价规范，在施工阶段，对过去的“赢得值”法造价控制模型进行修正，引入了TP (Tenderprice)中标价格曲线）和完成合同价格CCWP(Contract Cost for Work Performed)两个新的参数，重新进行WBS项目分解后得到了新的“赢得值”法造价控制模型，具有较强的适用性。
参考文献：
[1]中华人民共和国建设部.GB 50500-2003.建设工程工程量清单计价规范.北京:中国计划出版社.2003
[2]中华人民共和国住宅与城乡建设部.GB 50500-2008.建设工程工程量清单计价规范.北京:中国计划出版社.2008
注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。