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2013年9月，我校作为苏州城市初中名校，正式启动了“名校+新校”的“一校两区”办学模式。2016年9月，随着第三个校区的投入使用，我校教育集团快速扩容。根据我校所处的苏州高新区政府规划，在不久的将来，我校就会从一校三区走向一校四区。依托名校打造教育集团，实现名校资源利用效益最大化，以期破解“择校热”的难题，是各地政府推进区域教育均衡的重要举措，也是实现义务教育优质均衡的必由之路。其实，名校之“名”，名在名师，“择校”之“择”，择的也是名师。在学校快速扩容的大背景下，要想教学质量和社会效益保持稳定，甚至稳中有升，就必须既要“供血”，又要“造血”。
“供血”——合理配置名师资源。
众所周知，名师本身就是一种宝贵稀缺的教育资源。发挥名校的辐射作用，其实就是要发挥名师的辐射作用。合理配置现有名师资源，是集团在快速扩容背景下，短期内得到社会认可的保证。我校教育集团属于同质紧密关系型，实行总校大校长负责制，集团内的人、财、物由校长统一调配。这样就为集团内部的行政管理、名师配置和教师流动提供了极大的便利。
行政管理的合理设计
我们教育集团校级管理实行“条块结合，以条为主”的管理模式。校长的办公场所不固定，根据实际情况选择每天的办公地点，四个副校长分管集团的人事和党建、德育和安全、教学和科研、总务和后勤。副校长的办公地点相对固定在某一个校区。这四名副校长既要负责集团的分管条线的工作，又要代行校长之职负责所在校区的全盘工作。同样，在中层岗位设计上也是这个思路，就是每个校区配齐所有科室，并至少安排一个副主任长期坐镇。定点在某个校区的科室主任或副主任既要负责集团的部门分管工作，也要负责所在校区的部门整体工作。这样，就使得集团内部管理具有网络化和标准化的特点，保证了快速扩容而不走样，也使得新校区的发展实现了“电梯式”。
班主任的合理配置
如果说中层干部是学校的支柱，那么班主任无疑就是学校的基石。面对学校的快速扩容，我们更加意识到了班主任的重要性。只要我們的班主任有高度、有力度、有温度，我们的集团化办学就成功了一大半，就一定会得到家长及社会的认可。为此，我们打破了班主任选拔任用的常规：不仅从教师中选拔，也从干部中选拔；不仅从老教师中选拔，也从年轻教师中选拔；不仅从“主科”老师中选拔，也从“副科”老师中选拔。这样既保证了教育工作的稳定，也保持了班主任队伍的活力和可持续性发展。我们参照大学的辅导员制，不承担学科教学照样担任班主任，比如，地理、生物等学科，初三没有，那么到了初三，这些学科的班主任就只负责班级管理。之所以这么做，目的很简单，就是要让学校最优秀的教师都成为班主任队伍中的一员。在班主任的任用上，我们也打破了“终身制”。一旦发现有班主任不能胜任，就及时调整。
我们在评价考核方面也努力追求深度融合，增强集团发展原动力。我们不仅打破了“铁饭碗”，也打破了“大锅饭”，就是在评价考核方面实行按劳分配，甚至不惜出现“马太效应”，拉开收入差距。为此，我们把班主任津贴由以前的每月600元提高到现在的每月800元。有些教师一专多能，身兼多职，那么收入必然就高。在评优评先中，我们也向班主任倾斜，特别是毕业班班主任。我们这么做，就是要让最优秀的最辛苦的教师得到高回报。这样的评价考核制度在学校快速扩容过程中起到了诊断、研判、引领、促进的作用，激发了全体教师的积极性与主动性，实践证明是行之有效的。很多老师从以前“要我做班主任”转变到“我要做班主任”。
教师的合理流动
教育的均衡说到底就是教师的均衡，特别是名师的均衡。集团化办学不能仅仅是名称与校牌的统一与融合，更应当是师资队伍的深度融合。所以，建立专任教师合理有序的流动轮转机制，实现教育集团内教师资源的均衡配置，是学校快速扩容的必然选择。因为我校教师同属“一校”，流动到不同校区，但始终还是在同一个单位，所以教师有着强烈的认同感和归属感。在教育集团内部，工作安排、管理制度及福利待遇都是一模一样的。这就为教师的合理流动创造了足够的条件与可能。由于这种特殊性，我校的教师流动已经变成了正常工作安排。每年的开学前，我们都根据教师年龄结构、职称结构、新老比例等，定期实现不同层次教师的流动，为优质师资共享打开了绿色通道。2016年中考，全市700分以上的学生有8人，我校独占4人，被外界戏称为“神话”。第二个校区也取得了骄人成绩，教学质量得到了家长及社会的认可。事实证明，集团化办学不会稀释优质教育资源，快速扩容反而拉长了优质教育资源的价值链。我们的集团化办学没有“削峰填谷”，反而“填谷造峰”，基本实现了区政府期望的社会效益和经济效益的最大化。
“造血”——加强优秀师资培养。
有人把教育集团比作“航空母舰”，其意在“大”。大，是集团化办学的显著特点。像我们学校，三个校区，校区与校区之间的距离均在10公里以上；每个年级都有30多个班，每个班都有40多人。大，有大的烦恼；大，也有大的好处。如何扬长避短，促进教师专业发展，快速培养新的名师，是我们必须认真研究和解决的。
“升级”教研活动
截止目前，我校教职工总人数已经突破了200人。对资源的利用效益，人数少的学校肯定不如人数多的高。在这种情况下，规模效应就能产生降低成本、避免无效投入和提高资源活力的作用。人多力量大，教师队伍的庞大可以使教研活动更成气候，单是一次开课，来听课的教师就会把教室挤满。众人拾柴火焰高，单是一次评课，仁者见仁智者见智，大家观点不同，更可以掀起头脑风暴，从而催生创造性成果。
考虑到三个校区之间空间障碍和时间限制，我们在办公中引进了钉钉系统，取消了QQ和微信。QQ和微信只是作为聊天工具，允许存在，但是所有的工作信息必须通过钉钉传送。在钉钉“联系人”里，我们设置了功能齐全的组别，有行政组和年级组，也有教研组和备课组，有班主任组和班级组，也有骨干教师组和青年教师组。这样，所有的消息发送就实现“定点”投放，避免出现一个消息多地投放的“扰民”情况。钉钉还有一个突出的优点，就是“DING”的功能。有特别重要的消息，需要发送的对象必须看到，这个消息就会发送到对象的手机上，成为手机短信，并能提供语音提示。在后台，我们也能清楚地看到，哪些人看过了，哪些人还没看过。所有的教学资源也必须通过钉钉实现资源共享、教学同步。这样，就实现了管理的智能化和专业发展的现代化。 同时，我们还引进了视频会议系统。在区教育局的支持下，2015年，我们教育集团安装了视频会议系统。这不仅解决了教职工会议和行政会议的难以集中的难题，也解决了常规的教研活动和校本培训难以开展的问题。很多的会议如果不方便集中，可以借助视频会议系统同时进行，确保了集团工作部署的一个声音。一个校区老师开课，另两个校区的老师在指定的室场就可以足不出户地“现场”听课、“面对面”评课。视频会议系统既有直播功能，也有录播功能，又是一个相对开放的空间，这就便利了教务部门对教研活动的督查，防止教研活动“走过场”。这个系统让我们集团化办学中的教研活动非但没有削弱，反而有所加强。它更让无法开展的校本培训也成为可能。我们在一个校区开展一次讲座，另外两个校区也可以同步学习，这样大大提高了工作效率，有效地化解了工学矛盾。
“更新”青年教师
近几年，随着我校的快速扩容，年轻教师对原有的优秀师资队伍必然会造成“稀释”效应。所以，我们必须实现从“输血”到“造血”的转型。我们应该看到，年轻教师有年轻教师的优点，他们有干劲，有想法。他们最大的不足主要在于经验的欠缺。为此，我们提出了一揽子的青蓝工程。一是为每一位年轻教师找一个经验丰富的“师父”，明确了师徒职责。在教師流动中，我们不仅考虑了管理和教学的需要，也考虑到了青年教师发展的需要。我们不是搞简单的教师轮岗，而是安排真正的教学骨干一边教学一边带队伍。为了避免师徒的貌合神离和师徒结对有名无实，我们让师徒形成“利益共同体”，即在考核上对师徒实行“捆绑式”考核，“搭台子、压担子、促尖子”。二是定期召开青年教师发展论坛，通过沙龙的形式，为青年教师排忧解难。这样，大大缩短了青年教师成长周期。三是开展师徒共读、师徒共教活动。特别是师徒共教，师父和徒弟两个人甚至三个人同上一节课，形式新颖，让人眼前一亮。这些举措充分发挥了名师的传帮带作用，经济实惠，成效显著，大大缩短了青年教师的成长和成熟周期，基本实现了“一学期站稳讲台，一学年独当一面”的培养目标。
在钉钉的“工作”区里，我们为每个老师都建立了成长档案。教师的公开课、论文、教案获奖或发表、专业竞赛情况等都可以在这里记录。这样，教师的每一点成长都留下了痕迹。我们根据教师的成长情况，每一年度都会更新数据并整理。这些数据就会作为我们推动教师专业发展的依据。比如，青年教师，我们推向区教学能手。对于发展比较好的教学能手，我们又会进一步推向区学科带头人。再从这些区带头人中发现佼佼者，进一步冲击市学科带头人。这样就实现了教师专业发展的梯队建设和人才储备。
“重装”成长模式
体量大，有体量大的好处，正可以集中力量办大事。一是在全校范围内开展党员领航计划，就是让所有党员老师跟“学生干部”结对子，同时刺激教师的专业发展。通过这个活动，实验精神得到了有效传承，教师的思想觉悟得到了提高。二是在全校范围内开展各种业务竞赛。我们先在各个校区进行“常规赛”，最后由三个校区各自的第一名选手进行“总决赛”。一次活动就搞得风生水起，极大地唤醒了教师专业成长的意识，也加速了教师的专业成长。如青年教师基本功竞赛，我们都是三个校区同时进行，每个校区的冠军最后在集团总部“一站到底”。三是课题引领。在课题方面，我们除了申报省、市、区三级课题以外，还特别设置了校级课题。做到人人有课题，教师即研究者，教室即研究室，充分发挥课题引领作用，让教师的专业成长走内涵发展之路。
学校的快速扩容对于当地政府而言，是服务民生、促进经济发展、建设和谐社会的必然要求，但是对于学校而言既是机遇，也是挑战。集团化办学毕竟是一项极为复杂的系统工程，涉及到学校、家庭、社会各个方面、各个领域。今后，如何进一步加强家校有效互动，开拓学校与社区的良性互动，将是我们探索的重点。无论如何，我们正在快速扩容的变革与创新之路上砥砺前行着。
（江苏省苏州高新区实验初级中学）
“供血”——合理配置名师资源。
众所周知，名师本身就是一种宝贵稀缺的教育资源。发挥名校的辐射作用，其实就是要发挥名师的辐射作用。合理配置现有名师资源，是集团在快速扩容背景下，短期内得到社会认可的保证。我校教育集团属于同质紧密关系型，实行总校大校长负责制，集团内的人、财、物由校长统一调配。这样就为集团内部的行政管理、名师配置和教师流动提供了极大的便利。
行政管理的合理设计
我们教育集团校级管理实行“条块结合，以条为主”的管理模式。校长的办公场所不固定，根据实际情况选择每天的办公地点，四个副校长分管集团的人事和党建、德育和安全、教学和科研、总务和后勤。副校长的办公地点相对固定在某一个校区。这四名副校长既要负责集团的分管条线的工作，又要代行校长之职负责所在校区的全盘工作。同样，在中层岗位设计上也是这个思路，就是每个校区配齐所有科室，并至少安排一个副主任长期坐镇。定点在某个校区的科室主任或副主任既要负责集团的部门分管工作，也要负责所在校区的部门整体工作。这样，就使得集团内部管理具有网络化和标准化的特点，保证了快速扩容而不走样，也使得新校区的发展实现了“电梯式”。
班主任的合理配置
如果说中层干部是学校的支柱，那么班主任无疑就是学校的基石。面对学校的快速扩容，我们更加意识到了班主任的重要性。只要我們的班主任有高度、有力度、有温度，我们的集团化办学就成功了一大半，就一定会得到家长及社会的认可。为此，我们打破了班主任选拔任用的常规：不仅从教师中选拔，也从干部中选拔；不仅从老教师中选拔，也从年轻教师中选拔；不仅从“主科”老师中选拔，也从“副科”老师中选拔。这样既保证了教育工作的稳定，也保持了班主任队伍的活力和可持续性发展。我们参照大学的辅导员制，不承担学科教学照样担任班主任，比如，地理、生物等学科，初三没有，那么到了初三，这些学科的班主任就只负责班级管理。之所以这么做，目的很简单，就是要让学校最优秀的教师都成为班主任队伍中的一员。在班主任的任用上，我们也打破了“终身制”。一旦发现有班主任不能胜任，就及时调整。
我们在评价考核方面也努力追求深度融合，增强集团发展原动力。我们不仅打破了“铁饭碗”，也打破了“大锅饭”，就是在评价考核方面实行按劳分配，甚至不惜出现“马太效应”，拉开收入差距。为此，我们把班主任津贴由以前的每月600元提高到现在的每月800元。有些教师一专多能，身兼多职，那么收入必然就高。在评优评先中，我们也向班主任倾斜，特别是毕业班班主任。我们这么做，就是要让最优秀的最辛苦的教师得到高回报。这样的评价考核制度在学校快速扩容过程中起到了诊断、研判、引领、促进的作用，激发了全体教师的积极性与主动性，实践证明是行之有效的。很多老师从以前“要我做班主任”转变到“我要做班主任”。
教师的合理流动
教育的均衡说到底就是教师的均衡，特别是名师的均衡。集团化办学不能仅仅是名称与校牌的统一与融合，更应当是师资队伍的深度融合。所以，建立专任教师合理有序的流动轮转机制，实现教育集团内教师资源的均衡配置，是学校快速扩容的必然选择。因为我校教师同属“一校”，流动到不同校区，但始终还是在同一个单位，所以教师有着强烈的认同感和归属感。在教育集团内部，工作安排、管理制度及福利待遇都是一模一样的。这就为教师的合理流动创造了足够的条件与可能。由于这种特殊性，我校的教师流动已经变成了正常工作安排。每年的开学前，我们都根据教师年龄结构、职称结构、新老比例等，定期实现不同层次教师的流动，为优质师资共享打开了绿色通道。2016年中考，全市700分以上的学生有8人，我校独占4人，被外界戏称为“神话”。第二个校区也取得了骄人成绩，教学质量得到了家长及社会的认可。事实证明，集团化办学不会稀释优质教育资源，快速扩容反而拉长了优质教育资源的价值链。我们的集团化办学没有“削峰填谷”，反而“填谷造峰”，基本实现了区政府期望的社会效益和经济效益的最大化。
“造血”——加强优秀师资培养。
有人把教育集团比作“航空母舰”，其意在“大”。大，是集团化办学的显著特点。像我们学校，三个校区，校区与校区之间的距离均在10公里以上；每个年级都有30多个班，每个班都有40多人。大，有大的烦恼；大，也有大的好处。如何扬长避短，促进教师专业发展，快速培养新的名师，是我们必须认真研究和解决的。
“升级”教研活动
截止目前，我校教职工总人数已经突破了200人。对资源的利用效益，人数少的学校肯定不如人数多的高。在这种情况下，规模效应就能产生降低成本、避免无效投入和提高资源活力的作用。人多力量大，教师队伍的庞大可以使教研活动更成气候，单是一次开课，来听课的教师就会把教室挤满。众人拾柴火焰高，单是一次评课，仁者见仁智者见智，大家观点不同，更可以掀起头脑风暴，从而催生创造性成果。
考虑到三个校区之间空间障碍和时间限制，我们在办公中引进了钉钉系统，取消了QQ和微信。QQ和微信只是作为聊天工具，允许存在，但是所有的工作信息必须通过钉钉传送。在钉钉“联系人”里，我们设置了功能齐全的组别，有行政组和年级组，也有教研组和备课组，有班主任组和班级组，也有骨干教师组和青年教师组。这样，所有的消息发送就实现“定点”投放，避免出现一个消息多地投放的“扰民”情况。钉钉还有一个突出的优点，就是“DING”的功能。有特别重要的消息，需要发送的对象必须看到，这个消息就会发送到对象的手机上，成为手机短信，并能提供语音提示。在后台，我们也能清楚地看到，哪些人看过了，哪些人还没看过。所有的教学资源也必须通过钉钉实现资源共享、教学同步。这样，就实现了管理的智能化和专业发展的现代化。 同时，我们还引进了视频会议系统。在区教育局的支持下，2015年，我们教育集团安装了视频会议系统。这不仅解决了教职工会议和行政会议的难以集中的难题，也解决了常规的教研活动和校本培训难以开展的问题。很多的会议如果不方便集中，可以借助视频会议系统同时进行，确保了集团工作部署的一个声音。一个校区老师开课，另两个校区的老师在指定的室场就可以足不出户地“现场”听课、“面对面”评课。视频会议系统既有直播功能，也有录播功能，又是一个相对开放的空间，这就便利了教务部门对教研活动的督查，防止教研活动“走过场”。这个系统让我们集团化办学中的教研活动非但没有削弱，反而有所加强。它更让无法开展的校本培训也成为可能。我们在一个校区开展一次讲座，另外两个校区也可以同步学习，这样大大提高了工作效率，有效地化解了工学矛盾。
“更新”青年教师
近几年，随着我校的快速扩容，年轻教师对原有的优秀师资队伍必然会造成“稀释”效应。所以，我们必须实现从“输血”到“造血”的转型。我们应该看到，年轻教师有年轻教师的优点，他们有干劲，有想法。他们最大的不足主要在于经验的欠缺。为此，我们提出了一揽子的青蓝工程。一是为每一位年轻教师找一个经验丰富的“师父”，明确了师徒职责。在教師流动中，我们不仅考虑了管理和教学的需要，也考虑到了青年教师发展的需要。我们不是搞简单的教师轮岗，而是安排真正的教学骨干一边教学一边带队伍。为了避免师徒的貌合神离和师徒结对有名无实，我们让师徒形成“利益共同体”，即在考核上对师徒实行“捆绑式”考核，“搭台子、压担子、促尖子”。二是定期召开青年教师发展论坛，通过沙龙的形式，为青年教师排忧解难。这样，大大缩短了青年教师成长周期。三是开展师徒共读、师徒共教活动。特别是师徒共教，师父和徒弟两个人甚至三个人同上一节课，形式新颖，让人眼前一亮。这些举措充分发挥了名师的传帮带作用，经济实惠，成效显著，大大缩短了青年教师的成长和成熟周期，基本实现了“一学期站稳讲台，一学年独当一面”的培养目标。
在钉钉的“工作”区里，我们为每个老师都建立了成长档案。教师的公开课、论文、教案获奖或发表、专业竞赛情况等都可以在这里记录。这样，教师的每一点成长都留下了痕迹。我们根据教师的成长情况，每一年度都会更新数据并整理。这些数据就会作为我们推动教师专业发展的依据。比如，青年教师，我们推向区教学能手。对于发展比较好的教学能手，我们又会进一步推向区学科带头人。再从这些区带头人中发现佼佼者，进一步冲击市学科带头人。这样就实现了教师专业发展的梯队建设和人才储备。
“重装”成长模式
体量大，有体量大的好处，正可以集中力量办大事。一是在全校范围内开展党员领航计划，就是让所有党员老师跟“学生干部”结对子，同时刺激教师的专业发展。通过这个活动，实验精神得到了有效传承，教师的思想觉悟得到了提高。二是在全校范围内开展各种业务竞赛。我们先在各个校区进行“常规赛”，最后由三个校区各自的第一名选手进行“总决赛”。一次活动就搞得风生水起，极大地唤醒了教师专业成长的意识，也加速了教师的专业成长。如青年教师基本功竞赛，我们都是三个校区同时进行，每个校区的冠军最后在集团总部“一站到底”。三是课题引领。在课题方面，我们除了申报省、市、区三级课题以外，还特别设置了校级课题。做到人人有课题，教师即研究者，教室即研究室，充分发挥课题引领作用，让教师的专业成长走内涵发展之路。
学校的快速扩容对于当地政府而言，是服务民生、促进经济发展、建设和谐社会的必然要求，但是对于学校而言既是机遇，也是挑战。集团化办学毕竟是一项极为复杂的系统工程，涉及到学校、家庭、社会各个方面、各个领域。今后，如何进一步加强家校有效互动，开拓学校与社区的良性互动，将是我们探索的重点。无论如何，我们正在快速扩容的变革与创新之路上砥砺前行着。
（江苏省苏州高新区实验初级中学）