论文部分内容阅读
爱果主义只是金果源的一次个体实践，但它的意义却具备行业共性，即如何让一个“以人为主力”的行业，逐步转移到“以用户为主”的结果上来。
电子商务早已不是一个新名词，但在中国的商业版图里，依然有一大批企业与电子商务处于绝缘状态。当我们言必称线上线下运营的时候，它们依然对电商，特别是生鲜电商抱着迟疑的态度。
同其他电商行业不同，生鲜电商的症结，在于如何让非标品标准化。在资源分布式管理的趋势下，蔬菜、水果却依然难以成为相对统一的商品。它们从生产开始就难于把控，就算是同一棵树上的苹果，也各有不同；储存、运输、品控也比普通商品难度更高，每一环都需要付出大量的个性化成本。
当整个生鲜电商行业都还囿于原产地采购、冷链运输、分仓储存等产业链的打造时，爱果主义已然成为了一个最轻的重公司。它还有余力下沉到终端，给予用户极致的服务。依靠成熟的上游支撑，通过第三方本地配送，爱果主义做起水果B2C电商生意。
“话事人”的体外创新
说到爱果主义，还得先从它的老东家金果源说起。
金果源是西南地区最大的水果批发商，也是全国市场上的垂直冠军。是的，水果这个概念下也会有“产地”“品种”的细分。但即使是互联网已经无孔不入的今天，水果行业依然像是生存在“昨日的世界”，这个行业就像是《大宅门》里，需要藏在袖口里讨价还价的老药行一样，处处都要靠人。
金果源的创始人黄正权老太太，已是古稀之年，她依然是这个行业的话事人。
凌晨六点，广州码头，从泰国运来的集装箱里载满龙眼。在码头的晨雾中，集装箱开柜，老太太只瞅了一眼，“230”。这就是今天龙眼的市场价。
依金果源在水果批发市场的地位，似乎并没有太多非转型不可的理由。但是2012年，金果源总经理艾中华发现，品牌代理商下游的各级分销商、渠道商，已经开始在被一些生鲜电商整合、取代，例如天天果园、易果生鲜等。他认为，随着移动互联网的发展，消费者的习惯在改变。而电商，将更加了解消费者，并会在整合产业资源上有所作为。
在未来，这一定会给一直关注行业上游而忽略消费者的金果源带来冲击。正如凯文·凯利所说的一样，“不管你是做哪个行业的，真正对你构成最大威胁的不是现在行业的对手，而是那些行业以外你看不到的竞争对手。”
既然是行业之外，那就跨界取经。当时，大家讨论最多的就是苏宁的转型。苏宁在零售连锁行业最巅峰的时刻，选择了向电商转型。艾中华以此为鉴，抱着试一试的态度，也成立了一个电商部门，即爱果主义的雏形。但很快，问题就暴露了。几个人的电商部门，没有技术，连一个App都不会做；不懂互联网的逻辑，单纯将购买入口挂在第三方平台或是朋友圈转发“自嗨”。
最重要的是，金果源从上到下其实都不重视这块业务：拥有传统的渠道体系、以批发分销为主营业务的金果源，如何会去重视一个非核心的而且还不一定能做成的分支业务？如果将整个金果源迁移至线上，巨大的转型成本和潜在风险又难以承受。
既然在内部无法种出电商的果实，那就去外部的土壤寻找突破。因此，“只控股不控制”的爱果主义应运而生。爱果主义和金果源之间又该以怎样的关系相处？京东的“自营和第三方”，使金果源董事长黄治刚有了新的想法，何不试试做“自营”？
“自营”便是如今的爱果主义，第三方自然就是各级的分销商。爱果主义被列为金果源传统体系里面，一个享有“最惠国待遇”的渠道商。在现有的市场规则下，爱果主义该怎么拿货就怎么拿货，该怎么结算就怎么结算。这是一条新的路子，金果源并没有意识到，自己正在进行“体外创新”。
寻找产业链源动力
生鲜电商，是一个“重活”。为了保证产品的质量，生鲜电商必须在原产地采购、冷链运输、分仓储存等方面花重金打造。作为亚马逊在华投资的第一家生鲜电商，美味七七就是无法承受此“重”而宣告破产。全国4 000多家生鲜电商中，实现盈利的只有1%，基本持平的有4%，88%略亏，剩下7%则是巨亏。
有金果源做起点，爱果主义看似赢在了起跑线上，但是上了赛道如何跑，还是要靠自己。
采购、冷链、配送，离开这三样，一切生鲜电商都是空谈，但这三样东西都并非可以一夜建成。爱果主义一方面依靠金果源本身的优势往前走，另一方面也在搭建自己的上游资源。但更重要的是，爱果主义必须寻找到自己不同于金果源的地方，而不仅仅只是比金果源多出一个网上渠道。
在爱果主义CEO文磊看来，爱果主义与金果源最大的不同，在于产业链的源动力不同。传统的模式以生产端为源动力，水果只是单纯的一种商品，只要有超市柜台，把货码上去就行了。在新的消费模式下，应该是以用户为源动力，水果是满足用户需求的一种介质，而在这个介质之上，可以附加更多让用户愉悦的价值。
但要在水果行业实践这条在其他行业已经检验过的准则，却无比困难。
“零时差”的速度考
水果对“新鲜度”的要求极高，一件水果从冷库到销售终端再到用户手中，通常要经过几小时甚至几天的反复入库、出库，几番折腾，再好的口感也大打折扣。
爱果主义的配送，要对标的不是“隔日达”、“次日达”这样的标准，而是“零时差”的即买即得。文磊和他的物流团队拜访了重庆所有的物流服务商，但“一日三送”与“半日达”的高标准，几乎每一家物流商都无法接招。
解决方案听上去很容易，选择三家不同的物流商在不同时段服务。但要在爱果主义上线初期就把并不多的订单分成三份，并且统一选用高标准的“半日达”，“零时差”的速度背后，是无数次的讨论与艰难的抉择。
“损耗率”的同理心
尽管爱果主义已经把速度提到了极限，但仍然要面对水果损耗的问题。当用户在实体店购买的水果是坏的，他会觉得是自己没有挑好；如果通过电商买的水果是坏的，那问题就大了，因为这是电商平台选的水果。
农产品终究无法保证产品百分之百完好，既然无法保证水果绝对完好，那么出了问题，就要有一个好的态度。所有的坏果，爱果主义都以双倍标准去补偿，并且不会上门去验证和回收。
“没有那么多无聊的人会说你水果是坏果，来敲诈你。” 每周，文磊都会兼职一天的首席投诉官，去了解用户的诉求和产品服务的落实情况。他的工作并不是审核用户的投诉是否真实，而是用最好的态度和最快的响应给用户反馈。只有首先信赖用户，才会得到用户的信赖。
“小单位”的新词汇
一头扎进用户堆后，文磊发现自己的词汇需要一次全面“更新”。
在金果源的语境里，奇异果是论板卖的。再小一点的单位是件，一板是220件。根据“头”的大小不同，一件奇异果的个数也不尽相同。智利车厘子则是用J来描述大小的，从单J到JJJJ对应着不同的直径等级。到了美国车厘子，又要改用R来描述等级。
这些早已约定俗成的行业概念，成了用户认知产品最大的障碍。在爱果主义后台，用户的计量单位是“颗”“斤”，这是做惯了大批发的经销商们所瞧不上的小生意。但这些小单位带来的，是50万用户与1.2亿元的销量。
艾中华说，每次到爱果主义办公室都是一次“洗脑”的过程，整个金果源也在慢慢发生变化，“用户体验”“用户满意度”这些词汇开始频繁出现在团队的日常交流中。金果源的产品思路也在变化，以前为了满足长流转周期只能采购7成熟的水果；有了爱果主义这个特殊的经销商，金果源的仓库里，可以开始流转9成熟甚至全熟的产品。
水果仍然是那个“以人为主力”的行业，无论互联网思维有多盛行，这个行业特性可能依然难以扭转。但是，如何让“人”做的事情更加“正确”“有效果”，才是互联网所能带来的正向效应。
这种变化，正在不经意间从爱果主义流向金果源。
电子商务早已不是一个新名词，但在中国的商业版图里，依然有一大批企业与电子商务处于绝缘状态。当我们言必称线上线下运营的时候，它们依然对电商，特别是生鲜电商抱着迟疑的态度。
同其他电商行业不同，生鲜电商的症结，在于如何让非标品标准化。在资源分布式管理的趋势下，蔬菜、水果却依然难以成为相对统一的商品。它们从生产开始就难于把控，就算是同一棵树上的苹果，也各有不同；储存、运输、品控也比普通商品难度更高，每一环都需要付出大量的个性化成本。
当整个生鲜电商行业都还囿于原产地采购、冷链运输、分仓储存等产业链的打造时，爱果主义已然成为了一个最轻的重公司。它还有余力下沉到终端，给予用户极致的服务。依靠成熟的上游支撑，通过第三方本地配送，爱果主义做起水果B2C电商生意。
“话事人”的体外创新
说到爱果主义，还得先从它的老东家金果源说起。
金果源是西南地区最大的水果批发商，也是全国市场上的垂直冠军。是的，水果这个概念下也会有“产地”“品种”的细分。但即使是互联网已经无孔不入的今天，水果行业依然像是生存在“昨日的世界”，这个行业就像是《大宅门》里，需要藏在袖口里讨价还价的老药行一样，处处都要靠人。
金果源的创始人黄正权老太太，已是古稀之年，她依然是这个行业的话事人。
凌晨六点，广州码头，从泰国运来的集装箱里载满龙眼。在码头的晨雾中，集装箱开柜，老太太只瞅了一眼，“230”。这就是今天龙眼的市场价。
依金果源在水果批发市场的地位，似乎并没有太多非转型不可的理由。但是2012年，金果源总经理艾中华发现，品牌代理商下游的各级分销商、渠道商，已经开始在被一些生鲜电商整合、取代，例如天天果园、易果生鲜等。他认为，随着移动互联网的发展，消费者的习惯在改变。而电商，将更加了解消费者，并会在整合产业资源上有所作为。
在未来，这一定会给一直关注行业上游而忽略消费者的金果源带来冲击。正如凯文·凯利所说的一样，“不管你是做哪个行业的，真正对你构成最大威胁的不是现在行业的对手，而是那些行业以外你看不到的竞争对手。”
既然是行业之外，那就跨界取经。当时，大家讨论最多的就是苏宁的转型。苏宁在零售连锁行业最巅峰的时刻，选择了向电商转型。艾中华以此为鉴，抱着试一试的态度，也成立了一个电商部门，即爱果主义的雏形。但很快，问题就暴露了。几个人的电商部门，没有技术，连一个App都不会做；不懂互联网的逻辑，单纯将购买入口挂在第三方平台或是朋友圈转发“自嗨”。
最重要的是，金果源从上到下其实都不重视这块业务：拥有传统的渠道体系、以批发分销为主营业务的金果源，如何会去重视一个非核心的而且还不一定能做成的分支业务？如果将整个金果源迁移至线上，巨大的转型成本和潜在风险又难以承受。
既然在内部无法种出电商的果实，那就去外部的土壤寻找突破。因此，“只控股不控制”的爱果主义应运而生。爱果主义和金果源之间又该以怎样的关系相处？京东的“自营和第三方”，使金果源董事长黄治刚有了新的想法，何不试试做“自营”？
“自营”便是如今的爱果主义，第三方自然就是各级的分销商。爱果主义被列为金果源传统体系里面，一个享有“最惠国待遇”的渠道商。在现有的市场规则下，爱果主义该怎么拿货就怎么拿货，该怎么结算就怎么结算。这是一条新的路子，金果源并没有意识到，自己正在进行“体外创新”。
寻找产业链源动力
生鲜电商，是一个“重活”。为了保证产品的质量，生鲜电商必须在原产地采购、冷链运输、分仓储存等方面花重金打造。作为亚马逊在华投资的第一家生鲜电商，美味七七就是无法承受此“重”而宣告破产。全国4 000多家生鲜电商中，实现盈利的只有1%，基本持平的有4%，88%略亏，剩下7%则是巨亏。
有金果源做起点，爱果主义看似赢在了起跑线上，但是上了赛道如何跑，还是要靠自己。
采购、冷链、配送，离开这三样，一切生鲜电商都是空谈，但这三样东西都并非可以一夜建成。爱果主义一方面依靠金果源本身的优势往前走，另一方面也在搭建自己的上游资源。但更重要的是，爱果主义必须寻找到自己不同于金果源的地方，而不仅仅只是比金果源多出一个网上渠道。
在爱果主义CEO文磊看来，爱果主义与金果源最大的不同，在于产业链的源动力不同。传统的模式以生产端为源动力，水果只是单纯的一种商品，只要有超市柜台，把货码上去就行了。在新的消费模式下，应该是以用户为源动力，水果是满足用户需求的一种介质，而在这个介质之上，可以附加更多让用户愉悦的价值。
但要在水果行业实践这条在其他行业已经检验过的准则，却无比困难。
“零时差”的速度考
水果对“新鲜度”的要求极高，一件水果从冷库到销售终端再到用户手中，通常要经过几小时甚至几天的反复入库、出库，几番折腾，再好的口感也大打折扣。
爱果主义的配送，要对标的不是“隔日达”、“次日达”这样的标准，而是“零时差”的即买即得。文磊和他的物流团队拜访了重庆所有的物流服务商，但“一日三送”与“半日达”的高标准，几乎每一家物流商都无法接招。
解决方案听上去很容易，选择三家不同的物流商在不同时段服务。但要在爱果主义上线初期就把并不多的订单分成三份，并且统一选用高标准的“半日达”，“零时差”的速度背后，是无数次的讨论与艰难的抉择。
“损耗率”的同理心
尽管爱果主义已经把速度提到了极限，但仍然要面对水果损耗的问题。当用户在实体店购买的水果是坏的，他会觉得是自己没有挑好；如果通过电商买的水果是坏的，那问题就大了，因为这是电商平台选的水果。
农产品终究无法保证产品百分之百完好，既然无法保证水果绝对完好，那么出了问题，就要有一个好的态度。所有的坏果，爱果主义都以双倍标准去补偿，并且不会上门去验证和回收。
“没有那么多无聊的人会说你水果是坏果，来敲诈你。” 每周，文磊都会兼职一天的首席投诉官，去了解用户的诉求和产品服务的落实情况。他的工作并不是审核用户的投诉是否真实，而是用最好的态度和最快的响应给用户反馈。只有首先信赖用户，才会得到用户的信赖。
“小单位”的新词汇
一头扎进用户堆后，文磊发现自己的词汇需要一次全面“更新”。
在金果源的语境里，奇异果是论板卖的。再小一点的单位是件，一板是220件。根据“头”的大小不同，一件奇异果的个数也不尽相同。智利车厘子则是用J来描述大小的，从单J到JJJJ对应着不同的直径等级。到了美国车厘子，又要改用R来描述等级。
这些早已约定俗成的行业概念，成了用户认知产品最大的障碍。在爱果主义后台，用户的计量单位是“颗”“斤”，这是做惯了大批发的经销商们所瞧不上的小生意。但这些小单位带来的，是50万用户与1.2亿元的销量。
艾中华说，每次到爱果主义办公室都是一次“洗脑”的过程，整个金果源也在慢慢发生变化，“用户体验”“用户满意度”这些词汇开始频繁出现在团队的日常交流中。金果源的产品思路也在变化，以前为了满足长流转周期只能采购7成熟的水果；有了爱果主义这个特殊的经销商，金果源的仓库里，可以开始流转9成熟甚至全熟的产品。
水果仍然是那个“以人为主力”的行业，无论互联网思维有多盛行，这个行业特性可能依然难以扭转。但是，如何让“人”做的事情更加“正确”“有效果”，才是互联网所能带来的正向效应。
这种变化，正在不经意间从爱果主义流向金果源。