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诚如上文所言：脆弱的供应链，脱节的服务体系，以及异常混乱的企业战略规划，让中国的B2C们集体挣扎在崩溃的边缘。
是时候反思一下了!到底是B2C忽悠了资本市场，还是资本市场包装了B2C，至少，目前这一切看上去并不美。
反思一：成本优势是异想天开的数字游戏
B2C真的具有得天独厚的成本优势吗?
如果把B2C和实体之间的各项成本结构进行分解，并相互匹配，你会发现，“B2C比实体具有成本优势”，压根儿就是个低劣的数字游戏!
以服装行业为例。
实体企业在产品生产出来后，以30％的毛利标准设定出厂价，终端以3倍左右的加价率出售，而B2C们号称砍掉了中间流通环节，直接把60％～70％左右的渠道成本让利给消费者，从而实现巨大的价格优势。
从字面上看，的确如此，但如果把B2C的成本结构也分解一下，并和实体成本结构匹配起来，你就会发现，这只是一个数字游戏而已。
以目前自有品牌的B2C企业，平均的ROI值1:2.5计，广告成本占了40％，再加上运营成本、物流成本、贷款代收结算成本，这又至少占了10％以上，两者相加50％，甚至更多。这两块成本，事实上承担的是实体零售中渠道的功能。实体零售，消费者的购买行为在专柜，所以运营成本、物流成本、货款代收结算成本是没有的；实体零售，商场自身的庞大客流，已经解决了品牌的客流问题，所以商场的扣点，其目的类似于B2C的广告，但B2C和实体相比，又多出来软硬件和呼叫中心两块成本。
所以说，如果产品的质量一样，实体60％～70％的渠道成本，和B2C60％的销售成本(广告、运营、物流、软硬件、呼叫中心、代收货款等成本)不相上下。当然，如果产品质量差一点，把生产成本控制下来，再把价格定得低一点，用VC的钱，来贴补企业亏损，B2C和实体之间，应该可以挤出10％～20％的价差，但必须强调的是，这种价差是不具备长期维持能力的。
再以百货行业为例。
知名百货品牌在给网上商城供货
如果把B2C和实体之间的各项成本结构进行分解，你会发现，“B2C比实体具有成本优势”，压根儿就是个低劣的数字游戏!时，不可能提供比诸如家乐福更低的供价，这是规矩!以目前百货给KA的30％扣点为例，网上商城在销售这些百货品牌时，它的毛利空间最多只有30％(当然，杂牌不在本文讨论之列)，但网上商城还需额外承担广告、配送、代收货款等所有的推广和运营成本。依我看，就算按照品牌的指导统一零售价进行销售，这些网上商城要盈利都略显困难，更别说还要卖得比实体更便宜点。当然，如果B2C们仗着屁股底下有美金垫着，愿意亏本挣吆喝，我们管不着。
上面这两本账一算，已经很清楚了，B2C模式事实上并不具备零售成本优势，我们姑且把它看成是创业者忽悠投资者的数字游戏，或者是投资者为了包装资本商品，编的一个美丽谎言。
反思二：B2C核心优势何在
B2C是什么?是一种具有绝对成本优势的全新商业模式!
这就是目前对B2C的主流观点。
如果说在本文探讨之前，你还持上述观点，但现在，成本没有优势了，B2C的核心优势真的只有“商业模式”这个壳了。
“商业模式”可以用来骗骗VC，VC再拿去骗骗资本市场，但企业经营却不得不落到实处，因为VC不可能养企业一辈子，迟早，B2C们需要依靠自我的供血机制。核心优势是目前B2C们不得不考虑的一个问题，核心优势决定竞争优势，竞争优势决定市场占有率，市场占有率决定品牌的持续获利能力。
挖掘一种商业模式的核心优势，需要平衡三个指标：竞争优势、赢利能力、拷贝门槛。
竞争优势
竞争优势指的是，和同业开展市场竞争时，胜算多少?B2C和实体企业相比(B2C面对的并不是增量市场，而是存量市场，说穿了，它抢的还是实体店的销售份额，所以竞争的另一方，毫无疑问是实体店)，产品不具备优势，成本不具备优势，品牌不具备优势，唯一能和实体拼一拼的，就有对市场的反应速度了。
实体领域，从产品量产到开始零售，起码需要3个月以上时间，当消费者有信息反馈时，到产品调整，又需要几个月时间，也就是说，是供应满足需求，而不是需求指导供应。
B2C则完全不同，市场信息完全是实时的，企业通过销售数据、消费者的声音，可以在第一时间调整产品供应策略，以确保我们供应的，就是消费者想要的东西。这种对市场需求的高速响应能力，是实体领域无法企及的。
赢利能力
赢利能力指的是，企业在经营过程中，是否具备持续获得利润的能力，这是对企业自身经营机制的拷问。从目前看，B2C并不具备赢利能力，因为销售成本+运营成本+生产成本+管理成本>销售额。如何赢利?必须在不影响销售的前提下，大幅压缩成本，让现金流正循环起来。B2C所有的成本里面，除了销售成本，其他成本都属于刚性成本，虽然具有边际效应，但压缩不了太多。
唯一具有压缩空间的，就是占据销售额40％以上的销售成本。压缩销售成本，但又不影响销量，对于实体店而言根本不可能，因为销量是由客流决定，要吸引更多的客流，就必须依靠资源投入。
但利用IT技术，B2C却可以做到“微成本”跟踪、维系客流，或许1个消费者第1次进入B2C网站，需要10块钱，但只要促使她留下痕迹，那么下次，我们或许可以用1毛钱，就能让她再次光顾我们的网站。赢利的机会，存在于消费者的二次光顾。
拷贝门槛
拷贝门槛，这一点最简单，也最难。优势不被拷贝?这是不可能的。中国人的学习能力，可以大言不惭地说：全世界第一!任何硬实力，包括技术，都可以被我们拷贝，譬如满大街的Phone，知道乔布斯为什么很少来中国这个全球最大的手机市场吗?他3年的心血，我们的地下工厂3个月就破解了。
硬实力可以被拷贝，软实力却永远无法超越，我们可以用最短的时间拷贝iPhone，但不可能在苹果之前就能推出3G版的*Phone。同样道理，B2C的快速反应优势，也可以成为一种制度性优势，它完全依托于B2C而存在。
分析完竞争优势、赢利能力、拷贝门槛，B2C的核心优势已经非常明显了：利用IT技术平台，通过对市场的快速响应，实现消费者贡献最大化，进而实现持续的赢利能力。
反思三：B2C营销战略“广告化”
谁说B2C营销就必须打广告?
谁说B2C打广告就必须打网络广告?
谁说打了网络广告就一定有销量?
B2C之所以让城外人觉得是个烧钱的行当，最主要的是技术人在干营销。在他们看来，营销就是广告，互联网营销就是互联网广告。于是我们看到了一个非常独特的现象：2009年这么差的年景，三大门户网站首页，铺天盖地都是B2C们的广告。但事实上，广告只是一个信息发布的工具，不能解决任何营销问题!
因为广告不能解决购买成交率的问题，广告不能解决购买客单价的问题，广告也不能解决二次购买率的问题，广告更不可能解决负利润的问题。
CTR(流量点击率)为什么只有0.5％?显而易见，这是营销诉求的问题!目前通行于B2C界的“产品+价格”的货架式广告，对有显性需求的消费者，是有效的，但对于那些没有明确需求的呢?他们自然不会去点击，没有点击就没有客流。
有显性需求的消费者，毕竟只占广告曝光总数的很小一部分，于是CTR也就只有可怜的0，5％!所以说，货架式广告，只适合在那些购物类社区网站进行投放，而在其他类型的网站，譬如门户，必须投放需求刺激类广告，只有这样，单位流量的点击率才上得去!广告费才不会被浪费!
刺激需求，并满足需求，这属于最基本的营销常识，大部分B2C人知道吗?
ECR(订单转化率)为什么只有1.5％?显而易见，这属于终端生动化问题!为什么在实体终端，成交率可以有20％、30％，而在B2C网站，只有可怜的1.5％?终端生动化工作没开展起来!
对于B2C而言，网站就是终端。想一想家乐福、大润发、易初莲花，为什么一个本来只想买瓶酱油的，出来的时候推着满满一车商品?这就是零售卖场终端生动化的威力!多点陈列!交叉陈列!集中陈列!人气地堆!收银台端架!POP海报!驻场推广……
决胜终端!这属于最基本的营销常识，大部分B2C人知道吗?
ROI(投入产出比)为什么只有1:2.57显而易见，这属于会员营销问题!消费者到了你的终端，第一次尝试性购买了你的商品，营销才刚刚开始!回访、沙龙、会员专场、积分活动、以旧换新、会员神秘礼品……在实体零售中，老会员的比例高达百分之六七十以上的，比比皆是。
老会员决定利润，这属于最基本的营销常识，大部分B2C人知道吗?
是时候反思一下了!到底是B2C忽悠了资本市场，还是资本市场包装了B2C，至少，目前这一切看上去并不美。
反思一：成本优势是异想天开的数字游戏
B2C真的具有得天独厚的成本优势吗?
如果把B2C和实体之间的各项成本结构进行分解，并相互匹配，你会发现，“B2C比实体具有成本优势”，压根儿就是个低劣的数字游戏!
以服装行业为例。
实体企业在产品生产出来后，以30％的毛利标准设定出厂价，终端以3倍左右的加价率出售，而B2C们号称砍掉了中间流通环节，直接把60％～70％左右的渠道成本让利给消费者，从而实现巨大的价格优势。
从字面上看，的确如此，但如果把B2C的成本结构也分解一下，并和实体成本结构匹配起来，你就会发现，这只是一个数字游戏而已。
以目前自有品牌的B2C企业，平均的ROI值1:2.5计，广告成本占了40％，再加上运营成本、物流成本、贷款代收结算成本，这又至少占了10％以上，两者相加50％，甚至更多。这两块成本，事实上承担的是实体零售中渠道的功能。实体零售，消费者的购买行为在专柜，所以运营成本、物流成本、货款代收结算成本是没有的；实体零售，商场自身的庞大客流，已经解决了品牌的客流问题，所以商场的扣点，其目的类似于B2C的广告，但B2C和实体相比，又多出来软硬件和呼叫中心两块成本。
所以说，如果产品的质量一样，实体60％～70％的渠道成本，和B2C60％的销售成本(广告、运营、物流、软硬件、呼叫中心、代收货款等成本)不相上下。当然，如果产品质量差一点，把生产成本控制下来，再把价格定得低一点，用VC的钱，来贴补企业亏损，B2C和实体之间，应该可以挤出10％～20％的价差，但必须强调的是，这种价差是不具备长期维持能力的。
再以百货行业为例。
知名百货品牌在给网上商城供货
如果把B2C和实体之间的各项成本结构进行分解，你会发现，“B2C比实体具有成本优势”，压根儿就是个低劣的数字游戏!时，不可能提供比诸如家乐福更低的供价，这是规矩!以目前百货给KA的30％扣点为例，网上商城在销售这些百货品牌时，它的毛利空间最多只有30％(当然，杂牌不在本文讨论之列)，但网上商城还需额外承担广告、配送、代收货款等所有的推广和运营成本。依我看，就算按照品牌的指导统一零售价进行销售，这些网上商城要盈利都略显困难，更别说还要卖得比实体更便宜点。当然，如果B2C们仗着屁股底下有美金垫着，愿意亏本挣吆喝，我们管不着。
上面这两本账一算，已经很清楚了，B2C模式事实上并不具备零售成本优势，我们姑且把它看成是创业者忽悠投资者的数字游戏，或者是投资者为了包装资本商品，编的一个美丽谎言。
反思二：B2C核心优势何在
B2C是什么?是一种具有绝对成本优势的全新商业模式!
这就是目前对B2C的主流观点。
如果说在本文探讨之前，你还持上述观点，但现在，成本没有优势了，B2C的核心优势真的只有“商业模式”这个壳了。
“商业模式”可以用来骗骗VC，VC再拿去骗骗资本市场，但企业经营却不得不落到实处，因为VC不可能养企业一辈子，迟早，B2C们需要依靠自我的供血机制。核心优势是目前B2C们不得不考虑的一个问题，核心优势决定竞争优势，竞争优势决定市场占有率，市场占有率决定品牌的持续获利能力。
挖掘一种商业模式的核心优势，需要平衡三个指标：竞争优势、赢利能力、拷贝门槛。
竞争优势
竞争优势指的是，和同业开展市场竞争时，胜算多少?B2C和实体企业相比(B2C面对的并不是增量市场，而是存量市场，说穿了，它抢的还是实体店的销售份额，所以竞争的另一方，毫无疑问是实体店)，产品不具备优势，成本不具备优势，品牌不具备优势，唯一能和实体拼一拼的，就有对市场的反应速度了。
实体领域，从产品量产到开始零售，起码需要3个月以上时间，当消费者有信息反馈时，到产品调整，又需要几个月时间，也就是说，是供应满足需求，而不是需求指导供应。
B2C则完全不同，市场信息完全是实时的，企业通过销售数据、消费者的声音，可以在第一时间调整产品供应策略，以确保我们供应的，就是消费者想要的东西。这种对市场需求的高速响应能力，是实体领域无法企及的。
赢利能力
赢利能力指的是，企业在经营过程中，是否具备持续获得利润的能力，这是对企业自身经营机制的拷问。从目前看，B2C并不具备赢利能力，因为销售成本+运营成本+生产成本+管理成本>销售额。如何赢利?必须在不影响销售的前提下，大幅压缩成本，让现金流正循环起来。B2C所有的成本里面，除了销售成本，其他成本都属于刚性成本，虽然具有边际效应，但压缩不了太多。
唯一具有压缩空间的，就是占据销售额40％以上的销售成本。压缩销售成本，但又不影响销量，对于实体店而言根本不可能，因为销量是由客流决定，要吸引更多的客流，就必须依靠资源投入。
但利用IT技术，B2C却可以做到“微成本”跟踪、维系客流，或许1个消费者第1次进入B2C网站，需要10块钱，但只要促使她留下痕迹，那么下次，我们或许可以用1毛钱，就能让她再次光顾我们的网站。赢利的机会，存在于消费者的二次光顾。
拷贝门槛
拷贝门槛，这一点最简单，也最难。优势不被拷贝?这是不可能的。中国人的学习能力，可以大言不惭地说：全世界第一!任何硬实力，包括技术，都可以被我们拷贝，譬如满大街的Phone，知道乔布斯为什么很少来中国这个全球最大的手机市场吗?他3年的心血，我们的地下工厂3个月就破解了。
硬实力可以被拷贝，软实力却永远无法超越，我们可以用最短的时间拷贝iPhone，但不可能在苹果之前就能推出3G版的*Phone。同样道理，B2C的快速反应优势，也可以成为一种制度性优势，它完全依托于B2C而存在。
分析完竞争优势、赢利能力、拷贝门槛，B2C的核心优势已经非常明显了：利用IT技术平台，通过对市场的快速响应，实现消费者贡献最大化，进而实现持续的赢利能力。
反思三：B2C营销战略“广告化”
谁说B2C营销就必须打广告?
谁说B2C打广告就必须打网络广告?
谁说打了网络广告就一定有销量?
B2C之所以让城外人觉得是个烧钱的行当，最主要的是技术人在干营销。在他们看来，营销就是广告，互联网营销就是互联网广告。于是我们看到了一个非常独特的现象：2009年这么差的年景，三大门户网站首页，铺天盖地都是B2C们的广告。但事实上，广告只是一个信息发布的工具，不能解决任何营销问题!
因为广告不能解决购买成交率的问题，广告不能解决购买客单价的问题，广告也不能解决二次购买率的问题，广告更不可能解决负利润的问题。
CTR(流量点击率)为什么只有0.5％?显而易见，这是营销诉求的问题!目前通行于B2C界的“产品+价格”的货架式广告，对有显性需求的消费者，是有效的，但对于那些没有明确需求的呢?他们自然不会去点击，没有点击就没有客流。
有显性需求的消费者，毕竟只占广告曝光总数的很小一部分，于是CTR也就只有可怜的0，5％!所以说，货架式广告，只适合在那些购物类社区网站进行投放，而在其他类型的网站，譬如门户，必须投放需求刺激类广告，只有这样，单位流量的点击率才上得去!广告费才不会被浪费!
刺激需求，并满足需求，这属于最基本的营销常识，大部分B2C人知道吗?
ECR(订单转化率)为什么只有1.5％?显而易见，这属于终端生动化问题!为什么在实体终端，成交率可以有20％、30％，而在B2C网站，只有可怜的1.5％?终端生动化工作没开展起来!
对于B2C而言，网站就是终端。想一想家乐福、大润发、易初莲花，为什么一个本来只想买瓶酱油的，出来的时候推着满满一车商品?这就是零售卖场终端生动化的威力!多点陈列!交叉陈列!集中陈列!人气地堆!收银台端架!POP海报!驻场推广……
决胜终端!这属于最基本的营销常识，大部分B2C人知道吗?
ROI(投入产出比)为什么只有1:2.57显而易见，这属于会员营销问题!消费者到了你的终端，第一次尝试性购买了你的商品，营销才刚刚开始!回访、沙龙、会员专场、积分活动、以旧换新、会员神秘礼品……在实体零售中，老会员的比例高达百分之六七十以上的，比比皆是。
老会员决定利润，这属于最基本的营销常识，大部分B2C人知道吗?