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「通路為王」。話雖如此，但與管理工廠比起來，在大陸建立通路，依然讓許多台商望而卻步。「太難了！在大陸做通路，就像是要橫跨歐洲、美洲和非洲，差別實在太大！」
大陸的通路建設有哪些吊詭之處？如何靈活因應，成功佈建具有「中國特色」的通路網路？
2010年年末，來自法國的零售業巨頭家樂福和大陸速食麵市場的「霸主」康師傅結結實實的打了一仗。「家樂福和康師傅『斷供門』事件顯示了現代零售商和通路商之間的矛盾。」波士頓諮詢公司（BCG）高級董事經理李浩說，「康師傅對中國特色通路要求有更多的話語權。」
如同血管是人體新陳代謝的通道一樣，通路是企業在市場經濟大潮中賴以生存的生命河。「通路為王」，這話一點沒錯。面對諸如家樂福這樣的通路商，即使是品牌強硬的大企業也難免為此類「博弈」傷神。在品牌競爭多元化的時代，通路在企業的市場擴張過程中發揮了越來越重要的作用，通路的暢通與否，極大地影響著企業的成敗。如果通路不暢，終端不靈，再好的產品和服務也無法到達消費者那裡。面對既龐大又豐富多樣和不斷變化的中國消費品市場，很多台商卻對建立銷售通路望而卻步。「太難了！在中國大陸做通路，就像是要橫跨歐洲、美洲和非洲，差別實在太大！」
中國大陸的通路建設有哪些吊詭之處？企業應如何靈活因應，建立通路管理的能力和優勢，成功佈建具有中國特色的通路網路？
40%消費者依賴通路行銷
BCG最近公佈的調查顯示，雖然各地市場有所不同，但是在影響消費者購買決定的各種因素中，和銷售通路相關的因素一般可占40%以上的消費決策影響力。即使在品牌拉動力十分重要的某些一線城市，由銷售通路所決定的一些購買決策因素依然影響23%左右的消費者，而在品牌意識相對薄弱的某些一二線城市，銷售通路的影響力則可能高達40% ~50%。
在高支出的消費品面前，品牌拉動力是最主要的因素。比如，消費者買一款手機，主要看是否有吸引他的品牌和產品出現。蘋果公司就是因為擁有非常好的品牌和產品，才能夠銷量不斷上升吸引消費者。在中等支出的產品中，銷售終端的執行力，也就是消費體驗占最主要的因素，比如服裝等快銷品店鋪陳列、服務水準、消費體驗，都是決定顧客購買的關鍵。而在中低支出的消費品中，產品的供應能力——也就是想買的產品是否能夠買到是最重要的一點。好比在二三線城市的小店裏買礦泉水，選什麼品牌完全取決於店裏有什麼品牌。
在中國，酒類更是典型的「通路為王」。和很多西方國家酒類占據超市重要一席的情況不同，酒館和飯店是中國酒類銷售最為重要的通路之一。
「對於酒這種消費，大部分消費者沒有忠誠度，尤其是葡萄酒，幾乎完全依賴用餐場所推薦。這時候，你喝什麼是由特定環境和場所決定的。相對而言，白酒的品牌忠誠度要高很多。」李浩表示，「消費者對於葡萄酒品牌的選擇往往依賴促銷人員的推薦。所以，一旦品牌通過各種形式的買斷，就可以獲得市場。」
BCG的調查報告顯示，在中國，有40%的消費者將購買原因歸結為與銷售通路有關的因素。這其中包括產品的供應能力、銷售通路的執行能力和品牌拉動力。這或者也是導致通路商出現亂收費和不規範市場狀況的根源所在。
複雜多樣的「中國特色」通路
「中國消費品市場的通路散亂，地區差異明顯而且複雜多樣，並存在諸多不規範和非市場性因素。因此在中國消費品市場有效控制和管理銷售通路並非易事。」李浩說，「在二三線城市可以看到，大部分傳統的銷售通路占據了高達67%的市場份額。比如一些百貨門市和小型夫妻店，而且這些通路依然是消費品行業的增長源泉。」
面對複雜多樣的「中國特色」通路，企業究竟如何才能快速占領市場？毫無疑問，擁有掌握通路、控制通路能力的零售商才是一個優秀的零售商。猶如國際巨頭可口可樂和百事可樂一樣。「現在所有超市難以相信沒有可口可樂會怎樣，一旦企業可以征服市場，就擁有了對通路的主導優勢。」李浩表示。
利用好自身優勢加大對通路的控制力並進行有效的變革，才是積極應對複雜多樣的「中國特色」通路的辦法。「你讓人家掙錢，人家就會多方面幫你競爭。」這是娃哈哈集團董事長兼總經理宗慶後對通路管理的主要觀念。2010年，宗慶後將娃哈哈的經銷商網路裂變為兩套，將一部分原來的二級批發商晉升為經銷商，在原先的三級通路外建立一套新的「經銷商——終端」的二級通路。對新晉的經銷商來說，即便是獲利空間小的老產品也因為少了流通的中間環節，而能確保一定的獲利空間。價差管理到位，通路的每個環節都有相當的利潤空間，使娃哈哈對通路一直保持著較強的控制力。
同樣擅長通路的康師傅為了滲透到城郊和城鄉交接處等通路空白地帶，甚至與經銷商共同出資買車，鋪建城郊通路，在到達終端的「最後一公里」的爭奪中獲勝。
尋找適合自己的銷售通路
儘管通路有著各種各樣的益處，但是所有這些價值，必須建立在對通路的有效組織與管理的基礎上。銷售通路是企業最重要的資產值之一，同時也是變數最大的資產。中國企業往往在通路快速發展的同時，也在快速的失去對通路的控制。
在大陸，寶潔是一個被公認為通路管理優秀的案例。寶潔與同為歐美公司且規模相當的家樂福、沃爾瑪等大型超市一直是跨界合作的「最佳拍檔」， 來到大陸市場省去了很多談判成本
「寶潔在大城市的通路商只有幾家，但覆蓋性非常強。」李浩說。控制通路也是寶潔的重要法寶。資深日化行銷專家楊華賓表示，「寶潔的通路建設是最全面、最完善、最具競爭力的。寶潔採取分檔次扁平化分銷模式，任何一個級別的經銷商直接面對寶潔公司，其通路建設也全面涉及一、二、三、四線市場。此外，寶潔在通路建設上與家樂福、沃爾瑪等大超市的配合，達到了事半功倍的效果。」
相較寶潔的成功，台資企業外交官的行銷通路模式也處處彰顯通路智慧。遵循著「商品緊跟目標客戶群」的法則，外交官打破了原有百貨商場專櫃的單一通路，針對主要客戶群為商旅人士的產品特點，外交官把門店開進了機場和五星級酒店。此外，外交官還積極拓展團購和電子商務通路。「五管齊下」的「追逐式行銷」使其業務拓展力道大大增強。
然而，無論是寶潔還是外交官都並非每個企業都可以模仿的例子，「面對不斷變化和豐富多樣的中國消費品市場，企業需要根據市場發展的階段性要求和自身產品的品類特點不斷完善和改進銷售通路。」BCG香港辦公室合夥人呂晃表示，「由於中國消費品市場的發展階段以及各個消費品品類特點的不同和多樣化，銷售通路運營管理的成功之道和側重點也必然隨之變化。企業需要謹慎權衡多種因素，建立適合自身特點的銷售通路和終端運營管理模式。」
BCG上海辦公室合夥人金偉棟分析，「中國消費品市場擁有誘人的商機，但在銷售通路方面存在許多挑戰。為了獲得成功，企業需要採取謹慎而科學的變革方案。只有制定完整持續且有效的通路變革方案，消費品企業才有可能在中國的消費品市場上取得完勝。」
大陸的通路建設有哪些吊詭之處？如何靈活因應，成功佈建具有「中國特色」的通路網路？
2010年年末，來自法國的零售業巨頭家樂福和大陸速食麵市場的「霸主」康師傅結結實實的打了一仗。「家樂福和康師傅『斷供門』事件顯示了現代零售商和通路商之間的矛盾。」波士頓諮詢公司（BCG）高級董事經理李浩說，「康師傅對中國特色通路要求有更多的話語權。」
如同血管是人體新陳代謝的通道一樣，通路是企業在市場經濟大潮中賴以生存的生命河。「通路為王」，這話一點沒錯。面對諸如家樂福這樣的通路商，即使是品牌強硬的大企業也難免為此類「博弈」傷神。在品牌競爭多元化的時代，通路在企業的市場擴張過程中發揮了越來越重要的作用，通路的暢通與否，極大地影響著企業的成敗。如果通路不暢，終端不靈，再好的產品和服務也無法到達消費者那裡。面對既龐大又豐富多樣和不斷變化的中國消費品市場，很多台商卻對建立銷售通路望而卻步。「太難了！在中國大陸做通路，就像是要橫跨歐洲、美洲和非洲，差別實在太大！」
中國大陸的通路建設有哪些吊詭之處？企業應如何靈活因應，建立通路管理的能力和優勢，成功佈建具有中國特色的通路網路？
40%消費者依賴通路行銷
BCG最近公佈的調查顯示，雖然各地市場有所不同，但是在影響消費者購買決定的各種因素中，和銷售通路相關的因素一般可占40%以上的消費決策影響力。即使在品牌拉動力十分重要的某些一線城市，由銷售通路所決定的一些購買決策因素依然影響23%左右的消費者，而在品牌意識相對薄弱的某些一二線城市，銷售通路的影響力則可能高達40% ~50%。
在高支出的消費品面前，品牌拉動力是最主要的因素。比如，消費者買一款手機，主要看是否有吸引他的品牌和產品出現。蘋果公司就是因為擁有非常好的品牌和產品，才能夠銷量不斷上升吸引消費者。在中等支出的產品中，銷售終端的執行力，也就是消費體驗占最主要的因素，比如服裝等快銷品店鋪陳列、服務水準、消費體驗，都是決定顧客購買的關鍵。而在中低支出的消費品中，產品的供應能力——也就是想買的產品是否能夠買到是最重要的一點。好比在二三線城市的小店裏買礦泉水，選什麼品牌完全取決於店裏有什麼品牌。
在中國，酒類更是典型的「通路為王」。和很多西方國家酒類占據超市重要一席的情況不同，酒館和飯店是中國酒類銷售最為重要的通路之一。
「對於酒這種消費，大部分消費者沒有忠誠度，尤其是葡萄酒，幾乎完全依賴用餐場所推薦。這時候，你喝什麼是由特定環境和場所決定的。相對而言，白酒的品牌忠誠度要高很多。」李浩表示，「消費者對於葡萄酒品牌的選擇往往依賴促銷人員的推薦。所以，一旦品牌通過各種形式的買斷，就可以獲得市場。」
BCG的調查報告顯示，在中國，有40%的消費者將購買原因歸結為與銷售通路有關的因素。這其中包括產品的供應能力、銷售通路的執行能力和品牌拉動力。這或者也是導致通路商出現亂收費和不規範市場狀況的根源所在。
複雜多樣的「中國特色」通路
「中國消費品市場的通路散亂，地區差異明顯而且複雜多樣，並存在諸多不規範和非市場性因素。因此在中國消費品市場有效控制和管理銷售通路並非易事。」李浩說，「在二三線城市可以看到，大部分傳統的銷售通路占據了高達67%的市場份額。比如一些百貨門市和小型夫妻店，而且這些通路依然是消費品行業的增長源泉。」
面對複雜多樣的「中國特色」通路，企業究竟如何才能快速占領市場？毫無疑問，擁有掌握通路、控制通路能力的零售商才是一個優秀的零售商。猶如國際巨頭可口可樂和百事可樂一樣。「現在所有超市難以相信沒有可口可樂會怎樣，一旦企業可以征服市場，就擁有了對通路的主導優勢。」李浩表示。
利用好自身優勢加大對通路的控制力並進行有效的變革，才是積極應對複雜多樣的「中國特色」通路的辦法。「你讓人家掙錢，人家就會多方面幫你競爭。」這是娃哈哈集團董事長兼總經理宗慶後對通路管理的主要觀念。2010年，宗慶後將娃哈哈的經銷商網路裂變為兩套，將一部分原來的二級批發商晉升為經銷商，在原先的三級通路外建立一套新的「經銷商——終端」的二級通路。對新晉的經銷商來說，即便是獲利空間小的老產品也因為少了流通的中間環節，而能確保一定的獲利空間。價差管理到位，通路的每個環節都有相當的利潤空間，使娃哈哈對通路一直保持著較強的控制力。
同樣擅長通路的康師傅為了滲透到城郊和城鄉交接處等通路空白地帶，甚至與經銷商共同出資買車，鋪建城郊通路，在到達終端的「最後一公里」的爭奪中獲勝。
尋找適合自己的銷售通路
儘管通路有著各種各樣的益處，但是所有這些價值，必須建立在對通路的有效組織與管理的基礎上。銷售通路是企業最重要的資產值之一，同時也是變數最大的資產。中國企業往往在通路快速發展的同時，也在快速的失去對通路的控制。
在大陸，寶潔是一個被公認為通路管理優秀的案例。寶潔與同為歐美公司且規模相當的家樂福、沃爾瑪等大型超市一直是跨界合作的「最佳拍檔」， 來到大陸市場省去了很多談判成本
「寶潔在大城市的通路商只有幾家，但覆蓋性非常強。」李浩說。控制通路也是寶潔的重要法寶。資深日化行銷專家楊華賓表示，「寶潔的通路建設是最全面、最完善、最具競爭力的。寶潔採取分檔次扁平化分銷模式，任何一個級別的經銷商直接面對寶潔公司，其通路建設也全面涉及一、二、三、四線市場。此外，寶潔在通路建設上與家樂福、沃爾瑪等大超市的配合，達到了事半功倍的效果。」
相較寶潔的成功，台資企業外交官的行銷通路模式也處處彰顯通路智慧。遵循著「商品緊跟目標客戶群」的法則，外交官打破了原有百貨商場專櫃的單一通路，針對主要客戶群為商旅人士的產品特點，外交官把門店開進了機場和五星級酒店。此外，外交官還積極拓展團購和電子商務通路。「五管齊下」的「追逐式行銷」使其業務拓展力道大大增強。
然而，無論是寶潔還是外交官都並非每個企業都可以模仿的例子，「面對不斷變化和豐富多樣的中國消費品市場，企業需要根據市場發展的階段性要求和自身產品的品類特點不斷完善和改進銷售通路。」BCG香港辦公室合夥人呂晃表示，「由於中國消費品市場的發展階段以及各個消費品品類特點的不同和多樣化，銷售通路運營管理的成功之道和側重點也必然隨之變化。企業需要謹慎權衡多種因素，建立適合自身特點的銷售通路和終端運營管理模式。」
BCG上海辦公室合夥人金偉棟分析，「中國消費品市場擁有誘人的商機，但在銷售通路方面存在許多挑戰。為了獲得成功，企業需要採取謹慎而科學的變革方案。只有制定完整持續且有效的通路變革方案，消費品企業才有可能在中國的消費品市場上取得完勝。」