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泰国正大集团旗下的正大制药集团是目前在中国医药领域研发投入领先的制药企业。近日,记者采访了正大制药集团董事长谢炳先生。
记:泰国正大集团本以农牧产业起家的,后来是如何发现医药领域的巨大商机呢?
谢:上世纪70年代末,中国实行改革开放后,正大集团在谢国民董事长带领下开始在中国投资发展。当时我任泰国正大集团驻北京办事处主任,一直关注和研究美国产业,发现它只有两个行业的增长超过两位数:军事和制药。当时正值中国改革开放,投资环境非常好,我们就开始参与到制药产业中来。到现在集团销售团队已达4000多人,每年40多亿的销售额,净利润超过10个亿。
记:谈到您个人的成就,就不能不提正大福瑞达的辉煌。作为集团领路人和决策者,您是怎样只用了10年时间,便将一个原本亏损的小企业做成了中国眼药水市场占有率第一的“标杆”企业?
谢:我们是跨国集团,在世界各地都有投资,无论在哪里投资,都要有利于当地的经济,这是我们的原则。福瑞达是从一间厂房、几台破旧设备的亏损企业,发展成现在年销售6个亿的大公司。正大的品牌,企业的文化,科技的创新,企业竞争力的打造,良好的管理机制,准确的市场定位等,使我们并购或合作的企业重新焕发出活力。
共同的利益把大家联系在一起。创造利益共享的格局是大家都希望看到的结果,但说起来容易做起来难,因为大家的利益往往一开始是不一致的,企业领导人要看到大家利益的共同之处,使之成为一条纽带,让大家在共同的利益愿景下,心往一处想,劲往一处使。同时还要给经营者创造独立自主处理问题的空间,永远保持企业的活力。要相信来自基层一线的智慧和灵活变通处理问题的能力。在正大集团“利国、利民、利企业”的“三利”原则指导下,为创造合作各方共赢的局面,正大制药在与合作伙伴共同发展中积极建立充满活力的体制和有效的员工激励机制。对于投资企业在用人上采用干部本地化的原则,除委派财务副总外,以原管理团队为基础,设计新的组织架构以制度化管理,优化了本地资源,使熟悉当地经营环境的人才充分发挥他们的优势,在稳定中求发展。共同的利益愿景和灵活的管理方式构成了我们文化的重要方面。
记:在进入中国市场之初,很多医药企业都选择了开发西药制剂的发展的战略,但正大制藥在您的带领下,选择了大家都不看好的“中药西制”战略,这在正大制药的成长发展中起到了哪些作用?
谢:上世纪70年代末,中国的药品大都为汤剂或者药丸,样子难看又很难饮用,但非常有效。我就考虑改变它的两个问题:一是改变方便度和外观,使便于饮用;二是解决中药见效慢的问题。后来成为著名的“中药西制”。这一战略在正大制药的成长发展中起到了非常重要的作用,使正大制药有了自己的核心竞争力。
记:中国市场和国际市场的份额分别占到正大制药集团整体业绩的多少?是否符合公司之前对这两个市场的预期?
谢:我们每一年的增长都超过预期,增长幅度基本都在30%以上。正大制药的市场份额,目前主要还是在中国。
记:对于医药企业来说,新药研发能力的高低直接决定着企业的生存和经营能力,正大制药每年在医药研发方面的费用占到集团净利润的多少?投入比例相对于跨国制药巨头而言,是什么情况?
谢:公司制定计划,每年销售收入的8%用在投入研发,研发投入前期进行多方评估,我们看到有机会才做,才会投入。
就中国来说,目前医药行业如此大规模投入研发的企业非常少,正大制药是大规模投入研发的民营医药集团之一。
国外的医药企业为提高竞争力,把研发投入门槛拉得非常高。如美国投入10几个亿才出来一个新药,要8—12年才能研制成功,这在中国没有任何一家公司负担的起,因为西方有好的金融市场来支持他研发投入。还有就是中国药品价格很低,比如美国一个新药通过临床卖到1、2个亿,一期卖到3、4个亿,二期更高,第三期可以卖到10几个亿,后期回报会非常高,这在中国也不可能,无法和西方比。
我们要正视这些问题,找到适合自己的路。比如通过收购、兼并或与其他企业合作,规避这种规模竞争力等。另外,就是产品,我们是新产品上市最多的公司之一,目前正大制药有22个新产品在市场上,有88个新产品处于不同研发阶段,这是支撑着我们未来发展的核心竞争力。我们有自己的优势,像北京泰德的静脉注射剂是目前中国唯一一家可以出口到日本的注射剂。我们去年还在日本收购了一家研发机构。
记:有观点认为,目前的中国医药研发企业还处于低利润率和低端化发展的阶段,更多的是在为外资医药巨头做一些研发外包服务。对此您怎么看?
谢:现在中国的研发水平并不比国外差太多,只是中国的资金没那么充足,中国企业不爱把钱花在研发上,尤其是国企。这和新药研发投入大、周期长有关。现在中国医药行业的研发,主要靠国家研究院和民营企业。
通常国外公司一个新药投入8—12个亿,但是过3—5年,别人就会避开他的专利,研制出有同等疗效的新药,导致他的使用周期越来越短,影响他的利润收益。为减低成本,就把研发放到低成本国家去;或是他们研发中途解散的人员,来到中国继续研发,成果出来后再卖给国外……但这样有利于中国,会带来好的技术。
记:自中国新医改方案公布后,很多跨国医药巨头都将战略重心瞄向了中国的基层医疗市场,并纷纷制定了战略规划和目标。正大制药面临怎样的机会?竞争如何?有何计划和目标?
谢:城市化建设是中国的发展方向,中国医药市场是最激烈的,新型农村合作医疗政策出台后,国内、国外的大公司都积极参与进来竞争,所以,正大制药、中国的制药企业,是在和国际医药巨头同台竞争。我们会生产出更多又好又便宜的药。
记:泰国正大集团本以农牧产业起家的,后来是如何发现医药领域的巨大商机呢?
谢:上世纪70年代末,中国实行改革开放后,正大集团在谢国民董事长带领下开始在中国投资发展。当时我任泰国正大集团驻北京办事处主任,一直关注和研究美国产业,发现它只有两个行业的增长超过两位数:军事和制药。当时正值中国改革开放,投资环境非常好,我们就开始参与到制药产业中来。到现在集团销售团队已达4000多人,每年40多亿的销售额,净利润超过10个亿。
记:谈到您个人的成就,就不能不提正大福瑞达的辉煌。作为集团领路人和决策者,您是怎样只用了10年时间,便将一个原本亏损的小企业做成了中国眼药水市场占有率第一的“标杆”企业?
谢:我们是跨国集团,在世界各地都有投资,无论在哪里投资,都要有利于当地的经济,这是我们的原则。福瑞达是从一间厂房、几台破旧设备的亏损企业,发展成现在年销售6个亿的大公司。正大的品牌,企业的文化,科技的创新,企业竞争力的打造,良好的管理机制,准确的市场定位等,使我们并购或合作的企业重新焕发出活力。
共同的利益把大家联系在一起。创造利益共享的格局是大家都希望看到的结果,但说起来容易做起来难,因为大家的利益往往一开始是不一致的,企业领导人要看到大家利益的共同之处,使之成为一条纽带,让大家在共同的利益愿景下,心往一处想,劲往一处使。同时还要给经营者创造独立自主处理问题的空间,永远保持企业的活力。要相信来自基层一线的智慧和灵活变通处理问题的能力。在正大集团“利国、利民、利企业”的“三利”原则指导下,为创造合作各方共赢的局面,正大制药在与合作伙伴共同发展中积极建立充满活力的体制和有效的员工激励机制。对于投资企业在用人上采用干部本地化的原则,除委派财务副总外,以原管理团队为基础,设计新的组织架构以制度化管理,优化了本地资源,使熟悉当地经营环境的人才充分发挥他们的优势,在稳定中求发展。共同的利益愿景和灵活的管理方式构成了我们文化的重要方面。
记:在进入中国市场之初,很多医药企业都选择了开发西药制剂的发展的战略,但正大制藥在您的带领下,选择了大家都不看好的“中药西制”战略,这在正大制药的成长发展中起到了哪些作用?
谢:上世纪70年代末,中国的药品大都为汤剂或者药丸,样子难看又很难饮用,但非常有效。我就考虑改变它的两个问题:一是改变方便度和外观,使便于饮用;二是解决中药见效慢的问题。后来成为著名的“中药西制”。这一战略在正大制药的成长发展中起到了非常重要的作用,使正大制药有了自己的核心竞争力。
记:中国市场和国际市场的份额分别占到正大制药集团整体业绩的多少?是否符合公司之前对这两个市场的预期?
谢:我们每一年的增长都超过预期,增长幅度基本都在30%以上。正大制药的市场份额,目前主要还是在中国。
记:对于医药企业来说,新药研发能力的高低直接决定着企业的生存和经营能力,正大制药每年在医药研发方面的费用占到集团净利润的多少?投入比例相对于跨国制药巨头而言,是什么情况?
谢:公司制定计划,每年销售收入的8%用在投入研发,研发投入前期进行多方评估,我们看到有机会才做,才会投入。
就中国来说,目前医药行业如此大规模投入研发的企业非常少,正大制药是大规模投入研发的民营医药集团之一。
国外的医药企业为提高竞争力,把研发投入门槛拉得非常高。如美国投入10几个亿才出来一个新药,要8—12年才能研制成功,这在中国没有任何一家公司负担的起,因为西方有好的金融市场来支持他研发投入。还有就是中国药品价格很低,比如美国一个新药通过临床卖到1、2个亿,一期卖到3、4个亿,二期更高,第三期可以卖到10几个亿,后期回报会非常高,这在中国也不可能,无法和西方比。
我们要正视这些问题,找到适合自己的路。比如通过收购、兼并或与其他企业合作,规避这种规模竞争力等。另外,就是产品,我们是新产品上市最多的公司之一,目前正大制药有22个新产品在市场上,有88个新产品处于不同研发阶段,这是支撑着我们未来发展的核心竞争力。我们有自己的优势,像北京泰德的静脉注射剂是目前中国唯一一家可以出口到日本的注射剂。我们去年还在日本收购了一家研发机构。
记:有观点认为,目前的中国医药研发企业还处于低利润率和低端化发展的阶段,更多的是在为外资医药巨头做一些研发外包服务。对此您怎么看?
谢:现在中国的研发水平并不比国外差太多,只是中国的资金没那么充足,中国企业不爱把钱花在研发上,尤其是国企。这和新药研发投入大、周期长有关。现在中国医药行业的研发,主要靠国家研究院和民营企业。
通常国外公司一个新药投入8—12个亿,但是过3—5年,别人就会避开他的专利,研制出有同等疗效的新药,导致他的使用周期越来越短,影响他的利润收益。为减低成本,就把研发放到低成本国家去;或是他们研发中途解散的人员,来到中国继续研发,成果出来后再卖给国外……但这样有利于中国,会带来好的技术。
记:自中国新医改方案公布后,很多跨国医药巨头都将战略重心瞄向了中国的基层医疗市场,并纷纷制定了战略规划和目标。正大制药面临怎样的机会?竞争如何?有何计划和目标?
谢:城市化建设是中国的发展方向,中国医药市场是最激烈的,新型农村合作医疗政策出台后,国内、国外的大公司都积极参与进来竞争,所以,正大制药、中国的制药企业,是在和国际医药巨头同台竞争。我们会生产出更多又好又便宜的药。