论文部分内容阅读
很多传统企业认为已经拥有非常可靠的方法，特别是来自大型企业的几近相同的需求洞察流程，他们为产品需求的洞察设置了一系列非常严谨的方法、目标、计划、问卷、统计、模型、细分标准。
关键的问题在于：这些使用了很多年的工具和方法，非常适合于已知的商业模式和已知的需求，适合于延续性创新。传统的需求调研方法并不适合具有高度不确定性的移动互联网时代，也不适合于颠覆性创新——移动互联网时代连需求都不确定，如何用统一的方法去套用？
连工业革命的福特都难以调研出消费者到底需要马车还是汽车，你还指望今天千变万化的需求、高度不确定性的问题，能够被你几张调查问卷搞定？醒醒吧！痴心妄想！
走出办公室
如果你没有乔布斯大师的灵性和才气，那么你就必须遵循一个“探索发现”的模型。所谓的“探索发现”模型，就是抛弃传统的产品需求洞察方法，用不停的迭代方式去实现从“未知”到“已知”、“从不确定”到“确定”的转变。
探索需求的方式不是去找调查公司，不是去找专家，不是去发调查问卷。最好的方式是，亲自走出办公室，从潜在客户那里了解深刻、个性化、第一手的需求信息，而不是在此之前，就急于明确发展方向和具体的产品方案。
企业越接近互联网化，优化、测试需求、迭代产品和完善解决方案的速度就越快。我们需要一种新的流程去测试需求、优化产品，以适应移动互联网所带来的新自由。
在高度不确定的互联网时代，人们很难一开始就会做对，最终的成功和开始的设想会相差很远。成功取决于不断的实验直到你找到一个有效的方法为止。
如果在移动互联网时代，想通过一个方法帮你清楚地预测未来，简直是在浪费时间，甚至还会误入歧途。一切预测都是瞎猜，移动互联网时代很多东西是高度不确定性的，根本没有预测的可能。
互联网时代的需求寻求之道，应该依靠自身所处的特定环境，准备为各种可能的需求做实验，从而找到支点做好准备。“硅谷创业之父”史蒂夫-布兰克的“客户发展法”与“破坏性创新之父”克里斯坦森的“任务需求”理论以及麦克米伦的“探索发现”模型，都在讲述同样一个事情：快速搜集消费者对需求、对原型产品的所有反馈信息。
这些方式在互联网时代，几乎可以完全以实时的方式进行修改测试，对产品进行迭代和优化，然后继续调整，直到找到真正的需求为止。
互联网化的需求和产品已经可以采取等同于新兴互联网企业的“互联网速度”，让传统的实体领域也具备速度的竞争优势。传统企业必须放弃过去已经非常成功的需求调查方法，应该坚持不懈地探索对需求的确认，并且在探索的过程中对经过验证的需求进行实时调整和改进。
测试需求在消费者群体中的各种反应，特点对消费者的适应程度，走上一条可重复、可升级的互联网化的需求探索之路。
传统的新产品导入模式互联网化之错误
Webvan是一家美国的网上杂货零售商，曾经一度非常著名。Webvan的商业模式很简单，用户在网上订杂货，用自有物流配送到户。他的创始人和投资商都是非常著名的人物。公司从1999年6月2日开始面对旧金山地区营业，1999年11月上市，融资近4亿美元，上市第一天，公司最高市值一度冲到76亿美元。
Webvan迅速在8个城市区域开展业务，初期商品平均价格比超市低5%，并对超过50美元的订单免运费。Webvan利用大笔资金建成多个超过3万平方米的单体仓库，每个仓库投资超过3000万美金，里面有总长超过5英里的传送带和价值300万美金的电线。但是遗憾的是在2001年该公司破产了。
2010年，某时尚服饰集团旗下的购物网站上线，该网站集合了网络购物、时尚资讯和互动社区等多个板块，高峰日销售超过30万元。但最终结果是投资6000多万元后于2011年收场。
2013年4月，以经营生鲜农产品著称的某大型超市上线自己的生鲜类电商网站，2013年6月该超市官网的标签已被撤去，网站也已经无法访问。
2012年8月，国内某家居品牌旗下网上购物商城宣布开始公测，逐步投入运营。在上线运营的半年内，该商城交易额仅为4万元左右，但先期投入已达2亿元。2013年3月份该商城全新改版。
从这些传统企业互联网化或者新兴企业血淋淋的案例中可以看到我们传统视角的需求洞察存在的问题。
根本不清楚客户需要什么。所有的需求都建立在假设的基础上，而这些假设根本就没有得到客户验证。
企业根本不知道产品特征是否符合消费者的需求。根本没有做测试，你并不清楚产品的哪些特征具有吸引力。当把已经成型的产品交付给消费者的时候，再改正已经是不可避免的问题了。
把假设当做真实需求。殊不知假设就是瞎猜，移动互联网时代的需求，一定要运行“假设、测试、学习、迭代”的流程。以前，消费者的问题、麻烦、需求、产品特征都已知的情况下，你只管好好执行即可。但是在不确定性的环境之下，最好还是老老实实地执行探索与发现的模型。
仔细观察用户
开始用新的视角去观察用户吧，看看他们购买产品是为了解决什么任务：买一堆坚果并非是为了满足自己的口腹之欲，是为了解决无聊生活，是为了欢聚，还是为了去关爱一个人？
学会发现出人意料或者异常的事物。印度的塔塔观察一家人在雨中挤在两轮摩托车上的不安全，于是想开发一种低价的汽车；塔塔汽车发现摩托车并不是在4S店出售，而是在周日的农贸市场或者菜市场销售，于是开始在菜市场卖汽车。
寻找机会去留意新环境之下的新变通方案。网络订餐opentable.com创始人的老婆希望能够在一家中意的餐厅订位，几个小时都没有成功，于是她萌发了创造一个在线应用程序的想法；Netflix（奈飞）的创始人因租用影碟被罚款怕被老婆骂，痛恨之余创办了Netflix公司。 融入消费者的生活形态之中。某手机网站在足球锦标赛期间做了一次促销活动，站点负责人不明白为什么用户待不了几分钟就走了，观察之后，谜底终于揭晓。需求就是那么简单，但是必须通过观察才能得到——消费者都是在电视插播广告的时候访问一下网站，而球赛一结束，他们会马上回到电视机前面，根本不管你什么促销活动，就是地震、天下刀子他们都要把球赛看完，他们呐喊的时候根本不在意什么网站App的。
去观察吧，一旦走进现实环境，你就会发现影响用户需求的因素是如此之多，超出我们的想象。
大家在排队等车的时候会试用手机App继续购物，但是这个过程随时都会被打断；在开放式的办公室，如果一个有意思的话题顺风传入耳朵，所有人都会把耳朵竖起来，而不再关注刚刚打开的网站。
一本书太厚了，消费者根本不愿意去买，因为这是一个很大的心理负担，在碎片化的时代，我都无法浏览完朋友圈，也不一定看得完书，此时会产生负罪感——所以为什么这本书是三部曲，因为太厚了。
孩子们看动画片的时候很安静，所以妈妈们网上购物最好在30分钟以内搞定，因为孩子看太长时间电视毕竟不好。
这些因素你都观察到了吗？
代入成为用户
发现需求、探索需求以及寻找到需求，必须具备三个基本的要素。
洞察：从消费者的生活中进行学习，掌握他们的生活形态，熟悉他们的生活情境。
观察：关注人们没有做的，倾听人们没说出来的。
换位思考：在对方的位置上考虑问题。
这一切都需要自己首先变成用户——Netflix公司的增长率开始并不是很高，直到自己成为用户。有一次Netflix公司发觉一个地区的用户数增长非常快，而其他地区的用户数增长却很慢。代入用户后才知道，原来增长率高的地方，DVD的配送中心就在此地，当天就能到达，甚至循环。而其他地方却需要更长的时间才能得到。
需求产生的竞争力、形成竞争优势的关键环节，就那么一点点，真正的差异化是那么不容易察觉。当Netflix公司代入到消费者中，发现高效、便捷、快速到达是消费者的体验最关心的，Netflix公司于是快速调转船头、迅速转型，直到形成新的核心竞争力。
我们通过换位思考建立起洞察力的桥梁——通过别人的眼睛来看世界，通过别人的经历来理解世界，通过别人的情绪来感知世界的一种努力。
开始代入你的用户，在用户的自然生存环境中对其进行观察，并从其行为中获得洞察；进行换位思考，而不是以统计学家冷静超然的态度对用户进行分析。
开始代入你的用户，与其他用户进行沟通，把对市场的理解延伸到社群的互动之中。把用户当做活生生的朋友吧！去沟通、去交流、去观察，这并不是一种营销工具，而是帮助人们明确自身真实需求，对潜伏的需求不再一知半解是行之有效的办法。
把用户当朋友一样代入
欧洲之星（Eurostar）是一条连接英国伦敦圣潘可拉斯车站与法国巴黎（北站）、里尔以及比利时布鲁塞尔（南站）的高速铁路。只有自己亲自做N趟车，通过把自己当做用户代入情景，或者把用户当做朋友代入消费场景，欧洲之星才区隔了重要客户的组成。
公务出差人员的需求：他们需要节约时间——约见客人，招待客户，频繁出行；他们需要安静的环境，在列车上收发邮件、起草文件、审阅资料，谁愿意周围有蹦蹦跳跳的小孩或者亲昵的情侣打扰？这些用户需要单独的车厢。
而对于大包小包的旅游人士，就需要给予另外的车厢，包括报纸杂志、正餐、饮料，甚至孩子的玩具等。
通过和顾客当朋友，代入用户，对不同的用户角色，以及欧洲之星的任务进行解答，并拿出了商务车厢和休闲车厢的解决方案，结果欧洲之星整体票务的销售情况都有了大幅度转变。
只有代入用户，你才会知道手机的包装盒那么结实是为了对抗物流运输的需求；你会发觉拆包裹的时候需要一个小塑料刀；你还会发现原来吃坚果的时候还需要一个垃圾袋……
关键的问题在于：这些使用了很多年的工具和方法，非常适合于已知的商业模式和已知的需求，适合于延续性创新。传统的需求调研方法并不适合具有高度不确定性的移动互联网时代，也不适合于颠覆性创新——移动互联网时代连需求都不确定，如何用统一的方法去套用？
连工业革命的福特都难以调研出消费者到底需要马车还是汽车，你还指望今天千变万化的需求、高度不确定性的问题，能够被你几张调查问卷搞定？醒醒吧！痴心妄想！
走出办公室
如果你没有乔布斯大师的灵性和才气，那么你就必须遵循一个“探索发现”的模型。所谓的“探索发现”模型，就是抛弃传统的产品需求洞察方法，用不停的迭代方式去实现从“未知”到“已知”、“从不确定”到“确定”的转变。
探索需求的方式不是去找调查公司，不是去找专家，不是去发调查问卷。最好的方式是，亲自走出办公室，从潜在客户那里了解深刻、个性化、第一手的需求信息，而不是在此之前，就急于明确发展方向和具体的产品方案。
企业越接近互联网化，优化、测试需求、迭代产品和完善解决方案的速度就越快。我们需要一种新的流程去测试需求、优化产品，以适应移动互联网所带来的新自由。
在高度不确定的互联网时代，人们很难一开始就会做对，最终的成功和开始的设想会相差很远。成功取决于不断的实验直到你找到一个有效的方法为止。
如果在移动互联网时代，想通过一个方法帮你清楚地预测未来，简直是在浪费时间，甚至还会误入歧途。一切预测都是瞎猜，移动互联网时代很多东西是高度不确定性的，根本没有预测的可能。
互联网时代的需求寻求之道，应该依靠自身所处的特定环境，准备为各种可能的需求做实验，从而找到支点做好准备。“硅谷创业之父”史蒂夫-布兰克的“客户发展法”与“破坏性创新之父”克里斯坦森的“任务需求”理论以及麦克米伦的“探索发现”模型，都在讲述同样一个事情：快速搜集消费者对需求、对原型产品的所有反馈信息。
这些方式在互联网时代，几乎可以完全以实时的方式进行修改测试，对产品进行迭代和优化，然后继续调整，直到找到真正的需求为止。
互联网化的需求和产品已经可以采取等同于新兴互联网企业的“互联网速度”，让传统的实体领域也具备速度的竞争优势。传统企业必须放弃过去已经非常成功的需求调查方法，应该坚持不懈地探索对需求的确认，并且在探索的过程中对经过验证的需求进行实时调整和改进。
测试需求在消费者群体中的各种反应，特点对消费者的适应程度，走上一条可重复、可升级的互联网化的需求探索之路。
传统的新产品导入模式互联网化之错误
Webvan是一家美国的网上杂货零售商，曾经一度非常著名。Webvan的商业模式很简单，用户在网上订杂货，用自有物流配送到户。他的创始人和投资商都是非常著名的人物。公司从1999年6月2日开始面对旧金山地区营业，1999年11月上市，融资近4亿美元，上市第一天，公司最高市值一度冲到76亿美元。
Webvan迅速在8个城市区域开展业务，初期商品平均价格比超市低5%，并对超过50美元的订单免运费。Webvan利用大笔资金建成多个超过3万平方米的单体仓库，每个仓库投资超过3000万美金，里面有总长超过5英里的传送带和价值300万美金的电线。但是遗憾的是在2001年该公司破产了。
2010年，某时尚服饰集团旗下的购物网站上线，该网站集合了网络购物、时尚资讯和互动社区等多个板块，高峰日销售超过30万元。但最终结果是投资6000多万元后于2011年收场。
2013年4月，以经营生鲜农产品著称的某大型超市上线自己的生鲜类电商网站，2013年6月该超市官网的标签已被撤去，网站也已经无法访问。
2012年8月，国内某家居品牌旗下网上购物商城宣布开始公测，逐步投入运营。在上线运营的半年内，该商城交易额仅为4万元左右，但先期投入已达2亿元。2013年3月份该商城全新改版。
从这些传统企业互联网化或者新兴企业血淋淋的案例中可以看到我们传统视角的需求洞察存在的问题。
根本不清楚客户需要什么。所有的需求都建立在假设的基础上，而这些假设根本就没有得到客户验证。
企业根本不知道产品特征是否符合消费者的需求。根本没有做测试，你并不清楚产品的哪些特征具有吸引力。当把已经成型的产品交付给消费者的时候，再改正已经是不可避免的问题了。
把假设当做真实需求。殊不知假设就是瞎猜，移动互联网时代的需求，一定要运行“假设、测试、学习、迭代”的流程。以前，消费者的问题、麻烦、需求、产品特征都已知的情况下，你只管好好执行即可。但是在不确定性的环境之下，最好还是老老实实地执行探索与发现的模型。
仔细观察用户
开始用新的视角去观察用户吧，看看他们购买产品是为了解决什么任务：买一堆坚果并非是为了满足自己的口腹之欲，是为了解决无聊生活，是为了欢聚，还是为了去关爱一个人？
学会发现出人意料或者异常的事物。印度的塔塔观察一家人在雨中挤在两轮摩托车上的不安全，于是想开发一种低价的汽车；塔塔汽车发现摩托车并不是在4S店出售，而是在周日的农贸市场或者菜市场销售，于是开始在菜市场卖汽车。
寻找机会去留意新环境之下的新变通方案。网络订餐opentable.com创始人的老婆希望能够在一家中意的餐厅订位，几个小时都没有成功，于是她萌发了创造一个在线应用程序的想法；Netflix（奈飞）的创始人因租用影碟被罚款怕被老婆骂，痛恨之余创办了Netflix公司。 融入消费者的生活形态之中。某手机网站在足球锦标赛期间做了一次促销活动，站点负责人不明白为什么用户待不了几分钟就走了，观察之后，谜底终于揭晓。需求就是那么简单，但是必须通过观察才能得到——消费者都是在电视插播广告的时候访问一下网站，而球赛一结束，他们会马上回到电视机前面，根本不管你什么促销活动，就是地震、天下刀子他们都要把球赛看完，他们呐喊的时候根本不在意什么网站App的。
去观察吧，一旦走进现实环境，你就会发现影响用户需求的因素是如此之多，超出我们的想象。
大家在排队等车的时候会试用手机App继续购物，但是这个过程随时都会被打断；在开放式的办公室，如果一个有意思的话题顺风传入耳朵，所有人都会把耳朵竖起来，而不再关注刚刚打开的网站。
一本书太厚了，消费者根本不愿意去买，因为这是一个很大的心理负担，在碎片化的时代，我都无法浏览完朋友圈，也不一定看得完书，此时会产生负罪感——所以为什么这本书是三部曲，因为太厚了。
孩子们看动画片的时候很安静，所以妈妈们网上购物最好在30分钟以内搞定，因为孩子看太长时间电视毕竟不好。
这些因素你都观察到了吗？
代入成为用户
发现需求、探索需求以及寻找到需求，必须具备三个基本的要素。
洞察：从消费者的生活中进行学习，掌握他们的生活形态，熟悉他们的生活情境。
观察：关注人们没有做的，倾听人们没说出来的。
换位思考：在对方的位置上考虑问题。
这一切都需要自己首先变成用户——Netflix公司的增长率开始并不是很高，直到自己成为用户。有一次Netflix公司发觉一个地区的用户数增长非常快，而其他地区的用户数增长却很慢。代入用户后才知道，原来增长率高的地方，DVD的配送中心就在此地，当天就能到达，甚至循环。而其他地方却需要更长的时间才能得到。
需求产生的竞争力、形成竞争优势的关键环节，就那么一点点，真正的差异化是那么不容易察觉。当Netflix公司代入到消费者中，发现高效、便捷、快速到达是消费者的体验最关心的，Netflix公司于是快速调转船头、迅速转型，直到形成新的核心竞争力。
我们通过换位思考建立起洞察力的桥梁——通过别人的眼睛来看世界，通过别人的经历来理解世界，通过别人的情绪来感知世界的一种努力。
开始代入你的用户，在用户的自然生存环境中对其进行观察，并从其行为中获得洞察；进行换位思考，而不是以统计学家冷静超然的态度对用户进行分析。
开始代入你的用户，与其他用户进行沟通，把对市场的理解延伸到社群的互动之中。把用户当做活生生的朋友吧！去沟通、去交流、去观察，这并不是一种营销工具，而是帮助人们明确自身真实需求，对潜伏的需求不再一知半解是行之有效的办法。
把用户当朋友一样代入
欧洲之星（Eurostar）是一条连接英国伦敦圣潘可拉斯车站与法国巴黎（北站）、里尔以及比利时布鲁塞尔（南站）的高速铁路。只有自己亲自做N趟车，通过把自己当做用户代入情景，或者把用户当做朋友代入消费场景，欧洲之星才区隔了重要客户的组成。
公务出差人员的需求：他们需要节约时间——约见客人，招待客户，频繁出行；他们需要安静的环境，在列车上收发邮件、起草文件、审阅资料，谁愿意周围有蹦蹦跳跳的小孩或者亲昵的情侣打扰？这些用户需要单独的车厢。
而对于大包小包的旅游人士，就需要给予另外的车厢，包括报纸杂志、正餐、饮料，甚至孩子的玩具等。
通过和顾客当朋友，代入用户，对不同的用户角色，以及欧洲之星的任务进行解答，并拿出了商务车厢和休闲车厢的解决方案，结果欧洲之星整体票务的销售情况都有了大幅度转变。
只有代入用户，你才会知道手机的包装盒那么结实是为了对抗物流运输的需求；你会发觉拆包裹的时候需要一个小塑料刀；你还会发现原来吃坚果的时候还需要一个垃圾袋……