在Google，对于如何管理“知识型员工”，我们认为管理学大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)深谙其道。毕竟，是德鲁克1959年发明了“知识型员工”一词。德鲁克说，知识型员工相信自己是为效率而工作，绝不是简单地想朝九坐到晚五。而真正聪明的公司则能“为知识型员工排忧解难，让他们的才智发挥得淋漓尽致”。
　　成功的公司才能吸引最好的人才，而只有吸引到最好的人才，才是“能在未来25年中保持竞争优势的惟一的、最大的因素”。
　　我们Google一直在寻求这种优势。对于“知识型员工”的管理问题，我们非常重视，因为如果管理不当，公司将被淘汰出局。
　　为了避免出局，我们一方面吸收别人的经验，一方面自己不断总结。目前主要有如下10条。
　　一、由委员会负责招聘：了解Google的人知道，要进入Google，至少要通过六个人的面试。这六位面试官都是我们的经理，或者所应聘职位的员工。我们称他们为招聘委员会，在委员会里，每个人说话都算数，这样既能使整个招聘过程更加公平，又能步步拔高录用标准。虽然费点时间，但我们认为值得。因为如果你招到一个非常优秀的人才，再让他也积极地招聘，就能招到更多更优秀的人，然后就会拥有一个人才库，并形成一个良性循环。我们从公司成立之初就坚持这一原则，如今收益匪浅。
　　二、为他们排忧解难：就像德鲁克说的，成功的公司应该为知识型员工排忧解难，扫除他们前进的障碍，包括工作上的和生活上的。在Google，我们不仅给员工提供附加福利，还有一流的食堂、体育馆、洗衣房、按摩室、美发室、洗车房、干洗店，以及小区公共汽车。总之，不辞辛苦的工程师们生活中需要什么，我们都尽可能提供。这对Google也很合算，因为这样一来，他们会有更多的时间，更好的心情去编程。
　　三、组成团队：我们不支持单打独斗。在Google，几乎每个项目都是小组项目，而且小组与小组之间还要交流。具体到交流方式，最好的办法就是让他们都近在咫尺。所以，所有Google员工都在用一个办公室，谁有问题想交流，不用打电话，不用发邮件，可以直接到座位上谈，也可以到办公室商量。Google提供好多办公室，他们讨论什么问题都方便。连我作为CEO刚来时，都要在这超大的办公室先工作几个月。
　　四、方便协调：除了当面交流，每位Google人每周都要通过邮件发个简报，汇报一下上周的工作进展，这样使整个团队都互通有无，便于协调流程。
　　五、真心喜欢，身体力行：如果自己都不喜欢公司的产品，怎么能指望消费者喜欢?所以Google员工是Google各种软件与服务最早的、最忠实的拥趸。最典型的当然就是Google网，另外还有内部网。Gmail之所以取得成功，就是因为推出之前，Google员工们已经试用了好几个月。
　　六、鼓励创新：我们相信每个人都有创造力，所以不为员工布置所有工作，而是给他们留出20％的时间，用于开发自选项目。当然，对自选项目也不是一点不审查。这里宣布一个小秘密，我们有一个专门的创意邮箱，谁有创意就发进去，大家也都能看，都能评价。这样，Google就能不断得到新创意，而且到高层的创意基本上都是筛选过的。
　　七、统一认识：现代能书写神话的企业，通常都有一个特别英明的决策者，像英雄一样。但我们一直坚信，“群众有大智慧”，所以在做任何大的决策之前，都会充分听取员工的意见。在Google，经理都是观点收集者，而不是发号施令者。统一认识有时费时间，但有助于团队的忠诚与决策的理性。
　　八、勿以恶小而为之：这是Google两位创始人佩奇与布林的口号，我也非常喜欢。关于这个口号，已经说过很多，但我想再强调的是，我们是认真的，我们真的以此为准则，尤其是管理层。有谁觉得不可行就提出来，我们会努力营造一个充满包容，相互尊重的工作氛围，但绝不想整个办公室都是好好先生。
　　九、用数据说话：在Google，几乎每一项决策都以数据分析为基础。我们建立很多管理信息的系统，不仅有大的互联网，还有内部网。我们有几十个专业的分析师，专门分析数据，探寻方向。每个项目都有大量的在线“仪表盘”，从中能清楚地看到我们当前已经走到哪一步。
　　十、有效交流：每周五，Google都会开一个员工大会，会上有食物，有饮料。当然，主要还是公布新规定，介绍新情况，大家聊聊天。这样，经理知道员工在想什么，反之亦然。这种交流已经让Google避免或弥补不少严重疏漏，而我们仍在探寻更好的，更有效的交流方式。与外人设想的不同，Google认为，一个值得信任的团队才是忠实的团队，是信任带来忠实，而不是倒过来。
　　Google的黄金法则不止这10条，还有很多。当然，再好的公司也会有问题。成功者与失败者的区别不是有没有问题，而是能不能解决，如何解决。